領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次.pdf
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2020年1月22日
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領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次，這是一本教你如何正確進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的，全書一共分為五大部分，讀者可以在這里學(xué)習(xí)到關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的各種知識，讓你更好的領(lǐng)導(dǎo)員工。
領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次介紹
真正的領(lǐng)導(dǎo)力不在于擁有一個職位或頭銜。事實上，被賦予某個領(lǐng)導(dǎo)職位只是領(lǐng)導(dǎo)力5個層次中的個層次。要想成為老板層面的，要想使員工追隨你不是因為他們不得不聽你的那么你必須掌握投資于人并鼓舞他們的能力，為了實現(xiàn)個人角色的進(jìn)步突破你必須卓有成效地領(lǐng)導(dǎo)并建立一個富有生產(chǎn)力的團(tuán)隊。你還必須幫助他人提升自我技能進(jìn)而使他們成長為新一代。如果你具備了上述技能與奉獻(xiàn)精神，你就攀登上了領(lǐng)導(dǎo)力的層次。如此你的影響力將澤被深遠(yuǎn)使更多人為之受益。
領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次作者
約翰·麥克韋(JohC. Maxwell)是享譽球的領(lǐng)導(dǎo)力師、演與作。他的著述已銷售超過2000萬冊。
麥克韋博士也是非盈利組織EOUIP的創(chuàng)始，該組織已經(jīng)在世界126和地區(qū)培訓(xùn)了超過500萬名。每年，他都要向不同組織的表演.這些組織涵蓋《財富》球500強(qiáng)企業(yè)，外，橄欖球聯(lián)盟，西點校以及聯(lián)合等等。
作為《商業(yè)周刊》《紐約報》，與《華街日報》三知名媒體選出的書作者，麥克韋著述超過100萬冊的已經(jīng)有3本：《領(lǐng)導(dǎo)力21則》《領(lǐng)導(dǎo)EQ》與《21質(zhì)》�！额I(lǐng)導(dǎo)力的5層次》是他的較作品。
領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次目錄
1、領(lǐng)導(dǎo)力的層次——職位
2、領(lǐng)導(dǎo)力的第二層次——認(rèn)同
3、領(lǐng)導(dǎo)力的第三層次——生產(chǎn)
4、領(lǐng)導(dǎo)力的第四層次——立人
5、領(lǐng)導(dǎo)力的第五層閃--特質(zhì)
EQUIP的五大原則
1.以全球化視角思考
2.評價我們的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略
3.創(chuàng)造資源
4.培養(yǎng)伙伴式的教練者、合作者和捐贈者
5.教會領(lǐng)導(dǎo)者去培養(yǎng)后起之秀
領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次截圖
北京市版權(quán)局著作權(quán)合同登記 圖字：01-2011-7178號
圖書在版編目(CIP)數(shù)據(jù)
領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次(美)麥克斯韋爾 著；任世杰 譯.—北京：金城出版
社，2012.1
書名原文:The Five Levels of Leadership
ISBN 978-7-80251-608-3
Ⅰ.①領(lǐng)… Ⅱ.①麥…②任… Ⅲ.①領(lǐng)導(dǎo)學(xué) Ⅳ.①C933
中國版本圖書館CIP數(shù)據(jù)核字(2011)第254440號
□中國大陸中文簡體字版出版?2012金城出版社
□全球中文簡體字版版權(quán)為世文出版(中國)有限公司所有
領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次
作 者:[美]約翰?麥克斯韋爾
譯 者:任世杰
責(zé)任編輯:方小麗
開 本:787毫米×1092毫米 116
印 張:15 字 數(shù):143千字
版 次:2012年1月第1版 2012年1月第1次印刷
印 刷:三河市祥達(dá)印裝廠
書 號:ISBN978-7-80251—608-3
定 價:34.80元
出版發(fā)行: 金城出版社(北京市朝陽區(qū)和平街11區(qū)37號樓 郵編：100013)
發(fā) 行 部:(010)84254364
編 輯 部:(010)84250838
總 編 室:(010)64228516
網(wǎng) 址: http:www.jccb.com.cn
電子郵箱: jinchengchuban@163.com
法律顧問:陳鷹律師事務(wù)所(010) 64970501序
登峰自卑 五步造極
假如你不是很熟悉約翰?麥克斯韋爾博士，那么，我相信你一定熟
悉他對領(lǐng)導(dǎo)力的定義。就是他，告訴人們“領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力”。這個
定義簡單易記，深植人心。我亦深受麥克斯韋爾博士在領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域見解
的啟發(fā)，并經(jīng)常在清華大學(xué)為企業(yè)界授課時引用他的定義和智慧。
《領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次》的觀點與麥克斯韋爾博士過往的研究和論著
—以貫之，他將領(lǐng)導(dǎo)力視為一個實踐與學(xué)4的旅程，而最大的特色是將
領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)的過程分為5個層次(5P),就像中國的功夫，最上乘者只有一
層又一層地打通、突破才能進(jìn)階。他如此描述在最頂層的領(lǐng)導(dǎo)力：“第
五層次的領(lǐng)導(dǎo)者常常具備?種超越他們所在的組織與行業(yè)的影響力，大
多數(shù)能夠到達(dá)巔峰的領(lǐng)導(dǎo)者在他們?nèi)松笃诓拍軐崿F(xiàn)。”我自己帶領(lǐng)團(tuán)
隊多年，如今已過知天命便更能體會其意義的真切。
我一次又一次地翻閱本書，在麥克斯韋爾博士所描繪的“景致”中
穿越，仔細(xì)體味著他所精練出的5個層次的(5P)領(lǐng)導(dǎo)力：職位(Position)、認(rèn)同(Permission)、生產(chǎn)(Production)、立人(People Development),以及巔
峰(Pinnacle)�；舻�,我突然感覺自己就像閑在光明頂密室的張尤忌，參
照若壁上的“乾坤大挪移”招式，一個層次又一個層次地修練，終于澈
悟上乘的領(lǐng)導(dǎo)力心法——“登峰自卑、五步造極”。
我注意到在這本書中，麥克斯韋爾博士頗具匠心地將他過去提出的
21項領(lǐng)導(dǎo)力法則與《領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次》相互對應(yīng)，在每一個層次都有
匹配的領(lǐng)導(dǎo)力法則可以運用。如果說，領(lǐng)導(dǎo)力的境界是一座大山，《領(lǐng)
導(dǎo)力的5個層次》是一張登山的導(dǎo)覽圖，在每一層次都有里程碑和路
標(biāo)，那么，21項領(lǐng)導(dǎo)力法則就像登山的百寶箱，可以助你在發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力
的旅程中一臂之力。
我認(rèn)為這本書融合了作者畢生在領(lǐng)導(dǎo)力的實踐心得與經(jīng)驗，是每位
領(lǐng)導(dǎo)者修練內(nèi)在領(lǐng)導(dǎo)力的一本武林秘籍，值得我們循序漸進(jìn)、按圖索驥
地學(xué)習(xí)。
陳生民
清華大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員全球華人企業(yè)顧問中心執(zhí)行長致 謝
謹(jǐn)以此書獻(xiàn)給EQUIP(www.iequip.org)和在此領(lǐng)導(dǎo)力組織中的每個成
員。EQUIP的五大原則是：
每天，我們……
1. 以全球化視角思考
2. 評價我們的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略
3. 創(chuàng)造資源
4. 培養(yǎng)伙伴式的教練者、合作者和捐贈者
5. 教會領(lǐng)導(dǎo)者去培養(yǎng)后起之秀
得益于你們的辛苦付出，數(shù)以萬計的領(lǐng)導(dǎo)者正在茁壯成長。謝謝你
們!緒 論
為自己的人生規(guī)劃一份領(lǐng)導(dǎo)力藍(lán)圖
領(lǐng)導(dǎo)力是我畢生鐘情之一，講授它也是我的極大樂趣�；厥淄�，我已經(jīng)奉獻(xiàn)出30多年的人生歲月致力于幫助他人了解我眼中的領(lǐng)導(dǎo)力。
在過去的幾年中，我每年大約花費80余天教授領(lǐng)導(dǎo)力課程，足跡遍及六
大洲。佴這一主題從未枯竭，原因何在？因為世間萬物的興衰都與領(lǐng)導(dǎo)
力休戚相關(guān)。如果你要在未來的國際舞臺上大展英姿，學(xué)會如何去領(lǐng)導(dǎo)
將會祝你一臂之力。
在過去我講授領(lǐng)導(dǎo)力的歲月里，有一個演說被史無前例地經(jīng)典演
繹。從西點軍校到微軟總部，在全球各個國家里，沒有任何一個講座能
夠與之匹敵。這個演說詮釋了領(lǐng)導(dǎo)力的運作機(jī)理,同時也為如何成為一
名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者提供了行之有效的計劃藍(lán)圖。它就是“領(lǐng)導(dǎo)力的5個層
次”。
我關(guān)于世間萬物的興衰都與領(lǐng)導(dǎo)力休戚相關(guān)的信條在1976年堅定起
來。從那一刻起，我正式踏上了這條領(lǐng)導(dǎo)力的追導(dǎo)之旅，至今仍然矢志
不移，上下求索。我的這次求索之旅發(fā)軔于對于許多問題的思考：如何
定義領(lǐng)導(dǎo)力？什么是真正的領(lǐng)導(dǎo)者？領(lǐng)導(dǎo)力的運作機(jī)理又是什么？遺憾
的是，大多數(shù)人對這些問題的慣�；卮痣y以真正解答我心中的疑惑。一
些人把領(lǐng)導(dǎo)力定義為獲得領(lǐng)導(dǎo)職位,但是據(jù)我所知許多表現(xiàn)不佳的領(lǐng)導(dǎo)
者竊據(jù)高位，而真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者卻沒有任何頭銜。有些人則這樣描述
領(lǐng)導(dǎo)力：“雖然我不能夠把它描述出來，但我確信當(dāng)我看到它的時候能
夠感受到它。”盡管這或許是正確的，但卻絲毫不能幫助別人學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)
之道。
在我之前得出的結(jié)論中曾經(jīng)提到，領(lǐng)導(dǎo)力即影響力。隨著人們對于
身邊其他人影響力的與日俱增，他們就能夠更加有效地領(lǐng)導(dǎo)他人。經(jīng)過
漫長的深思熟慮，一個領(lǐng)導(dǎo)力運作機(jī)理的概念框架逐漸在我腦海中形
成。這個概念框架就是領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次。我前后窮盡五年時間構(gòu)思、發(fā)展、完善這一概念，并講授至今。每每講授這個命題，聽眾總會問我
的—個問題是:“您什么時候能夠著手撰寫這樣的一部書呢？”正如你
現(xiàn)在所看到的，我終于為這個問題交上了一份答卷。你能學(xué)會實用的領(lǐng)導(dǎo)力工具
相信大家的書架上都會擺放著關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力形形色色的各種書籍。你
可能會問：為什么這一本值得一讀？我的答案是它行之有效。從個體小
生意到《財富》前100的巨型公司，這五個層次已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于不同
大小、不同結(jié)構(gòu)的公司領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)。它也曾幫助非營利性機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)如何
去領(lǐng)導(dǎo)志愿者。領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次已經(jīng)在全球超過120多個國家和地區(qū)廣
為講授，而每一次講授中聽眾的疑問與視角反過來又極大地提升了領(lǐng)導(dǎo)
力的5個層次理論的深度與廣度。事實已經(jīng)證明，這一概念是經(jīng)得住考
驗、經(jīng)得起論證的。除此之外，領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次還具備如下優(yōu)點。
領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次為領(lǐng)導(dǎo)力勾勒出一幅清晰的發(fā)展藍(lán)圖
人們?nèi)绾尾拍苷莆疹I(lǐng)導(dǎo)力的奧秘？對于大部分缺乏領(lǐng)導(dǎo)力天賦的人
來講，領(lǐng)導(dǎo)力充滿了神秘色彩。對于他們而言，領(lǐng)導(dǎo)他人就如同行走在
黑暗的窄巷中。他們雖然清楚下一步該往哪里去，可是無法看清前路，也更不清楚前面會有怎樣的荊棘與陷阱。對于很多學(xué)術(shù)界人士而言,領(lǐng)
導(dǎo)力僅僅是一個學(xué)術(shù)訓(xùn)練，其中充滿了值得研究、探討與深入辨析的諸
多變量。而領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次恰恰與之相反，它如此顯而易見，方便任
何人去研究學(xué)習(xí)。
領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次將領(lǐng)導(dǎo)力定義為動詞，而非名詞
領(lǐng)導(dǎo)力是一個循序漸進(jìn)的過程，而非一種靜止不前的狀態(tài)。曾經(jīng)
有一段時期，人們將“領(lǐng)導(dǎo)力”與“管理”混為一談，但我想現(xiàn)在大多
數(shù)人已經(jīng)認(rèn)清了兩者之間的巨大區(qū)別。當(dāng)事物保持靜態(tài)時，管理能夠如
魚得水；而當(dāng)事物處于不斷變化的動態(tài)過程中，唯有領(lǐng)導(dǎo)力才能處理好
人以及他們之間的動態(tài)關(guān)系。現(xiàn)實遠(yuǎn)非靜止不前，領(lǐng)導(dǎo)力所擔(dān)負(fù)起的巨
大挑戰(zhàn)就是創(chuàng)造變革，實現(xiàn)增長。稍后你將會發(fā)現(xiàn)，這些變革與增長將
會促使領(lǐng)導(dǎo)者向更高的領(lǐng)導(dǎo)力層次邁進(jìn)。
領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次將領(lǐng)導(dǎo)學(xué)分解為可以清晰易懂的各個步驟
領(lǐng)導(dǎo)力這個命題是宏大的，甚至比人感到些許困惑不解。領(lǐng)導(dǎo)力從
何處出發(fā)？我們應(yīng)該最先做什么？我們應(yīng)該遵循怎樣的步驟？我們又應(yīng)
該如何贏得影響力？我們?nèi)绾尾拍芙M建一支建設(shè)性的團(tuán)隊？我們又如何
幫助追隨者成長為新的領(lǐng)導(dǎo)者？在本書中，領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次將用清晰
易懂的各個步驟為你一一解答上述問題。領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與成長勾畫了清晰的藍(lán)圖
每當(dāng)人們思考規(guī)劃他們的領(lǐng)導(dǎo)力成長之路時，他們往往會將其預(yù)想
為職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，而事實上人們真正應(yīng)該思考的是他們自身領(lǐng)導(dǎo)力的培
養(yǎng)。完美的領(lǐng)導(dǎo)力并非只著眼于自身的提升,而是要與團(tuán)隊整體共同進(jìn)
步。領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次在此為領(lǐng)導(dǎo)力成長提供了翔實清晰的發(fā)展藍(lán)圖。
如果能夠領(lǐng)導(dǎo)好他人，同時將團(tuán)隊成員培養(yǎng)為高效的后起之秀，未來事
業(yè)的成功之路將會指日可待。
領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次實現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力實踐、原則與價值觀完美融合
當(dāng)我最初構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次理論體系的時候，我將該體系中的
每一層次都設(shè)想為可以實現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)的實踐嘗試。隨著時間的推移和我
講授的日益深入，我逐漸意識到領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次本質(zhì)上也是領(lǐng)導(dǎo)力的
原則。實踐與原則二者的區(qū)別在于:實踐能夠適用于某一特定環(huán)境，換
做其他新環(huán)境則不盡然；而原則是外在真理，正如物理學(xué)定律一樣顛撲
不破。正如所羅門所講的“得體的冋答能平息盛怒，而苛刻的言辭能激
起人的憤怒”。他為我們陳述了一個超越時空的不變原則。普世原則之
所以重要，是因為它如同一盞指路明燈指引我們做出正確的抉擇。然
而，當(dāng)我們掌握一條原則并將其內(nèi)化，它就成為我們價值觀的一部分。
坦言之，領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次無時無刻不在影響著我們的領(lǐng)導(dǎo)力人生。領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次概述
巔峰
尊重
人們追隨你是因為你是誰
以及你所代表的東西
↑
立人
復(fù)制
人們追隨你是因為你對他們所付出
的
↑
生產(chǎn)
成果
人們追隨你是因為你對組織所做出
的貢獻(xiàn)
↑
認(rèn)同關(guān)系
人們追隨你是因為他們愿意聽你的
↑
職位
權(quán)力
人們追隨你是因為他們非聽你的不
可
本書后面的每一章節(jié)都與領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次中的每一層次相對應(yīng)。
在每一章中，你將會了解每一層次的積極方面與消極方面，學(xué)習(xí)每一層
次的最佳行為選擇與邁向下一層次的成長指南以及與每一層次相關(guān)的領(lǐng)
導(dǎo)力法則。如果你早已熟知領(lǐng)導(dǎo)力的法則，這將會大大加深你對領(lǐng)導(dǎo)力
法則與領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次相關(guān)性的理解。當(dāng)然，即使你是第一次接觸到
這些法則，你也將會很好地理解每條法則背后的基本概念以及它的適用
條件。然而，在我們開始深入到每一層次之前，我想就領(lǐng)導(dǎo)力的5個層
次的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)給各位做一概述，以期提綱挈領(lǐng)之效。
我們首先對領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次有一視覺直觀認(rèn)識，再對每一層次做
一簡要解讀。
第一層次——職位
職位型是領(lǐng)導(dǎo)力中最初級的境界，即所謂的“人門層次”。職位型
領(lǐng)導(dǎo)者所僅有的影響力來源于他的職位頭銜。即使員工能去服從他，那
也往往是因為他們非聽不可。領(lǐng)導(dǎo)者所擁有職位和頭銜衍生出職位權(quán)
力，而職位型領(lǐng)導(dǎo)力正是基于這種權(quán)力。擁有一個領(lǐng)導(dǎo)職位本身并無可
厚非，但是將其作為迫使員工服從自己的籌碼則是大錯特錯的。對于一
位領(lǐng)導(dǎo)者來講，依靠職位換取影響力實非高明之舉。
進(jìn)而言之，僅僅做到第一層次的職位型領(lǐng)導(dǎo)者或許能夠成為“老
板”，但是難以稱得上是真正的領(lǐng)袖。在此領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)之下，他們所擁有
的是唯命是從的下屬，而非和衷共濟(jì)的團(tuán)隊。此類領(lǐng)導(dǎo)者依靠各種規(guī)章
制度、政策條文和組織條款來管控他們的員工。這樣的直接后果就是員工只會在領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威所及的范圍內(nèi)服從他們，以完成“分內(nèi)事”為己
任，而領(lǐng)導(dǎo)者于其權(quán)力范圍之外,則很難要求員工付出額外的時間或精
力。
職位型領(lǐng)導(dǎo)者在與志愿者、年輕員工以及高素質(zhì)員工工作相處時，也往往存在閑難。究其原因，主要在于這類員工具有更加強(qiáng)烈的獨立性
傾向，僅僅依靠職權(quán)的職位型領(lǐng)導(dǎo)者難以對其施加充分的影響力。
在本書探討的領(lǐng)導(dǎo)力五層次境界中，基于職權(quán)的職位型領(lǐng)導(dǎo)力是唯
一不需要能力或者努力就能得到的，因為任何人都可以因為被賦予某個
職位而自然而然地?fù)碛兴?br/>
第二層次——認(rèn)同
領(lǐng)導(dǎo)力的第二層次完全基于對于人際關(guān)系的把握。在認(rèn)同這個領(lǐng)導(dǎo)
力層面上，人們追隨你是因為他們愿意聽你的。當(dāng)你喜歡他人，將他們
當(dāng)做有血有肉的個體來看待，你就開始影響他們。在此過程中，信任得
以建立。無論是在家還是在工作中，無論是在娛樂消遣中或是義務(wù)奉獻(xiàn)
中，工作環(huán)境都會變得積極向上。
處于第二層次的領(lǐng)導(dǎo)者，其著眼點已非維持自己的職位，而在于如
何去了解身邊的人并努力探尋和他們的相處之道。領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者彼此
了解，推心置腹，建立起牢固持久的友好關(guān)系。
即使沒有領(lǐng)導(dǎo)他人，你也可以喜歡他們；但如果不能真正關(guān)愛他
人，你卻很難領(lǐng)導(dǎo)好他們。愛人者方能御人。
第三層次——生產(chǎn)
邁到“認(rèn)同”這一層次的領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最大危險往往是固步自封于
此。然而，真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并非只是營造一個舒適的工作環(huán)境,他們
更能把任務(wù)完成，工作做好!這是為什么領(lǐng)導(dǎo)者要努力邁向第三層次一
生產(chǎn)。這一領(lǐng)導(dǎo)力層次是基于成果，領(lǐng)導(dǎo)者由此獲得影響力與公信力。
人們開始追隨領(lǐng)導(dǎo)者是因為他們對于整個組織的巨大付出。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者邁向領(lǐng)導(dǎo)力的第三層次時，很多有益的方面逐漸顯現(xiàn)。工
作突猛進(jìn)，斗志奮發(fā)昂揚，營業(yè)利潤增長，員工流失減少，目標(biāo)得以實
現(xiàn)。也是在這一層次上,動勢作用得以發(fā)揮。
在這一層次上，領(lǐng)導(dǎo)和影響他人成為一種樂趣。眾所周知，成功與
生產(chǎn)率可以解決大量問題。正如美國國家美式橄欖球大聯(lián)盟(NFL)傳奇四
分衛(wèi)喬?納馬斯所說：“當(dāng)你嬴得勝利的時候，任何困難都能迎刃而解�！�
領(lǐng)導(dǎo)者在邁向領(lǐng)導(dǎo)力第三層次中成為變革的代言人。他們能夠勇敢
面對并及時解決棘手的難題，他們能夠做出艱難的抉擇挽回困局，他們
更能夠?qū)⒆冯S者引領(lǐng)至新的高效境界。
第四層次——立人
領(lǐng)導(dǎo)者之所以偉大，不在于他們所擁有的巨大權(quán)力，而在于他們善
于授權(quán)的能力。這正是處于領(lǐng)導(dǎo)力第四層次上的領(lǐng)導(dǎo)者所做的。他們充
分運用自身的職位權(quán)力、人脈關(guān)系與生產(chǎn)能力投資于他們的追隨者，著
力培養(yǎng)他們直到他們真正成長為新的領(lǐng)導(dǎo)者，這就是中國人所說的“立
人”。這樣的結(jié)果就是復(fù)制，關(guān)注個人發(fā)展層面的領(lǐng)導(dǎo)者實際上在不斷
地復(fù)制他們自己。
生產(chǎn)創(chuàng)造或許能夠贏得競爭，但是關(guān)注個人發(fā)展能夠廉得冠軍。在
這一層次，我們總會看到這兩種變化：首先，團(tuán)隊協(xié)作邁向新的水平，究其原因在于對于人力資本的巨大投資加深了人際關(guān)系，幫助人們增進(jìn)
相互了解與忠誠度；其次，丄作表現(xiàn)再上新的臺階，究其原因則在于團(tuán)
隊中更多領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)促使他們幫助更多的人提升工作質(zhì)量。
處于第四層次上的領(lǐng)導(dǎo)者改變了他們追隨者的人生。而人們之所以
追隨他們也是因為領(lǐng)導(dǎo)者為他們個人所付出的。這種條件下結(jié)成的人際
關(guān)系往往是延續(xù)終生,牢不可破的。
第五層次——巔峰
領(lǐng)導(dǎo)力最高的也是最難企及的層次是巔峰。雖然大多數(shù)人能夠?qū)崿F(xiàn)
從第一層次向第四層次的跨越，但是第五層次所需要的不僅僅是努力、技能和意向，某種程度上也需要具備高水平的天賦。只有天賦異稟的領(lǐng)
導(dǎo)者曾經(jīng)邁到這一步。那么走到巔峰的領(lǐng)導(dǎo)者又在做些什么？他們致力
于培養(yǎng)實現(xiàn)第四層次的領(lǐng)導(dǎo)者。
如果人們?yōu)槿藗涫茏鹁�、樂觀豁達(dá)，同時富于創(chuàng)造力，他們就能夠
獲得對于他人的影響力，并相對容易地贏得追隨者。僅憑自身力量去培
養(yǎng)追隨者是充滿挑戰(zhàn)的，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者選擇不去做也是因為培養(yǎng)追隨者
往往比單純地領(lǐng)導(dǎo)他們花費更多的心血。然而，在所有的領(lǐng)導(dǎo)力任務(wù)
中，難度最大的就是,將領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)成能夠并愿意去培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者的
人。但是巨大挑戰(zhàn)性的背后也有著豐厚的“回報”:一流頂尖的領(lǐng)導(dǎo)者
成就一流頂尖的組織。他們創(chuàng)造出其他領(lǐng)導(dǎo)者所不能的機(jī)遇，他們以他
們的實際行動傳承下寶貴的遺產(chǎn)。人們追隨他們是因為他們的領(lǐng)袖特質(zhì)以及他們所代表的東西。換言之，他們的領(lǐng)導(dǎo)力為他們贏得了無上的口
碑與聲譽。因此，巔峰領(lǐng)導(dǎo)者往往能夠超越他們自身的職位、所處的組
織，乃至所從事的行業(yè)。登峰論劍，舍我其誰!領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次的深層視角
既然你對領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次已有大體了解，我還想分亨一些深層視
角，以期幫助讀者理解不同領(lǐng)導(dǎo)力層次之間是如何相互關(guān)聯(lián)的。
1. 你可以成功邁向領(lǐng)導(dǎo)力的下一層次，但是你的足跡會留下永恒的印記
了解了領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次的基本概念，你或許把追求領(lǐng)導(dǎo)力的更髙
層次想象成爬樓梯,離開較低的一層而到達(dá)更高的一層。但事實卻并非
如此，也就是說，你成功地邁到領(lǐng)導(dǎo)力的更高層次，而在前一層次你也
會留下永恒的印記。換言之，領(lǐng)導(dǎo)力的每一層次提升都有賴于前一層次
的牢固基石。如果你肯略加思索，你會認(rèn)同我的觀點。假設(shè)你從一個領(lǐng)
導(dǎo)職位開始提升你的領(lǐng)導(dǎo)力，并同你的下屬建立起良好的人際關(guān)系，你
會為了取得良好的人際關(guān)系而辭掉自己的職位嗎？答案是顯而易見的:
不，你不會為了前進(jìn)而放棄自己的職位。當(dāng)然，如果你成功地邁向了第
二層次，你也不再依賴于你的職位了。
當(dāng)你間他人建立起良好的人際關(guān)系，并且提升至更髙的領(lǐng)導(dǎo)力層
次：生產(chǎn)層次，你會拋棄或者無視自己一手建立的人際關(guān)系嗎？你最好
不要!如果你那樣做了，你會發(fā)現(xiàn)自己其實最終后退到了最初的第一層
次。
領(lǐng)導(dǎo)者并不是用一層次的后退換來另一層次的前進(jìn)，他們在原有層
次的基礎(chǔ)上邁出新的步伐。這是一個不斷建設(shè)的過程。
2. 對于不同的人而言，你并不是總在同一領(lǐng)導(dǎo)力層次上
領(lǐng)導(dǎo)力是動態(tài)的，它隨著人際關(guān)系的不同而變化。人們會根據(jù)你對
于他們所處的領(lǐng)導(dǎo)力層次來決定自身行為。五層領(lǐng)導(dǎo)力法則同樣符合
這樣的規(guī)律。對于我工作中不同的人而言，我或許處在不同的領(lǐng)導(dǎo)力層
次上。第一天到公司上班的人或許只看到我的領(lǐng)導(dǎo)職位，而我所傾注培
養(yǎng)的或我已經(jīng)培養(yǎng)成功的后起領(lǐng)導(dǎo)者則認(rèn)為我已經(jīng)走向了第四層次。在
家里我如果是一個好父親，對我的孩子而言我或許在第四個層次上；如
果是一個缺位的父親，我或許只是邁出了第一層次；對于我的鄰居而
言,我更有可能在第二層次上。
你是否有過這樣的經(jīng)歷:你把你的觀點同自己的團(tuán)隊分亨，面對同樣的信息你會得到各色不同的觀點？你又將這歸因于什么呢？聽眾的不
同背景？不同的智力水平？不同的訓(xùn)練層次或者人生經(jīng)驗？不同的個
性？我覺得所有這些因素都有作用，但是最重要的原因還在于人們對于
你所處不同的領(lǐng)導(dǎo)力層次的解讀。人們會根據(jù)你對于他們所處的領(lǐng)導(dǎo)力
層次來決定自身行為，那必定是有變化的。
邁向新的領(lǐng)導(dǎo)力層次并非如同獲得一個學(xué)位，也不像一個運動員創(chuàng)
下一項紀(jì)錄。你并不實在地得到它或者離開它，它更像是每天都在路上
奮力奔跑來證明自己的實力。唯一的特例就是巔峰層次，已經(jīng)邁向頂峰
的領(lǐng)導(dǎo)者能夠攀升至此得益于聲望而非只是人際交互影響。但是有一點
值得注意的是，不論對于處在哪個層次的領(lǐng)導(dǎo)者，他們并不是自然而然
就能保持在那個層次上。你要竭盡全力地去贏得自己的領(lǐng)導(dǎo)力層次，并
且你的層次隨時會上升或者下降。
3. 你的領(lǐng)導(dǎo)力層次越高，領(lǐng)導(dǎo)力的實現(xiàn)就越容易
告訴你一個好消息隨著你努力邁出更新更高的領(lǐng)導(dǎo)力步伐你會發(fā)現(xiàn)
自己在領(lǐng)導(dǎo)他人方面越來越得心應(yīng)手。在領(lǐng)導(dǎo)力層面每前進(jìn)一層次都會
讓你能更加行之有效地領(lǐng)導(dǎo)他人，因為隨著你邁向更髙層次你的影響力
也與日俱增。隨著影響力的與日俱增，更多的人選擇追隨你，存限的影
響力與領(lǐng)導(dǎo)力卻產(chǎn)生了更為宏大的影響力與高效力。這也是常識。當(dāng)
然，這里也有一個壞消息:邁向新的領(lǐng)導(dǎo)力層次并非易事，假如它真的
很簡單的話，人人都會成為巔峰領(lǐng)導(dǎo)者了。
4. 你的領(lǐng)導(dǎo)力層次越高，你就越需要花費更多的時間與精力去再上新臺階
被任命為某個領(lǐng)導(dǎo)職位抑或是獲得追隨者的認(rèn)可，這兩者哪個更
難？答案是顯而易見的。想要同人們建立良好的人際關(guān)系，你需要花費
大最的時間和精力。那從第二層次邁向第三層次呢？我相信想要持續(xù)保
持生產(chǎn)力比單純交朋友更有挑戰(zhàn)性。而當(dāng)你想要邁向第四層次培養(yǎng)優(yōu)秀
后進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者時，那將會更加艱難與耗時。領(lǐng)導(dǎo)者想要達(dá)到最后的頂峰層
次則或許需要畢生去追求。
記得多年前曾看過湯姆?威爾遜制作的卡通片。片中著運動服的英
雄主角齊格正奮力奔跑在通往成功的路上，他突然看到前方的路標(biāo)寫
到：“停下支付通行費�！睂εc所有期待在領(lǐng)導(dǎo)力層面有所成就的人，這的確是句良好忠告。想要到達(dá)巔峰是沒有捷徑坷循的，而每次的提升都意味著辛勤的付出。你必須更加樂于奉獻(xiàn),你必須學(xué)會付出更多。與
此同時，你的追隨者也要付出更多。沒有任何人能夠不勞而獲，沒有任
何團(tuán)隊能夠不做出任何努力和犧牲而摘得桂冠。
5. 領(lǐng)導(dǎo)力征程上每提升一層次都是需要日積月累的，而后退卻是瞬間可成的
正如我所說過的，領(lǐng)導(dǎo)力層面每邁出一步要花費時間與精力，也曾
有人問我：“需要多久我才能成長為具備領(lǐng)袖特質(zhì)的巔峰領(lǐng)導(dǎo)者呢？”
我的回答是：“比你想象的要長得多�！苯ㄔO(shè)總會比破壞花費更多
時間。想要攀登新的領(lǐng)導(dǎo)力高峰，你要做對很多事情;但有時只要一件
事情做錯，就足以導(dǎo)致功敗垂成。不妨以人際關(guān)系的構(gòu)建作為例子，想
一想要花費多長時間才能構(gòu)違起一份良好的關(guān)系，而一旦做出了某些破
壞信任的事情，眨眼之間這份珍貴的關(guān)系就會毀于一巨。
想要攀登新的領(lǐng)導(dǎo)力高峰，你要做對很多事情；但有時只要一件
事情做錯，就足以導(dǎo)致功敗垂成。
盡管領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)力征程上的跌落之快是難以預(yù)料的，但是可以聊
以自慰的是：當(dāng)你邁向更高的領(lǐng)導(dǎo)力層次，你身后的足跡會為你編織起
安全網(wǎng)。因此，你在領(lǐng)導(dǎo)力上提升得越髙，你的領(lǐng)導(dǎo)力也就越安全。替
如，走在第三層次的你做出了一些錯誤決策毀壞了你個人乃至整個團(tuán)隊
的生產(chǎn)能力，此時你所建立的良好的人際關(guān)系或許成為你的救命稻草。
唯一缺乏安全網(wǎng)保障的是領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次:職位。在這個層次上，你
兒乎不容許有犯錯的機(jī)會。這也是你需要努力邁向更高領(lǐng)導(dǎo)力層次的另
一重要原因。
6. 你邁出的步伐越遠(yuǎn),你的回報越大
在邁向更高領(lǐng)導(dǎo)力的征程中，你的確要付出更多，但同時你也可以
得到更多。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者,你的投資回報隨著領(lǐng)導(dǎo)力層次的提升而不
斷增加。當(dāng)你邁向領(lǐng)導(dǎo)力的第二層次時，你贏得信任與領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力；當(dāng)
你邁向第三層次時,你為自己所處的組織增加了生產(chǎn)創(chuàng)造力；當(dāng)你邁向
第四層次時，你使得生產(chǎn)能力倍增，因為每當(dāng)你為所處的組織貢獻(xiàn)一名
領(lǐng)導(dǎo)者，就意味著你為整個團(tuán)隊增添了動力；當(dāng)你達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)力巔峰的時
候，組織的成長性與生產(chǎn)力呈現(xiàn)出指數(shù)型增長趨勢，因為你為組織貢獻(xiàn)
出的不僅僅是引領(lǐng)他人的領(lǐng)導(dǎo)者,更是不斷培養(yǎng)后起之秀的領(lǐng)導(dǎo)者。 一個組織中領(lǐng)導(dǎo)者越優(yōu)秀,該組織中的每個個體也會更加優(yōu)秀。當(dāng)
組織富于創(chuàng)造力，配合默契，斗志昂揚，動力十足，回報自然隨之增
加。
7. 工欲善其事，必先利其器
每當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者想要達(dá)成新的領(lǐng)導(dǎo)力跨越，更多更強(qiáng)的技能是不可或缺
的。基于此，每一層次的成長得益于領(lǐng)導(dǎo)者自身的進(jìn)一步提升。當(dāng)然，值得慶幸的是，領(lǐng)導(dǎo)力的每一層次都成為領(lǐng)導(dǎo)者磨礪自身提高技能的平
臺。
它的運作機(jī)制是這樣的：要邁出新的領(lǐng)導(dǎo)力步伐，領(lǐng)導(dǎo)者面臨風(fēng)
險。在較低的層次上，風(fēng)險較小也較容易克服。臂如從第一層次向第二
層次的跨越，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的風(fēng)險是如何著手構(gòu)建人際關(guān)系。隨著領(lǐng)導(dǎo)力
層次的提升，所面臨的風(fēng)險不斷增大。例如邁向第三層次的領(lǐng)導(dǎo)者嘗試
凝聚整個團(tuán)隊去完成一項極為艱難的任務(wù)，但最終失敗了。這會極大地
損宵領(lǐng)導(dǎo)者的公信力，減少動力，并削減團(tuán)隊成員斗志。但是每一更高
層次上所面臨的風(fēng)險都是領(lǐng)導(dǎo)者磨礪自身的理想熔爐。旁觀者看到領(lǐng)導(dǎo)
者的行為，或許會說:“看，他邁出這一步冒了多大的風(fēng)險呀!”但他
們可能沒有看到領(lǐng)導(dǎo)者在歷練中的成長，當(dāng)下一個風(fēng)險出現(xiàn)的時候，領(lǐng)
導(dǎo)者已經(jīng)能夠應(yīng)對自如了。
一名領(lǐng)導(dǎo)者的成長是主動學(xué)習(xí)與經(jīng)驗積累的結(jié)合體。如果人們笮
單依靠自身經(jīng)驗而不去主動學(xué)習(xí)，積極籌備新的挑戰(zhàn)，他們不能像領(lǐng)導(dǎo)
者那樣進(jìn)步；另一個方面，假如他們只是精神上高度重視主動學(xué)習(xí)，但
是未從風(fēng)險與回報、嘗試與犯錯中吸取經(jīng)驗，他們同樣難有所成。領(lǐng)導(dǎo)
者的成長兩者不可或缺，甚至需要某種程度的天賦。當(dāng)然,你無法掌控
你具備多少天賦，你只能掌控如何去利用它。
每當(dāng)看到運動健兒由大學(xué)的出色表現(xiàn)而躍升為職業(yè)運動員，不可否
認(rèn)的是他們都具有某種程度的天賦。但對于他們的成功真正起到關(guān)鍵性
作用的還是主動學(xué)習(xí)與實際比賽經(jīng)驗。僅僅靠大學(xué)時期的運動經(jīng)驗是難
以取得驕人成績的；而僅僅只是加緊訓(xùn)練，積極籌備而無實際比賽經(jīng)驗
的紙上談兵最終也難有建樹。想要取得最終的成功，二者都不可或缺。
如果在領(lǐng)導(dǎo)力方面天賦異稟，你或許對領(lǐng)導(dǎo)力的成長充滿激情。你
樂見成就的取得，領(lǐng)導(dǎo)力已成為人生規(guī)劃的一部分，那就大膽地去放手
追求吧!如果你在領(lǐng)導(dǎo)力方面并非天資聰穎，也千萬不用喪失信心，你
可以“以勤補(bǔ)拙”，充分把握每一個機(jī)會歷練自己，做好一名勤懇扎實
的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)生。不論如何，都要記住，你在任一層次上的成功都能助你笑傲群雄。從現(xiàn)在開始努力邁向新的更高層次吧,這會為你的未來打下
基礎(chǔ)。
8. 在某一領(lǐng)導(dǎo)力層次上的固步自封會限制你和你的團(tuán)隊
《領(lǐng)導(dǎo)力21條法則》一書中曾經(jīng)這樣論述蓋子法則：領(lǐng)導(dǎo)能力決定
一個人辦事的成效水平。換言之，你完成任務(wù)的有效性和團(tuán)隊協(xié)作的能
力受限于你的領(lǐng)導(dǎo)能力。如果你的領(lǐng)導(dǎo)力10分中可以得到4分，那你的
辦事效率就不會超過4分。另外，尊敬法則闡釋道:人們自然想追隨比自
己強(qiáng)的領(lǐng)袖。這就意味著假如你在4分的水平止步不前，你能夠招攬到
的人才很難離于3分。
領(lǐng)導(dǎo)力的另一重任是隨著我們自身的前進(jìn)，還要不斷提升我們所
領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊。不斷挖掘我們自身潛力也會為追隨者創(chuàng)造相同的環(huán)境。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者停止前進(jìn)的步伐時，兩個問題需要捫心自問：他們能夠提高
嗎？
他們會提高嗎？有些人不能了，他們已然江郎才盡；有些人則
是“非不能也，是不為也”。能力不是真正的癥結(jié)所在，抉擇與態(tài)度才
是。如果人們愿意選擇繼續(xù)奮進(jìn)，轉(zhuǎn)變自己的思想態(tài)度，真的是天高任
鳥飛了!你當(dāng)下的領(lǐng)導(dǎo)能力已然成形，過去的時光我們更無能為力，然
而你可以改變未來。你要為自身的領(lǐng)導(dǎo)力提升做出一份抉擇:如果你選
擇勇敢地踏上領(lǐng)導(dǎo)力征程，你的領(lǐng)導(dǎo)能力得以提升，也會對你各個方面
的領(lǐng)導(dǎo)技能產(chǎn)生正面影響；然而，如果你畏葸不前，你最好學(xué)會適應(yīng)你
當(dāng)下所處的環(huán)境吧，你的處境不見得會有多少改善了。
9. 當(dāng)你變換職位或者組織時,你基本上要從新的領(lǐng)導(dǎo)力層次開始
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者職位調(diào)動開始領(lǐng)導(dǎo)一批新人時會發(fā)生什么呢？如果你還認(rèn)
為自己處在相同的領(lǐng)導(dǎo)力層次上，那你就錯了。每當(dāng)你開始引領(lǐng)新的團(tuán)
隊時，你要從頭開始新的征程。新的團(tuán)隊成員從未與你共事,他們不會
將你作為第四層次的領(lǐng)導(dǎo)者，你必須憑借自身實力去贏得它。對于已經(jīng)
邁到第二層次和第三層次的領(lǐng)導(dǎo)者亦是如此。你都不得不從第一層次重
新開始。當(dāng)然你不必過分擔(dān)心的是，如果你曾經(jīng)邁到領(lǐng)導(dǎo)力的第四層
次，你也就清楚如何去達(dá)成它。有了這樣一份寶貴的經(jīng)驗，即使在新的
組織中你也清楚如何快速到達(dá)原先的層次。
每當(dāng)你同一個新的凼隊經(jīng)歷這樣的成長過程，你就會變得越來越嫻
熟。當(dāng)你熟練到一定程度的時候,你已經(jīng)不再擔(dān)心在新的環(huán)境中邁出自
己昂揚的領(lǐng)導(dǎo)力步伐。25年來，我一直在宗教世界里擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。這期間，我在四個不同的組織工作過，并且每到一個新的組織總要從頭開
始自己的領(lǐng)導(dǎo)力征程。慶幸的是,我在那個世界里能夠邁到領(lǐng)導(dǎo)力的第
四層次，即使是對很多組織之外的人。然而，當(dāng)我在商界開始教授領(lǐng)導(dǎo)
力的時候，所有的東西都改變了。對于許多人而言，我又回歸到了領(lǐng)導(dǎo)
力的第一層次。但我并未因此氣餒，我更加努力地去證明我自己，重新
開始我的領(lǐng)導(dǎo)力征程�，F(xiàn)在轉(zhuǎn)眼15年過去了，我此刻正在享受著前所未
有的公信力，而這正是由構(gòu)建良好的人際關(guān)系、富于生產(chǎn)創(chuàng)造力與培養(yǎng)
后進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者所帶來的。
與此相反，職位型領(lǐng)導(dǎo)者則不愿從頭開始，因為他們把領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)定
為目的地而非過程，一個名詞而非動詞。他們想要努力地去確保他們現(xiàn)
在所有，他們的愿望就是能夠一蹴而就地實現(xiàn)自己領(lǐng)導(dǎo)力的跨越；而優(yōu)
秀的領(lǐng)導(dǎo)者則希望重新在領(lǐng)導(dǎo)力新征程上披荊斬棘，因為他們清楚在領(lǐng)
導(dǎo)力的漫漫征途上他們會不止一次地從頭做起。
10. 你不能夠獨自走在領(lǐng)導(dǎo)力攀登之路上
我最喜歡的格言之一是:“如果你自認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者而無人愿意追隨，那么你只是一個過客罷了�！边@句箴言深刻地抓住了領(lǐng)導(dǎo)力的真正本
質(zhì)，也表達(dá)出了領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次中最重要的深層視角。立人者方能立
己，想要成為一名成功領(lǐng)導(dǎo)者,你必須幫助追隨者不斷提升。如果人們
不追隨你,你不可能從第一層次邁向第二層次和第三層次;如果你的追隨
者不能最終成長為后進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者，那么你也沒有邁向領(lǐng)導(dǎo)力的第四層
次；而如果你所培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者不能實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的第四層次去不斷培養(yǎng)新
的領(lǐng)導(dǎo)者，那么你最終不能成長為具備領(lǐng)袖氣質(zhì)的巔峰領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)力
的提升過程始終不能離開他人，并且著眼于對他人的幫助與培養(yǎng)。正如
C.W.佩里所言:“領(lǐng)導(dǎo)力就是接受追隨者的現(xiàn)狀，并將他們帶向新的征
程�！边@也是領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次的精髓所在。
領(lǐng)導(dǎo)征途，蓄勢待發(fā)
我相信此刻的你已經(jīng)對于領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次及其運作機(jī)理有了基本
的認(rèn)識，但是我猜想你或許在問自己這樣一個問題：對我的團(tuán)隊而言，我究竟處在怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力層次上呢？我下此斷言是因為每次我講授這五
層次時，總會有人如是問。
稍后我會教你如何解決這個問題，但是首先我要明確的是深入理解
領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次，并清楚自身對于不同個體所處的不同環(huán)境將會決定
你如何去領(lǐng)導(dǎo)他們。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不會以相同的方式御人，因為每個人
是不同的。對于不聞的人而言,你所處的領(lǐng)導(dǎo)力層次也不盡相同。高效的領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的互動是基于：
●他們與特定追隨者所處的位置；
●追隨者對于領(lǐng)導(dǎo)者層次的解讀；
●領(lǐng)導(dǎo)者自身領(lǐng)導(dǎo)力提升所處的層次。
當(dāng)評估你的領(lǐng)導(dǎo)力并著手培養(yǎng)它時，所有這些因素都開始發(fā)揮作
用。
我相信每個人都有提升自身領(lǐng)導(dǎo)力的能力，成長為一名領(lǐng)導(dǎo)者本身
也不是什么神秘課題。它可以通過自身努力實現(xiàn)，每一個人也都有邁向
更高領(lǐng)導(dǎo)力層次的潛質(zhì)。
那么你的潛力究竟是什么？你是否擁有成為第三層次、第四層次乃
至巔峰領(lǐng)導(dǎo)者的能力與意愿？只有一種方法去發(fā)掘這兩個問題的答案：
接受領(lǐng)導(dǎo)力征程上的挑戰(zhàn)，付出百分之百的努力，深入潛至領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)
核。如果你樂于接受挑戰(zhàn)，你將永不后悔，因為沒有其他更好的途徑能
夠讓你提升自身領(lǐng)導(dǎo)能力最終實現(xiàn)貢獻(xiàn)他人，影響世界。
我相信這本書中關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力每一層次的行動指南會有效地領(lǐng)航征
程，助你攀登。讀好書，用好書，正如我的朋友齊格·金克拉所祝福
的：“我期望看到邁向巔峰的你!”成長指南：如何定位你現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)力層次
這個包含四部分的問卷是期望幫助你了解自身在領(lǐng)導(dǎo)力5個層次征
程中所處的層次。我非常鼓勵各位停下閱讀的腳步，立即靜下心來花足
夠的時間對自己現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)力層次做一評價。完成第一和第二部分需要
投入較多時間。第三部分因為包括其他人，花費的時間更多一些，但也
請做好該部分。該部分的主要目的在于確認(rèn)第二部分中你的自我直覺與
自我認(rèn)知是否準(zhǔn)確。第四部分則對你個人在團(tuán)隊中所處位置進(jìn)行深入探
究，應(yīng)該在完成前三部分之后進(jìn)行。
如果你順利完成這份基礎(chǔ)工作，在閱讀本書剩余部分乃至將來攀升
領(lǐng)導(dǎo)力的征程中，你都能處于一個如魚得水的更佳狀態(tài)。第一部分 領(lǐng)導(dǎo)力層次特征
第一部分適用于你領(lǐng)導(dǎo)力的整體測試。請仔細(xì)閱讀下面十條陳述，在你認(rèn)為與你個人相符的陳述前面做出標(biāo)記。注意回答問題時尊重你的
第一直覺，不要跳過任何問題，也不要后退或者改變你的答案。
第一層次
□我不必提醒為我工作的員工我是他們的領(lǐng)導(dǎo)者。
□我把每一個為我工作的員工視為獨立的個體，不僅僅是根據(jù)他們
的作用或者角色來做評價。
□大多數(shù)時候，我非常期盼著去工作。
□我將自己的職位看作是學(xué)習(xí)進(jìn)步的機(jī)會,而非牢牢控制的“地
盤”。
□為我工作的員工愿意做出更多自身職責(zé)范圍之外的工作。
□我清楚處理好人的問題是領(lǐng)導(dǎo)工作的重要組成部分，并將其作為
自身工作的重要部分。
□我充滿了深入學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的愿望，希望自己成為一名更加優(yōu)秀的
領(lǐng)導(dǎo)者。
□我對自身工作的評價是依據(jù)所完成的工作，而極少關(guān)心自己的晉
升之路或者想要得到的職位。
□我基本的目標(biāo)之一是幫助為我工作的員工。
□大多數(shù)人覺得和我一起工作很輕松。
如果你為自己選擇了八條及以上陳述，那你就極有可能已經(jīng)是達(dá)到
第一層次的領(lǐng)導(dǎo)者，并且已經(jīng)踏上了更高的領(lǐng)導(dǎo)力追求之路。下面繼續(xù)
下一部分的測試。然而，如果符合的陳述小于八條，那你很有可能尚未
達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次，這里應(yīng)該是你領(lǐng)導(dǎo)力征程的起點所在。為什么
呢？因為此刻的你僅僅達(dá)到了最低層次的領(lǐng)導(dǎo)力水平。
第二層次
□你所轄部門之外或者職責(zé)范圍之外的人們尊重你的看法，并經(jīng)常
向你征求意見。
□我清楚我的長處與不足，在工作中很少遭受意外打擊。 □我從心底里喜歡大多數(shù)人，同時愿意幫助他們。
□在同為我工作的員工相處過程中，我能夠始終如一溫和有度。
□當(dāng)我對團(tuán)隊成員吩咐事務(wù)時，他們總是相信我所說的，因為我是
值得信賴的。
□我已經(jīng)與所有為我工作的員工建立起牢固的人際關(guān)系。
□在絕大多數(shù)時候，同我一起工作的人認(rèn)為我很可愛也很有趣。
□當(dāng)我需要與團(tuán)隊成員進(jìn)行一次坦率的對話來糾正錯誤或者處理問
題時，我會進(jìn)一步跟進(jìn)并責(zé)令限時改進(jìn)。
□我相信員工對于一天的工作付出所需要的不僅僅是一日的工作報
酬;大多數(shù)人渴望得到激勵,我會努力給予他們。
□我已經(jīng)同為我工作的每個人建立起了良好的人際關(guān)系。
如果你為自己選擇了八條及以上陳述，那么繼續(xù)進(jìn)行下一部分測
試。反之，你最好先不進(jìn)行該部分剩余測試，因為你的測試結(jié)果顯示出
你尚未達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)力的第二層次——良好的人際關(guān)系，你也未能如第二層
次的領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考。如果你執(zhí)意要一次完成該部分的剩余測試，請注
意即使你在接下來的部分贏得八條及以上陳述，你也不能夠認(rèn)為自己已
經(jīng)處于較高的領(lǐng)導(dǎo)力層次。因為你尚未提升到領(lǐng)導(dǎo)力的第二層次，這條
原則在你回答后面層次時也同樣適用。
第三層次
□在我的工作中，我持續(xù)不斷地實現(xiàn)自己的目標(biāo)。
□優(yōu)秀人才總是希望同我和我的團(tuán)隊一起工作。
□人們將我視為所在領(lǐng)域的專家并努力從我身上學(xué)習(xí)借鑒。
□即使我的上司沒有為我設(shè)定目標(biāo)，我也總是不斷地為自己設(shè)定并
實現(xiàn)目標(biāo)。
□我在工作上的表現(xiàn)常常將我的團(tuán)隊提升至新的臺階。
□無論我做什么，我都會全力以赴。
□對于他人觀察我如何去做并以我為榜樣，我并不介意。
□我以難題解決者著稱，并且我經(jīng)常順利解決棘手問題。
□我的工作具有每天相對的連續(xù)性。
□我擁有自身的體系與路徑來幫助我在較高的領(lǐng)導(dǎo)力層次上有所作為。
如果你為自己選擇了八條及以上陳述，那么繼續(xù)進(jìn)行下一部分測
試。反之，你的測試成績表明你還沒有達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)力的第三層次，也未能
如一位第三層次領(lǐng)導(dǎo)者那樣思考。
第四層次
□我定期持續(xù)地做好計劃并追蹤所有團(tuán)隊成員的培訓(xùn)和進(jìn)步情況。
□當(dāng)截至日期臨近或者工作變得緊急的時候，我也從不會取消我們
的培訓(xùn)活動和培訓(xùn)課程。
□我持續(xù)地承擔(dān)著風(fēng)險以給予其他人可以鍛煉他們的責(zé)任和權(quán)利。
□我每月花費很多時間指導(dǎo)潛力十足的領(lǐng)導(dǎo)者。
□我很清楚地知道我領(lǐng)導(dǎo)的人們的強(qiáng)項和弱勢。
□我使自己的培訓(xùn)、培養(yǎng)和指導(dǎo)方式均個性化。
□我用最多的時間去指導(dǎo)那些具有最高能力、天賦和潛力的人。
□我曾經(jīng)通過給人們輪換不同的崗位來尋找最適合他們的職位。
□我不僅僅在正式的審核中給人們建議，而且在持續(xù)地給予他們反
饋性意見。
□在一個組織里面，我的團(tuán)隊或者部門是大家公認(rèn)的訓(xùn)練最有素
的。
如果你符合上述的八條或者八條以上，那么請繼續(xù)進(jìn)行下一部分測
試。反之，你的測試成績表明你還沒有達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)力的第四層次，也未能
如一位第四層次領(lǐng)導(dǎo)者那樣思考。
第五層次
□我可以說出幾個人的名字，我曾經(jīng)鼓勵他們向我匯報真實想法和
情況，并且他們也定期這樣做。
□我利用自身影響力在我的組織里灌輸價值觀。
□我們組織的方針路線是由我或者我參與的團(tuán)隊制訂的。
□我培養(yǎng)了許多領(lǐng)導(dǎo)者，而他們本身也致力于領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)。
□我享受著與一個小圈子領(lǐng)導(dǎo)者的友誼和溝通，并且在這個圈子里
進(jìn)行我的領(lǐng)導(dǎo)力旅程。 □我仍然在競賽的最頂端，并且我擁有強(qiáng)大的正面影響力。
□我可以說出至少一個人的名字，在我決定應(yīng)該離開我現(xiàn)在的職位
時，他能隨時準(zhǔn)備好承擔(dān)起我的職責(zé)。
□在我的組織之外，我依然有影響力。
□在我行業(yè)之外的人們來找我尋求領(lǐng)導(dǎo)力方面的建議。
□我會利用我的影響力和資源來完成比我自己或者我的組織更重要
的工作。
在領(lǐng)導(dǎo)力的旅程中，你僅僅可以在你掌握的最低層次駕輕就熟。所
以我想提醒你，即使你在其中一個更高的層次的得分很高，但是你的領(lǐng)
導(dǎo)力其實還是處在那個較低的層次上。這是在你同他人一起努力提升領(lǐng)
導(dǎo)能力時應(yīng)該注意的地方。第二部分 個體成員評估——領(lǐng)導(dǎo)者的觀點
對每一個你直接監(jiān)管過的人，請對以下問題回答“是”或者“不
是”�！矞y試開始。設(shè)計者：請將以下做成一頁或兩頁易于復(fù)印的版
面�！�
個體組員評估
組員姓名： 日期：
第一層次
□是□不是 這個人認(rèn)為你是他的領(lǐng)導(dǎo)者。
□是□不是 這個人贊同你適合你現(xiàn)在所處的領(lǐng)
導(dǎo)職位。
□是□不是
這個人認(rèn)為你把領(lǐng)導(dǎo)職位作為一個
踏入領(lǐng)導(dǎo)力門檻的機(jī)會，而非個人
晉升的特權(quán)。
第二層次
□是□不
是
你了解這個人的家以及他或她在工作
以外的個人生活情況。
□是□不
是 你知道這個人的個人強(qiáng)項與弱點。
□是□不
是 你了解這個人的希望和夢想。
□是□不 你致力于幫助他或她成功地完成他或是 她的工作。
□是□不
是 這個人信任你并且你也信任他或她。
第三層次
□是□不
是 這個人尊重你的專業(yè)能力和素養(yǎng)。
□是□不
是 這個人向你征求建議和經(jīng)驗。
□是□不
是
因為你的影響,他或她的工作變得更高
效。
□是□不
是
這個人承認(rèn)由于你的領(lǐng)導(dǎo)，整個小組
變得更加高效。
□是□不
是
這個人認(rèn)可你們團(tuán)隊為整個組織的愿
景和目標(biāo)所做出的貢獻(xiàn)。
第四層次
□是□不
是
你給過這個人具體的培訓(xùn)以幫助他或
她表現(xiàn)得更好。
□是□不
是
你指導(dǎo)過這個人或者將他或她置于一
個成長的過程里，從而幫助他或她變
成一個更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。□是□不
是
因為你給予的機(jī)會和培訓(xùn)，這個人現(xiàn)
在已經(jīng)在領(lǐng)導(dǎo)其他人。
□是□不
是
這個人一直是忠誠的并支持你，而且
總能直面你的質(zhì)疑。
第五層次
□是□不
是
由于你的投入，這個人不僅僅在領(lǐng)導(dǎo)
其他人，而且還培訓(xùn)那些有望成為領(lǐng)
導(dǎo)者的人。
□是□不
是
如果你要退出的話，這個人有很高的
概率能夠成功地扮演你的角色。
□是□不
是
這個人是你的擁護(hù)者并且在其他領(lǐng)導(dǎo)
面前擁護(hù)你，所以你在見其他人之前
就已經(jīng)得到了他們的尊重。
[測試結(jié)束]
評估：
你可以從這份評估中學(xué)到兩件事情：第一，根據(jù)你的答案，你可以
清楚自己以及每一個人處于領(lǐng)導(dǎo)力5個層次的哪個層次。如果你在某一
層次中否定的回答多于肯定的回答，那你對那個人而言尚未達(dá)到這一層
次(你應(yīng)該還處于前面的一個層次上)。你可以學(xué)到的第二件事是你需要
在哪些方面改進(jìn)。每一個否定回答的陳述代表著你需要在那個方面下些
功夫。第三部分 領(lǐng)導(dǎo)力評估——組員的觀點
讓每一個直接向你匯報工作的人為你填寫以下的評估。如果他們愿
意，他們也可以匿名填寫。評估標(biāo)準(zhǔn)與第二部分相同。
需要注意的是，即使你是一個非常出色的領(lǐng)導(dǎo)者，還是會有員工或
者義工只愿意把你放在第一層次上。你可以嘗試去贏得那個人，向第二
層次邁進(jìn)，但是并不能保證你一定可以贏得他。
[測試開始。設(shè)計者：請將以下做成一頁或兩頁易于復(fù)印的版面。]
領(lǐng)導(dǎo)力評估
領(lǐng)導(dǎo)姓名： 日期：
請閱讀以下陳述，然后根據(jù)這個領(lǐng)導(dǎo)的情況回答是或者不是。答案
沒有對錯之分。這份評估僅僅是為了描述你和他的相互關(guān)系而設(shè)計
的。(如果你愿意，你可以匿名填寫。)
第一層次
□是□不
是 你認(rèn)為他是你的領(lǐng)導(dǎo)者。
□是□不
是
這個人很適合他或她的這個領(lǐng)導(dǎo)職
位。
□是□不
是
這個人把領(lǐng)導(dǎo)職位看做一個踏入領(lǐng)導(dǎo)
力門檻的機(jī)會，而非個人晉升的特
權(quán)。
第二層次
□是□不
是
這個人關(guān)心你的家庭以及你工作以外
的個人生活，并且經(jīng)常詢問你關(guān)于他
們的情況�！跏恰醪�
是
這個領(lǐng)導(dǎo)者清楚你的個人強(qiáng)項和弱
點。
□是□不
是
這個領(lǐng)導(dǎo)者了解并且尊重你的希望和
夢想。
□是□不
是
這個領(lǐng)導(dǎo)者致力于幫助你成功完成你
的工作。
□是□不
是
你信任這個領(lǐng)導(dǎo)者，并且他或她也信
任你。
第三層次
□是□不
是
你尊重這個領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)能力和素
養(yǎng)。
□是□不
是 你依賴于他或她的建議和經(jīng)驗。
□是□不
是
由于這個領(lǐng)導(dǎo)者的影響，你的工作變
得更加高效。你所在的團(tuán)隊由于他或
她的領(lǐng)導(dǎo)更富有生產(chǎn)力。
□是□不
是
你和你的團(tuán)隊為整個組織的愿景和目
標(biāo)做出了貢獻(xiàn)。
第四層次
□是□不
是
你從這位領(lǐng)導(dǎo)者那里得到過具體的培
訓(xùn)，這幫助你表現(xiàn)得更好�！跏恰醪�
是
這個領(lǐng)導(dǎo)者曾經(jīng)指導(dǎo)或者培訓(xùn)過你，促使你成為一個更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
□是□不
是
由于這個領(lǐng)導(dǎo)者給你的機(jī)會和培訓(xùn)，你目前已經(jīng)在領(lǐng)導(dǎo)其他人。
□是□不
是
你信任這位領(lǐng)導(dǎo)者,并勇于接受他或她
的質(zhì)疑。
第五層次
□是□不
是
由于這名領(lǐng)導(dǎo)者的投入和影響，你現(xiàn)
在已經(jīng)在培訓(xùn)和提升其他領(lǐng)導(dǎo)者。
□是□不
是
因為他或她幫助你準(zhǔn)備,你現(xiàn)在很有可
能可以去扮演這個領(lǐng)導(dǎo)者的角色。
□是□不
是
這個領(lǐng)導(dǎo)者改變了你的人生，而且你
在其他領(lǐng)導(dǎo)者面前擁護(hù)他或她。
當(dāng)你完成這個評估以后，請將其交還給這位領(lǐng)導(dǎo)者。[測試結(jié)束]第四部分 現(xiàn)階段領(lǐng)導(dǎo)力等級評估
第一部分
真實的
第二部分
在此層次
上
第三部分
在此層次
上
主導(dǎo)層次
層次1
層次2
層次3
層次4
層次5
通過完成以下步驟，可以得到一個關(guān)于你個人領(lǐng)導(dǎo)力的大致印象:
1. 在標(biāo)著“第一部分”的一欄里，記錄下這個評估的每個部分里
你認(rèn)為是正確陳述的個數(shù)。
2. 在標(biāo)著“第二部分”的一欄里，記錄下你對團(tuán)隊成員的評估中
得到的每一個領(lǐng)導(dǎo)力層次的組員個數(shù)。
3. 在標(biāo)著“第三部分”的一欄里,根據(jù)團(tuán)隊成員的回答，記錄下將
你放在此層次的員工人數(shù)。
4. 現(xiàn)在橫向相加。哪個領(lǐng)導(dǎo)力層次有最高的分?jǐn)?shù)？最有可能的
是，有著最高分?jǐn)?shù)的那個層次就代表著你對于大多數(shù)團(tuán)隊成員而言的領(lǐng)
導(dǎo)力水準(zhǔn)。(這個并不意味著絕對的科學(xué)有效性，而僅僅只是一個幫助
你認(rèn)識自我的工具。)
在你讀這本書的時候，請在腦海里記住這份評估結(jié)果。書里每個章
節(jié)后面的成長指南會幫助你提升自我的領(lǐng)導(dǎo)能力，從而在領(lǐng)導(dǎo)力征程中
邁出更高更遠(yuǎn)的步伐。領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次——職位
概述:這是一個夢寐以求的地方，但你不能固步自封于此。
↑
↑
↑
↑
職位
權(quán)力
人們追隨你是因為他們非聽你的不
可
傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)力征途都是從領(lǐng)導(dǎo)職位開始的。有人參軍入伍，成為一名新兵，開始努力追求列兵軍銜的晉升；而當(dāng)某個人得到一個工
作時，往往同時也會獲得一個頭銜或者職務(wù)說明：工人、銷售員、服務(wù)
生、職員、會計師、經(jīng)理不一而足。職位是領(lǐng)導(dǎo)力提升之旅的起點，也
是領(lǐng)導(dǎo)力建立與發(fā)展的最低層次與牢固基石。真正的影響力必須以此為
基礎(chǔ)。
曾經(jīng)有一段時期，領(lǐng)導(dǎo)者嚴(yán)重依賴自身職權(quán)來領(lǐng)導(dǎo)，尤其在封建世
襲時代這一點更加不足為奇：世襲的爵位在家族內(nèi)部從父親手里傳給兒
子(有時也會是女兒)，王子順理成章地成為國王。他們所做出的決策無
論對錯都是法律。在大多數(shù)的工業(yè)化國家，這樣的時代已經(jīng)一去不復(fù)返
了。當(dāng)然，確實還有許多國家保留了國王和王后，但大多數(shù)這樣的國家
(例如英國)，君主的統(tǒng)治必須服從人民的意愿，而實際的國家領(lǐng)導(dǎo)人是
由民選產(chǎn)生的。職位的確給你了一個領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會，但是除了在嚴(yán)刑峻法
的領(lǐng)導(dǎo)體系之下，職位所真正能夠帶來實權(quán)卻沒有那么大。
擁有一個領(lǐng)導(dǎo)職位無可厚非，一個人得到領(lǐng)導(dǎo)職位往往是因為更高
層領(lǐng)導(dǎo)者看中了他的天分與潛力。獲得了一定的頭銜和職位之后，一定
的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與權(quán)威往往也隨之而來。
職位是一個很好的起點，但同其他領(lǐng)導(dǎo)層次一樣，它也有它自身的
積極方面與消極方面，讓我們先來看一下職位型領(lǐng)導(dǎo)力的積極方面吧。職位的積極方面：你已經(jīng)踏上了培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的征程
正如人生中時時處處都有正反兩面，領(lǐng)導(dǎo)力的每一層次也都有積極
與消極的兩面。如果你剛剛被任命一個職位而接觸領(lǐng)導(dǎo)力，那有些東西
是值得慶祝的。我將告訴你其中的四點。
1. 領(lǐng)導(dǎo)職位被賦予某些人往往是因為他們具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)
大多數(shù)時候人們能夠獲得某個領(lǐng)導(dǎo)職位，往往是由高層權(quán)威人物的
任命。這一點或許顯而易見。但是思考一下背后的深層含義:這也往往
意味著高層權(quán)威人物認(rèn)為新任命的領(lǐng)導(dǎo)者具備某種程度的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。這
當(dāng)然是個好消息，因此，假如你受邀擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色而剛剛開始接觸領(lǐng)導(dǎo)
力，那么高層領(lǐng)導(dǎo)對你的信任是非常值得慶祝的。
.我依然記得我第一次被賦予領(lǐng)導(dǎo)角色時的場景：我被我們高中籃
球校隊教練任命為隊長，那是一個多么令人振奮的時刻呀!如果我此刻
閉上眼睛，我仍然能夠清晰地感受到內(nèi)夫教練對我的巨大信任。
在他做出任命聲明之后，他與其他隊員分享，認(rèn)為我是隊里積極奮
進(jìn)與努力工作的楷模。但是隨后他又將我單獨叫到一邊，囑咐我隊長的
頭銜僅僅只是給我一個發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的平臺，而不能保證所有的隊員都
能聽我的。他說贏得隊員的服從與擁護(hù)是我的責(zé)任。
最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是基于個人領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)來提拔后進(jìn)，而非政治、資
歷、證書或者個人便利。約翰?伍登，這位加州大學(xué)洛杉肌分校(UCLA)
籃球隊的傳奇教練，更是一位魅力四射的領(lǐng)導(dǎo)者。他曾經(jīng)告訴我說，他
直到團(tuán)隊在賽季中打上幾場比賽后才會任命新的隊長。他之所以等待的
原因就是他想看一看哪個隊員能夠建立并擔(dān)當(dāng)威信。他常常對他的球隊
引用格言道:“不要告訴我你將要做什么，做出來給我看!”
如果你獲得了一個新的領(lǐng)導(dǎo)職位，那么我會對你說:歡迎你達(dá)到領(lǐng)
導(dǎo)力征途的第一層次。你已經(jīng)受邀參與這樣領(lǐng)導(dǎo)力競爭，并且在其中擁
有一席之地。你將會有機(jī)會表達(dá)自己的意愿并做出決策，而你最首要的
目標(biāo)就是向你的上司與團(tuán)隊證明，你個人能夠勝任這份職位。
2. 一個領(lǐng)導(dǎo)職位意味著你的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威被認(rèn)可
當(dāng)一個人獲得領(lǐng)導(dǎo)職位和頭銜時，某種程度的權(quán)威或者權(quán)力會隨之
而來。盡管最初的權(quán)力或許是非常有限度的，但是不必氣餒，因為大多
數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都需要通過極少權(quán)力的運用證明自己以贏取更大的權(quán)力。 再回到我的第一份正式領(lǐng)導(dǎo)職位——籃球校隊的隊長。我從中獲得
了一些新特權(quán)：在中圈跳球之前，我可以去中場會見裁判員，并同其他
球隊隊長討論比賽打法;我可以請求中場休息，并在隊員聚攏磋商戰(zhàn)術(shù)
的時候傳達(dá)教練員的指導(dǎo);在每場比賽開始之前與結(jié)束之后,我都要在更
衣室向全隊喊話�？傊�,我的頭銜給予我認(rèn)可與權(quán)威，正如《步兵周
刊》在1954年寫道的：“只有一個人的任命深入團(tuán)隊每位成員心靈的時
候,他才是一名真正的領(lǐng)導(dǎo)者。
作為一名新的領(lǐng)導(dǎo)者，你必須明智地運用你所賦予的權(quán)威，著眼于
幫助你所領(lǐng)導(dǎo)的人與整個團(tuán)隊的提升。照這樣去做，你的追隨者會賦予
你更大的權(quán)威。當(dāng)這一刻到來的時候,你所贏得的是領(lǐng)導(dǎo)力，而不僅僅
是一個職位。
3. 領(lǐng)導(dǎo)職位是促使領(lǐng)導(dǎo)者成長的催化劑
獲得領(lǐng)導(dǎo)職位與肩負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)是密不可分的，其中最重要的一項要
求是領(lǐng)導(dǎo)者的個人成長。這一點是我早年從父親那里學(xué)來的，他喜歡引
用這樣一句話：“所予愈豐，所求愈高�！彼麍孕盼覀兠總�人生命的所
得都很多，為此我們每個人都肩負(fù)著努力學(xué)習(xí)不負(fù)韶光的重任。
只有你在領(lǐng)導(dǎo)力征程上不斷求索、堅持不懈,你最終才能取得驕人
的成功。如果你相信職位創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)者，那么你要想成為一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者
是很難的；你將會止步不前，放縱自我去享受職位帶給你的種種好處，而不去努力成長為你原本能力所及的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者。
我經(jīng)常問不同的領(lǐng)導(dǎo)者：“假如要提高你所在組織的效率，你會選
擇做哪一件事？”人們的答案往往可以從下面這份清單里找到：生產(chǎn)、營銷、政策、工序、程序、定價、人力資本……而很少有人會回答出所
有答案中最重要也最有影響力的一個：“我自己!我會改變我自己來提
高組織的效率�！闭沁@個鮮有回答的答案是成功的要訣。如果你想要
領(lǐng)導(dǎo)別人，首先要成就自我。提升一個組織的唯一途徑就是培養(yǎng)組織的
領(lǐng)導(dǎo)者。如果你想有所作為，首先從你自己開始。
對一個組織產(chǎn)生最大負(fù)面作用的領(lǐng)導(dǎo)者正是那些自以為是者。一旦
他們獲得了渴望的職位或者頭銜，他們就停下了前進(jìn)的步伐，停止了創(chuàng)
新，停止了提升。他們耽于他們所得到的授權(quán)而堵塞任何前進(jìn)的力量。
你要不斷努力設(shè)定新目標(biāo)來充分利用好職位所帶來的良好機(jī)遇，不斷成
長。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總會是優(yōu)秀的學(xué)習(xí)者。要想成為高效的領(lǐng)導(dǎo)者，你必
須明白你所獲得領(lǐng)導(dǎo)職位僅僅是促使你成長的催化劑。如果你做到了，并成為一名終身學(xué)習(xí)者，你將會持續(xù)不斷地提升自我領(lǐng)導(dǎo)力。不論你的領(lǐng)導(dǎo)潛力大小,你也能夠充分挖掘。
4. 一個領(lǐng)導(dǎo)職位使得潛在領(lǐng)導(dǎo)者能夠定義與塑造自身領(lǐng)導(dǎo)力人們
被賦予一個領(lǐng)導(dǎo)職位最大的潛在優(yōu)勢在于為他們提供了一個機(jī)會來決定
他們想要成為哪一種領(lǐng)導(dǎo)者。他們所獲得職位或許已被界定，但是他們
本身不是。
當(dāng)你剛剛成為一名領(lǐng)導(dǎo)者時，你的領(lǐng)導(dǎo)履歷上是空白的，你可以隨
心所欲地去描繪它。你想成為哪一種類型的領(lǐng)導(dǎo)者呢？不要僅僅只做一
個適應(yīng)者，在失敗中找尋自己的風(fēng)格。要真正地去思考它:你想成為一
名專橫領(lǐng)導(dǎo)者還是團(tuán)隊構(gòu)建者？你想懲罰員工還是多去扶持幫助他們？
你想發(fā)號施令還是勤學(xué)善問？只要你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與你的為人相符，你就
可以建立起你所想要的任何領(lǐng)導(dǎo)方式。
“領(lǐng)導(dǎo)對領(lǐng)導(dǎo)學(xué)會”創(chuàng)立者兼董事會主席弗朗西斯?赫塞爾本曾經(jīng)
觀察到：“領(lǐng)導(dǎo)力與你做了什么關(guān)系不大，而與你是誰關(guān)系甚篤。如
果你將領(lǐng)導(dǎo)力視為操縱別人的伎倆或者攫取你個人利益的工具，那么每
位員工都有權(quán)力去懷疑。但如果你的領(lǐng)導(dǎo)力最首要且最主要地來源于你
的內(nèi)心品質(zhì)與正直理想，那么你可以要求員工為你們的組織以及它的使
命奉獻(xiàn)自我。”
如果你新接觸到領(lǐng)導(dǎo)力，或者剛剛被賦予某個領(lǐng)導(dǎo)職位，那現(xiàn)在就
是你思考你所要建立的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的最佳時機(jī)。(如果你是一位富有經(jīng)
驗的領(lǐng)導(dǎo)者，你當(dāng)然不妨重新評價你的領(lǐng)導(dǎo)方式并做出相應(yīng)調(diào)整。然
而，這樣你未來的工作會與員工過去的經(jīng)歷不同，你不得不去克服他們
的固有預(yù)期。)在你前進(jìn)的道路上，究竟有哪些需要思考呢？主要有如
下三點。
我是誰？
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力從了解自我的領(lǐng)導(dǎo)者開始。在《這是你的船》一書
中，麥克?阿伯拉肖夫船長這樣說道：
總而言之，困苦的經(jīng)歷教會我真正的領(lǐng)導(dǎo)力在于首先認(rèn)清你自己，之后再藉此創(chuàng)造出一個超級的組織。領(lǐng)導(dǎo)者必須放開對于追隨者的束
縛，讓他們將自身的聰明才智發(fā)揮到極致。然而，限制員工潛能發(fā)揮的
多數(shù)障礙都是由領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)置的，這些障礙根植于領(lǐng)導(dǎo)者自身的恐懼、自
負(fù)的需要與無創(chuàng)造力的惡習(xí)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在他們的思考與感悟中深刻探究
自我時，一場大轉(zhuǎn)變就會發(fā)生。
成功的領(lǐng)導(dǎo)者努力地去了解自我,他們清楚自身的長處與不足，他們知道自己的脾氣秉性,他們明白怎樣的個人經(jīng)歷促進(jìn)自己的發(fā)展。他
們更清楚自己的工作習(xí)慣，自己每天、每月乃至每季度的規(guī)律，他們知
道自己能夠與哪一類人合作愉快，而又需要哪一類人的襄助。他們明白
自己要往哪里去，并且如何到達(dá)那里。因此,他們知道自己能夠做什
么，并且他們的領(lǐng)導(dǎo)力能夠持續(xù)進(jìn)步。
能夠深層次地了解自己遠(yuǎn)非易事,也不是一朝一夕可以做到的。這
是一個長期復(fù)雜的過程。其中或許并不是那么富有趣味,但它是你成長
為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的必修課。自知是有效領(lǐng)導(dǎo)的堅強(qiáng)基石。
我的價值觀是什么？
在一次關(guān)于誠信價值觀的演講中，馬克?吐溫曾經(jīng)講述了這樣的一
個故事：“當(dāng)我還是個孩子的時候，一次我在街上走，突然看到了一輛
裝滿西瓜的手推車。我非常喜歡西瓜，因此我悄悄地溜到手推車邊上，偷拿了一個西瓜。之后我飛快地跑進(jìn)一個小巷子，大口地吃起了西瓜。
然而，當(dāng)我咬下第一口的時候，一種奇怪的感覺涌上心頭。我絲毫沒有
猶豫，當(dāng)即做出決定：我走回那輛載滿西瓜的手推車，把那個西瓜換成
了一個熟的。”
我們已經(jīng)不止一次地見證金融行業(yè)所出現(xiàn)的各種問題，從安然公司
的劇變到政治領(lǐng)袖的失敗，我相信當(dāng)人們對待自己的價值觀有如手推車
上的西瓜那樣可以換來換去的時候，我們就可以理解以上所發(fā)生的一切
了。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能擁有并堅守強(qiáng)大的核心價值體系，他們的行動所產(chǎn)
生的影響會遠(yuǎn)超過他們自身。
你的價值觀是你領(lǐng)導(dǎo)力的靈魂，它指導(dǎo)著你的行為。在你可以成
長為一名成熟的領(lǐng)導(dǎo)者之前，你必須對自己的價值觀有一個清晰的認(rèn)
識，并努力去恪守它，因為它將會塑造你的行為并直接影響到你的領(lǐng)導(dǎo)
方式。
在你反思自我價值觀的時候，我覺得你應(yīng)該明確下面三個關(guān)鍵領(lǐng)域
的想法：
●道德價值觀——究竟什么是以“對”的理由做“對”的事？
●理性價值觀——你該如何營造與他人相互信任、尊重的環(huán)境？
●成功價值觀——什么樣的目標(biāo)值得你去終身追求。
如果你認(rèn)真回答了上面三個問題，并且在三個領(lǐng)域中矢志不移地恪
守之，這將會極大地促進(jìn)你正直品質(zhì)的培養(yǎng)，從而使領(lǐng)導(dǎo)者富于個人魅力，促使員工加入你的團(tuán)隊，追隨你的領(lǐng)導(dǎo)。
不久之前，我看到一份由阿吉隆金融公司旗下的民意調(diào)查公司所做
的一份調(diào)查報告再次印證了我的上述觀點。調(diào)查要求受邀的美國工人們
選擇對于他們而言最重要的一項領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)。盡管有些特質(zhì)也很重要，但是大部分的受訪者沒有選擇專業(yè)性、競爭力甚至公正。下面是調(diào)研的
最終結(jié)果：
順序 特質(zhì) 比重
1 以身作則地領(lǐng)導(dǎo) 26%
2 堅定的道德情操 19%
3 商業(yè)方面的豐富知識 17%
4 公正 14%
5 總體智商與競爭力 13%
6 員工認(rèn)可度 10%
很明顯，如果領(lǐng)導(dǎo)者擁有堅定的道德價值觀，員工將會尊重他們，而不僅僅只是他們的職位。
不成熟的領(lǐng)導(dǎo)者努力利用他們的職位來謀取較好表現(xiàn)，而自我認(rèn)知
的成熟領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到員工持續(xù)的良好表現(xiàn)并非由職位、權(quán)力或者規(guī)則促
成的，它是由真實而又正派的核心價值觀所激勵產(chǎn)生的。
我想要將怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力付諸實踐？
西南航空公司的前董事會主席兼CEO赫伯?凱勒赫的職業(yè)生涯是從律
師開始的。在早年的律師職業(yè)生涯中，他學(xué)到了有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力極為重要的
幾課。他說道：
我在領(lǐng)導(dǎo)力方面最深刻的一課是從我早年辯護(hù)律師經(jīng)歷中學(xué)到的。
抱著追求卓越的理想，我去拜訪了在圣安東尼奧案件審理中最富有聲望
的兩位律師。一位坐在那里，從不反駁什么，但卻對證人溫文爾雅，建
立起與陪審團(tuán)的融洽關(guān)系；而另外一位則是咄咄逼人，大聲斥責(zé)喧鬧
者。但兩個人卻幾乎都能打贏每場官司。從那時起，我認(rèn)識到成功其實是有多種途徑的，而不是只有一條“正確”途徑。領(lǐng)導(dǎo)力亦是如此，擁
有不同個性、不同途徑、不同價值觀的人能夠取得成功，不是因為某種
價值觀或者行為更加優(yōu)秀，而是因為他們的價值觀與行為是真誠的。
如果你想成為一名更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，你不僅僅需要了解你自己，確
定你的價值觀，你也必須將它們?nèi)谌肽愕纳铧c滴。
在思考如何定義你的領(lǐng)導(dǎo)力時，把你將要不懈實踐的行為習(xí)慣考慮
在內(nèi)。你將會如何更好地管理你自己？每天你開始工作的時候?qū)鲂?br/>
什么？你將會堅持怎樣的精神訓(xùn)練來保持自己不偏離正道？你會怎樣對
待他人？你的工作倫理是什么？你會為別人樹立怎樣的榜樣？這一切都
等待著你來探尋，由你來定義它。你在領(lǐng)導(dǎo)力征程上開始得越早，你現(xiàn)
在開始培養(yǎng)良好習(xí)慣的潛在收益也就越大。
領(lǐng)導(dǎo)力第一層次的底線是在獲得領(lǐng)導(dǎo)他人權(quán)力時能夠改變一些東
西。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力改變個人的生活：它組成團(tuán)隊，它創(chuàng)立組織，它影響
社區(qū)，它更擁有影響世界的潛力。但絕不要忘記，職位僅僅只是起點而
已。職位的消極方面：真正的領(lǐng)導(dǎo)力不在于職位
如人生中的其他東西一樣，職位型領(lǐng)導(dǎo)力既有積極的一面也有消極
的一面，領(lǐng)導(dǎo)力的其他層次亦是如此。但你會發(fā)現(xiàn)隨著你領(lǐng)導(dǎo)力步伐的
邁進(jìn)，積極的方面不斷增加而消極的方面不斷減小。因為職位是領(lǐng)導(dǎo)力
的最低層次，它不可避免地有不少消極方面。在此，我主要列舉以下七
條。
1. 擁有一個領(lǐng)導(dǎo)職位常常帶有誤導(dǎo)性
職位是定義領(lǐng)導(dǎo)力最簡單的方式。一旦你擁有了一個職位或者頭
銜，人們會把你等同于它。然而，職位或者頭銜往往具有很強(qiáng)的誤導(dǎo)
性。一個職位所承諾的總是比它實際做到的要多。
我學(xué)到這一課是在我的第一個教堂里。那時我剛剛得到我在教堂中
的第一份領(lǐng)導(dǎo)職位，我錯誤地認(rèn)為被提名為牧師就意味著我是領(lǐng)導(dǎo)者
了。而當(dāng)我在第一次委員會會議上時，我發(fā)現(xiàn)自己確實錯了。作為被任
命的領(lǐng)導(dǎo)者，在我開始主持會議不久，那位“真正的”領(lǐng)導(dǎo)者接替了我
的角色。他的名字叫做克勞德，他已經(jīng)在我們教堂所在的鄉(xiāng)村山谷中生
活了一輩子，當(dāng)?shù)孛總�人都熱愛他。他的影響力是如此顯而易見：董事
會的其他成員都望向他尋求指導(dǎo)，并向他征求所有相關(guān)問題的意見。事
實上,我甚至在無人注意的情況下離開那次會議……
我完全震驚了。在第一次會議和接下來所有的會議中，所有的眼睛
與注意力都投在了克勞德這位“真正的”領(lǐng)導(dǎo)者身上。盡管我擁有職位
頭銜、合適的大學(xué)學(xué)位、辦公室、薪水——所有與職位相關(guān)的東西，但
是董事會的成員沒有人聽從我。這些東西克勞德一無所有,但是所有的
人都在認(rèn)真地聽他所說的。
我的錯誤在于，我天真地認(rèn)為我會因為職位而成為領(lǐng)導(dǎo)者，而不是
將其作為一個成長為領(lǐng)導(dǎo)者的機(jī)遇。當(dāng)時的我不能理解,為什么領(lǐng)導(dǎo)力
被賦予我而我卻不能真正擁有它，我與這部喜劇中的司機(jī)太相似了：
撰稿人邦妮?奧尼特，繪圖人約翰?賴納“莫里，這不會讓你成為名副其實的領(lǐng)導(dǎo)者的。”
那時候，我將領(lǐng)導(dǎo)定義為一個如我是誰一樣的名詞，而不是我所做
了什么的動詞。領(lǐng)導(dǎo)力是行動，而非職位。當(dāng)我赴我人生中的第一個
教堂赴任的時候，克勞德已經(jīng)通過多年里積極的行為建立起了自己廣泛
的領(lǐng)導(dǎo)影響力。因此，人們愿意追隨他�？藙诘�，這位曾經(jīng)務(wù)實的農(nóng)
民，之后向我解釋說道：“約翰，在一個名字之前或者之后的各種頭銜
都像是豬尾巴一樣，它和豬肉的質(zhì)量一點關(guān)系也沒有�！�
從那以后，我把領(lǐng)導(dǎo)力視為具體的行為，并在國內(nèi)外的各種會議和
研討會上努力向領(lǐng)導(dǎo)者傳授這個概念。我踐行的途徑之一就是通過我的
國際非營利性領(lǐng)導(dǎo)力組織：EQUIP。迄今為止,EQUIP已經(jīng)在全球150多個
國家培訓(xùn)了超過500萬名的領(lǐng)導(dǎo)者。這個組織中的培訓(xùn)者和我都發(fā)現(xiàn),在
發(fā)展中國家培訓(xùn)中遇到的頭號挑戰(zhàn)就是將領(lǐng)導(dǎo)力解讀為行動而非職位。
這些國家中的領(lǐng)導(dǎo)者往往會具備一種“我已經(jīng)做得很好”的固定思維模
式。我們想讓他們理解的是領(lǐng)導(dǎo)力眾多特征中最為基本的一個:領(lǐng)導(dǎo)者
總是在將人們帶向前方，他們不是靜態(tài)的。假如沒有前進(jìn)的征程，也
就沒有所謂的領(lǐng)導(dǎo)力。
2. 依靠職位的領(lǐng)導(dǎo)者常常低估人的價值
依靠職位來實現(xiàn)自身領(lǐng)導(dǎo)力的人總會將他們的職位賦予極高的價值
——常常會高于他們所做的任何其他事情。對他們而言，他們的職位比
他們所從事的工作，他們對員工所傳遞的價值觀乃至他們對團(tuán)隊所做出
的貢獻(xiàn)都重要。這種態(tài)度對于促進(jìn)良好人際關(guān)系的建立有害無益。事實
上，職位型領(lǐng)導(dǎo)者往往將員工視為麻煩制造者，或者在整個組織大機(jī)器
中可以任意替換的小零件，甚至是他們在實現(xiàn)下一個職位晉升目標(biāo)路上
的制造麻煩的障礙。因此，那些擁有職位型領(lǐng)導(dǎo)者的單位、團(tuán)隊或者組
織會遭受可怕的低落士氣。
職位型領(lǐng)導(dǎo)者為了使自己形象更佳或者防止其他人成長起來威脅其
地位，他們往往會讓其他人自我感覺渺小。具體怎么做呢？ 從不真正地相信自己的員工。
假設(shè)自己的員工“不能”而不是假設(shè)他們“能”。
假設(shè)自己的員工“不會”而不是假設(shè)他們“會”。
更多地看到員工的問題，而不是他們的潛質(zhì)。
將他們視為“負(fù)債”，而不是“資產(chǎn)”。
那些依靠自身頭銜或者職位去影響他人的領(lǐng)導(dǎo)者，往往難以與人良
好合作。有些職位型領(lǐng)導(dǎo)者甚至討厭員工!為什么呢？這真是一個雞生
蛋還是蛋生雞的棘手問題。他們是因為不能夠與人通力合作才不得不依
靠自己的職位,還是因為他們依靠自己的職位而從不去花時間與精力去
與他人合作呢？我不知道問題的答案，或許兩種零星的職位型領(lǐng)導(dǎo)者都
存在。但是，我所確知的是，職位型領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)他人時，忽略了很多
人的因素。他們忽略了這樣一個事實:人都是有其自我的希望、夢想、愿望與目標(biāo)的。他們沒有意識到，作為領(lǐng)導(dǎo)者他們必須把他們自身的理
念與員工的志向以一種共贏的方式結(jié)合起來。簡言之，他們之所以沒有
領(lǐng)導(dǎo)好的原因在于，他們沒有認(rèn)識到并將這個事實考慮在內(nèi)：不管是在
任何地點，為了任何目的，任何類型的領(lǐng)導(dǎo)力都是與人合作的學(xué)問。
3. 職位型領(lǐng)導(dǎo)者依賴于政治手段
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者珍視職位勝過影響他人的能力，這個組織的工作環(huán)境將會
變得非常政治化，將會充斥各種操縱與陰謀。職位型領(lǐng)導(dǎo)者更加關(guān)注
控制力而非奉獻(xiàn)。他們工作是為了獲得頭銜，他們無所不用其極以獲得
能力所及的最多員工與最大預(yù)算�？睢皇菫榱藢崿F(xiàn)組織所肩負(fù)的使
命，而是為了捍衛(wèi)并擴(kuò)張其自己的“地盤”當(dāng)一名職位型領(lǐng)導(dǎo)者這樣做
的時候，這常常會刺激其他人同樣如此，因為他們擔(dān)心別人的所得就是
我的個人損失。這也不僅僅會導(dǎo)致爾虞我詐、故作姿態(tài)和陰謀操縱的惡
性循環(huán)，而且還會造成部門之間的惡性競爭。
我曾經(jīng)在我剛剛描述的高度政治化的環(huán)境中，作為一名年輕領(lǐng)導(dǎo)者
工作過一段時間。那簡直如一個布雷區(qū)一般，處處充滿了不成文的規(guī)則
與私下規(guī)約，涵蓋范圍從與上司預(yù)約會面到選擇與誰共進(jìn)午餐。在如何
使用合適的頭銜稱呼他人方面，也得格外重視，并且你 職型領(lǐng)導(dǎo)者更
加關(guān)注控制力而非奉獻(xiàn)。在工作中被如何對待取決于你個人的背景。毫
無疑問，在那樣的工作氛圍中，我工作表現(xiàn)欠佳。我立即尋找適合培養(yǎng)
我領(lǐng)導(dǎo)力的更好崗位。當(dāng)我找到新的位置離開這里時，我是如此地愉
快。當(dāng)然，那里的領(lǐng)導(dǎo)者也很樂見我的離開。 我一直想要找到那種能夠高效運作且具備高昂斗志的政治化組織，看看我們大多數(shù)政府機(jī)構(gòu)的所作所為，想想其中的領(lǐng)導(dǎo)者和員工吧。他
們中的大多數(shù)人當(dāng)然都是有提升空間的，從職位型領(lǐng)導(dǎo)的思維模式中走
出來將會對他們大有裨益。
4. 職位型領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)力置于責(zé)任之上
巴尼?法夫，情景喜劇片《安迪?格里菲斯》中小鎮(zhèn)梅伯里的那個警
官，是我最鐘愛的電視劇角色之一。劇中唐?諾茨扮演巴尼，連同扮演
謝里夫?安迪·泰勒的安迪·格里菲斯，為美國獻(xiàn)上了它最為成功的電
視連續(xù)劇。我每一季都看過，有的甚至看過好幾遍。
巴尼?法夫是一名典型的職位型領(lǐng)導(dǎo)者，他自視甚高且緊握權(quán)力的
欲望為整個劇集創(chuàng)造了多個笑點。擁有一發(fā)子彈與一枚警徽，他時刻不
忘向他人炫耀自己現(xiàn)在正在掌權(quán)。他享有警官的權(quán)力，他想讓人們都承
認(rèn)這些權(quán)力。然而非常不幸的是(當(dāng)然對我們觀眾是很幸運的)，沒有人
太把他當(dāng)回事。最終的結(jié)果就是無論他走到哪里，戲劇性的喧鬧都會跟
到哪里。
與之相反，謝里夫?安迪卻擁有真正的權(quán)威與權(quán)力。他所有的時間
似乎都在充當(dāng)這位不明智警官的冷靜影響者的角色,但他極少利用自己
的職位來做事,他也從不帶槍。所有人都知道他是一位真正的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠處理任何情況。安迪的焦點放在為轄區(qū)內(nèi)人們踐行職責(zé)，而不是一
味索取尊重或者僅僅因為他的職位而獲得權(quán)力�！栋驳�?格里菲斯》一
劇充滿了輕松與快樂，但也是對領(lǐng)導(dǎo)力的一次探究。
著名詩人托馬斯?斯特爾那斯?艾略特曾經(jīng)斷言：“這世界上一般
的傷害都是由那些自以為是的人造成的……他們并不是有意造成傷
害……他們深深地陷入自我感覺良好的無盡掙扎中無法自拔�！蹦钦�
是職位型領(lǐng)導(dǎo)者所做的：他們努力地使他們自己看起來或感覺起來很重
要。
不可避免的是，那些依賴于自我權(quán)力的職位型領(lǐng)導(dǎo)者會產(chǎn)生強(qiáng)烈的
權(quán)力意識。他們期望自己的員工來服務(wù)自己，而不是尋找途徑去服務(wù)自
己的員工。與提升工作相比，職權(quán)對他們而言更重要。他們將自己
的“地盤”置于團(tuán)隊合作之上。因此,他們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)對他們有利的規(guī)章
制度而忽略掉人際關(guān)系，這對于促進(jìn)團(tuán)隊合作、創(chuàng)建積極的工作環(huán)境毫
無作用。
僅僅因為你作為領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)力去做某事，并不意味著那是一件正確的事情。把你的注意焦點從權(quán)力轉(zhuǎn)變?yōu)樨?zé)任往往是一名領(lǐng)導(dǎo)者走向成
熟的標(biāo)志。在領(lǐng)導(dǎo)力起步的年份里，我們中的大多數(shù)都會為自己所擁有
的權(quán)威以及在此權(quán)威下享受的特權(quán)而感到欣喜。如果不是徹底的自我陶
醉，那些權(quán)力可以是令人振奮的。正如亞伯拉罕·林肯總統(tǒng)所講
的：“幾乎所有的人都能夠承受逆境，但如果你要測試一個人的品質(zhì)，給他權(quán)力吧�！弊鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者的每一個人都必須努力成長為不依賴于自身
職位的領(lǐng)導(dǎo)角色。如果我們能夠沿著這樣的道路成熟起來，我們將能把
焦點從為自身利益享受權(quán)威轉(zhuǎn)變?yōu)橛米陨頇?quán)力去服務(wù)他人。
5. 職位型領(lǐng)導(dǎo)者往往是孤獨的
俗語“身處高位是孤獨的”一定是出自職位型領(lǐng)導(dǎo)者之口——或者
其他個性錯亂的人所講的。領(lǐng)導(dǎo)力并不意味著必然孤獨，所謂的孤獨是
人們自身導(dǎo)致的。
如果職位型領(lǐng)導(dǎo)者錯誤地理解領(lǐng)導(dǎo)力的作用和目的，他們很容易變
得孤獨。成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不意味著竭力成為“山大王”,而高
高立于他人之上。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是要與員工并肩同行，并幫助他們和你
一起攀登高峰。如果只是你自己一個人居于山峰高處，你或許就會覺得
孤單了。如果有其他的同伴在你身邊，你就不會覺得孤單。
“山大王”式的領(lǐng)導(dǎo)者營造了一種十分消極的工作環(huán)境，因為他們
容易時時感覺受到威脅而充滿了不安。無論何時看到具有潛質(zhì)的員工開
始攀登職場高峰，職位型領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心都會充滿擔(dān)憂，時刻害怕自己在高
處的位置被別人取代。因此，他們會暗中削弱那些展露才華的人，努力
保衛(wèi)自己的職位，時時讓自己處于領(lǐng)先于他人的優(yōu)勢地位。如此之后，最常見的后果是什么呢？最優(yōu)秀的員工會感到被暗中削弱打壓，最終選
擇離開單位或者組織去找尋新的職場發(fā)展機(jī)遇攀登；而只有資質(zhì)平平和
缺乏上進(jìn)心的人留了下來，并且他們也清楚自己處于組織的最底層。這
就逐漸形成一種唯我獨尊的企業(yè)文化，而使得職位型領(lǐng)導(dǎo)者孤獨地站在
最高層。領(lǐng)導(dǎo)者并不必然孤獨,那些感到孤獨的人其實是自己一手造成
的。
6. 職位型領(lǐng)導(dǎo)者會被打上標(biāo)簽而難以前行
在我早年的領(lǐng)導(dǎo)生涯中，我學(xué)到了有價值的一課。我總是努力為新
領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造成功的條件，我常常給予他們我的所有來幫助他們成為一名
成熟的領(lǐng)導(dǎo)者，包括領(lǐng)導(dǎo)職位、我的時間、我的個人影響力、親身示
范、各種資源以及領(lǐng)導(dǎo)力的各種機(jī)遇。下面就是我所發(fā)現(xiàn)的：我給予具
備良好潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者盡管很少甚至沒有，他們依舊能夠成功，并且成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者;與之相反，即使我窮盡所有來幫助資質(zhì)平凡的領(lǐng)導(dǎo)者，他們?nèi)匀粺o法成功，更不能成長為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。這就是說，并非職位
造就了領(lǐng)導(dǎo)者——而是領(lǐng)導(dǎo)者成就了職位。
無論何時當(dāng)人們利用他們的職位來長期領(lǐng)導(dǎo)他人并且難以建立真正
的影響力的時候，他們就會被貼上職位型領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)簽，而在組織內(nèi)部
鮮能獲得進(jìn)一步提升的機(jī)會。他們可能會有些同級調(diào)動，但是很少能夠
再升遷了。
如果你曾是職位型領(lǐng)導(dǎo)者，你可以去改變自己。這本書也將會幫助
你。然而，你需要意識到，你依賴你的職位越久，你想要改變別人對你
領(lǐng)導(dǎo)方式的固有印象就越難。你或許甚至需要改變你的職位以重新開始
建立個人影響力的過程。
7. 職位型的領(lǐng)導(dǎo)氛圍下員工流動率會很高
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者依賴他們的職位來實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的時候，所帶來的結(jié)果幾乎都
是較高的員工流動率。我在《金牌領(lǐng)導(dǎo)》一書中，一個章節(jié)的標(biāo)題是這
樣的:人辭退人，而非公司。在其中，我闡釋了人們是如何接受一份工
作的，幾乎總是因為他們想要成為公司的一部分;而當(dāng)他們決意要辭職
的時候，又幾乎總是因為他們想要擺脫某些人。當(dāng)潛在優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者不得
不去服從較差的領(lǐng)導(dǎo)者時，他們往往會選擇離開這個組織；當(dāng)工作環(huán)境
太差時，潛在優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者也會離開。去采訪一位剛剛離職的員工，你會
發(fā)現(xiàn)他們并不是離開自己的職業(yè)的概率非常高，他們只是想要離開他們
不得不一起工作的一些人。
每一個公司都會不可避免地存在一定的員工流動率，但是每位領(lǐng)導(dǎo)
者一定要問的是：“哪些人離開了？”是最頂尖的人才流失了？還是那
些成績平平的人？如果頂尖的人才流失了，而資質(zhì)普通的人進(jìn)入公司，那將來就有麻煩了。停留在領(lǐng)導(dǎo)力第一層次的組織傾向于流失掉第一流
的人才,而只能吸引到二流乃至三流的人才。一個組織中職位型領(lǐng)導(dǎo)者
所占的比例越高，公司流失高端人才而只能吸引低端員工的概率就越
大。
最近，巨沖擊公司的首席運營官琳達(dá)?薩瑟給我寫了一張便條。其
中她談到了當(dāng)較高層次的員工發(fā)現(xiàn)自己為一名職位型領(lǐng)導(dǎo)者工作時所發(fā)
生的動態(tài)變化過程。她說道，這些人往往成為“迷失的領(lǐng)導(dǎo)者”。下面
是琳達(dá)便條的具體內(nèi)容：
處在第一層次的領(lǐng)導(dǎo)者仿佛很難擁有處于第三層次的員工。優(yōu)秀的中層領(lǐng)導(dǎo)者會讓缺乏競爭力的高層領(lǐng)導(dǎo)者感到不安!因此，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)
者確實會離開一個能力較差的低層領(lǐng)導(dǎo)者，然而也很有可能的是，第一
層次的領(lǐng)導(dǎo)者會想方設(shè)法把第三層次的員工排擠出去。看到這樣的場景
發(fā)生在我的眼前讓我覺得很迷茫，當(dāng)然也讓我很難過。
那為什么我將他們稱之為“迷失的領(lǐng)導(dǎo)者”呢？因為他們都曾經(jīng)因
為自己的才華而被啟用為后進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者，曾經(jīng)都是大有前途的上進(jìn)者，但
都因為職位型老板的壓制而不得施展才華，最終甚至落得失業(yè)，淪入與
那些被撤換的員工為伍的境地。
這是對于時間與才華的極大揮霍呀!每當(dāng)富有創(chuàng)造力的員工或者潛
在領(lǐng)導(dǎo)者被職位型領(lǐng)導(dǎo)者驅(qū)走的時候，整個組織都會蒙受損失。一個不
爭的事實是，一個組織的發(fā)展水平不會超越其領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)水準(zhǔn)。如果
一位處于第一層次的領(lǐng)導(dǎo)者掌權(quán)，那么這個組織最終也只會是停留在第
一層次上；而如果領(lǐng)導(dǎo)者處在第四層次上，那么這個組織也難以發(fā)展到
登峰造極的層次，除非其領(lǐng)導(dǎo)者成長到第五層次。
8. 職位型領(lǐng)導(dǎo)者用人之弱，而非其強(qiáng)
你能否說出一個員工付出很小努力而運行最好的組織？你能否說出
一位隊員集體“不給力”而能摘得桂冠的教練？你能否說出一名得到學(xué)
生呼應(yīng)最少而能教出同行最好成績的老師？你能否說出一個備受民眾不
滿唾棄而依舊能贏得世界尊重的國家？你能否說出一段雙方彼此之間形
同陌路而能仍舊保持良好感情的婚姻？不能,我打賭你不能。為什么
呢？這是因為想與那些付出最少、拈輕怕重的人一起走向成功是不可能
的。
依賴于自身職位與頭銜的領(lǐng)導(dǎo)者是所有領(lǐng)導(dǎo)類型中最弱勢的。他們
付出得最少,而期待他們的領(lǐng)導(dǎo)職位能為他們努力工作。結(jié)果就是，他
們的員工也付出最少。一些為職位型領(lǐng)導(dǎo)者工作的員工或許一開始很強(qiáng)
勢、很雄心勃勃、富于創(chuàng)新性也很有斗志，但他們很難保持這種狀態(tài)。
典型而言，他們往往會變成下面三種人中的一種。
看鐘坐等下班者
在領(lǐng)導(dǎo)力第一層次的工作環(huán)境中的員工喜愛鐘表，甚至希望能在整
棟建筑的每個角落隨時都能看到鐘表。為什么呢？因為工作的每一分鐘
都根據(jù)鐘表來衡量的。正午之前，每當(dāng)他們看表的時候，他們就在想自
己已經(jīng)上班多長時間了：“我已經(jīng)在這里待了兩個小時了。”午飯之
后，他們又開始計算還剩多久就能下班：“再過兩個小時我就能到家了�！辩姳淼牧硪粋�作用就是提醒他們一天中更為重要的時間段:休息
時間與午餐時間。
在領(lǐng)導(dǎo)力第一層次的工作環(huán)境中，員工的士氣從十午茶之后開
始“高漲”，因為從那時他們開始一天中的高潮——下班時知的倒計
時。大約4:30的時候，他們的精力開始攀升，人們開始到處走動把辦公
室的東西收拾好。他們把桌子上的所有東西清理一空，以便5點下班時
間一到自己能夠迅速離開。
4:45的時候，他們到處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向同事道別。他們不愿意在他們飛奔出
門的時候打招呼說再見，畢竟那樣顯得很沒有禮貌。
4:50的時候，他們最后一次去洗手間，不管他們白天已經(jīng)在那里消
磨了多少上班時間，但他們還是不希望那些能在上班時間解決的事情來
占用自己寶貴的個人時間。
4:55的時候，他們換上運動鞋，這保證他們能夠快速地離開。
4:58的時候，他們進(jìn)入起跑狀態(tài)，靜靜地等待5點鐘聲的敲響。
當(dāng)?shù)?點的時候，所有人都已經(jīng)離開，他們的“撤退”已經(jīng)經(jīng)過多
次協(xié)作、演練與時間計算而達(dá)到極致。
5:02的時候，停車場里已經(jīng)空空如也，每個人在早晨停車的時候就
已經(jīng)精心盤算過合適位置，方便自己快速離開。
或許,我多少夸大了這一點。但是剛剛的描述與實際情況并無多大
差別�？寸娮认掳嗾呖偸欠浅Ｇ宄谒麄兓丶抑斑�剩下多少工作時
間,并且他們絕不想在下班時間多工作一分鐘。想想看吧：當(dāng)為你工作
的員工幾乎迫不及待地要離開自己的工作崗位時，的確某些方面出了
問題。
“剛剛好”的員工
因為職位型領(lǐng)導(dǎo)者依賴于自身權(quán)力來領(lǐng)導(dǎo)，并將其領(lǐng)導(dǎo)職位作為籌
碼，為他們工作的員工也常常依賴于他們作為員工的權(quán)力，利用他們職
責(zé)說明的局限性僅僅做他們被要求做的事。如果他們經(jīng)常并且長期這樣
做，他們就會變成所謂的“剛剛好”員工。他們付出剛剛好的努力，正
好確保自己通過檢查、獲得報酬并保住工作。對他們而言大問題不
是“我該怎樣做才能成為一名有價值的員工”，他們反而會問“為了保
住這份工作我必須付出多少努力”。他們不會去問：“我怎樣才能得到
晉升”，他們只會問：“我怎樣才能不被老板炒掉”。 當(dāng)人們跟隨領(lǐng)導(dǎo)者是因為他們不得不的時候，他們只會做那些他們
不得不去做的事情。員工不會為他們最不喜歡的領(lǐng)導(dǎo)者付出最大的努
力。他們給予的只是不情愿的服從，而非勤懇奉獻(xiàn);他們或許會伸出援
手，但絕對不會是他們的頭腦或者真心。他們就像蘭迪?格拉斯伯根在
這部卡通劇中的角色：
“剛剛好”員工能夠嶄露頭腳的機(jī)會非常少，他們僅能夠展示出的
承諾也就是想盡各種理由逃脫掉更多的工作時間。有些人絞盡腦汁去尋
找各種可以逃離工作的創(chuàng)新手段，試想如果他們能把那些精力用到正路
上來該是怎樣的結(jié)果呀!
心不在焉的員工
在領(lǐng)導(dǎo)力第一層次的環(huán)境中，總會有這樣“身在曹營心在漢”的員
工。他們?nèi)耸菍崒嵲谠诘厣习�，可是他們的思想�(yún)s不知飛向何處了。他
們并沒有全身心地投入到工作中，現(xiàn)身工作場所的目的也僅僅是為了獲
得報酬。這種態(tài)度對于一個組織而言極具殺傷力，因為它會不斷擴(kuò)散。
當(dāng)一名員工每天心不在焉地上班而不會受到任何懲處，別人常常會效仿
他。心不在焉是具有傳染性的。
有證據(jù)表明，這種精神上的脫節(jié)是非常普遍的。蓋洛普協(xié)會(Gallup
Organization)曾經(jīng)追蹤調(diào)查此現(xiàn)象多年，這一情況近年來在美國的比例
處于15%到20%的區(qū)間內(nèi)。在2006年，蓋洛普協(xié)會在《蓋洛普管理周
刊》上發(fā)表了相關(guān)調(diào)查報告，數(shù)據(jù)涵蓋2006年第二季度。他們發(fā)現(xiàn)，那
時美國18歲及以上的工人中15%(總?cè)藬?shù)約2060萬)有嚴(yán)重的心不在焉的
情況。蓋洛普由此估計這將會浪費雇主3280億美元。在更近的一個調(diào)查
中，蓋洛普發(fā)現(xiàn)超過一半的德國工人不能全神貫注于自身工作。
通用食品公司前任主席克拉倫斯?佛朗西斯曾經(jīng)說過：“你可以買
到一個人的時間，你可以買到一個人在既定位置的按時上班，你甚至可
以買到他每小時嫻熟肌肉運動的可衡量次數(shù)，但你買不到激情……買不
到忠誠……買不到全身全意的工作投入。你必須去贏得這些�！眱H僅依
靠職位來實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)很難贏得比“剛剛好”更加優(yōu)秀的員工，很難獲得任
何巨大的成功，因為成功需要更多。成功需要絕大多數(shù)人的甘于付
出，但也不會超出他們能力所及的范圍。使事情變得與眾不同就是優(yōu)
秀的領(lǐng)導(dǎo)力，這是在領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次中找不到的。
當(dāng)一個團(tuán)隊、部門或者組織中的員工奉獻(xiàn)很少的時候，最好的結(jié)果
也頂多是普普通通，并且工作斗志也是一塌糊涂。美國橄欖球超級杯大
賽中前任常勝教練迪克?維蒙，曾經(jīng)評價道：“如果你沒有投入很多，那么失敗也不是那樣辛酸而成功也不會那樣令人振奮。”這是對第一層
次領(lǐng)導(dǎo)力環(huán)境的絕佳描述。
領(lǐng)導(dǎo)力第一層次最大的消極方面在于，它既不富于創(chuàng)造性也不具備
革新力。它是得過且過的領(lǐng)導(dǎo)力層次。如果領(lǐng)導(dǎo)者沉溺在第一層次的消
極面中太長時間，他或許會發(fā)現(xiàn)自己逐漸成為局外人。如果達(dá)到第一層
次的領(lǐng)導(dǎo)者失敗于此，除了被掃地出門別無出路。他將不得不離開領(lǐng)導(dǎo)
職位，重新去尋找一份新工作。第一層次的最佳行為選擇：如何充分利用好你的職位
如果你已經(jīng)達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次，并且依靠自身的職位或者頭銜
來保持運作，那你甘于永遠(yuǎn)地停留在那里嗎？當(dāng)然不是。只要愿意去改
變他們的領(lǐng)導(dǎo)方式，所有的領(lǐng)導(dǎo)者都可以學(xué)習(xí)不一樣的領(lǐng)導(dǎo)模式，邁出
新的領(lǐng)導(dǎo)力步伐。在從職位型向認(rèn)同型領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變的過程中，你如何做
才能充分利用好你的職位呢？通過如下三點。
1. 不再依靠職位來強(qiáng)迫別人
擁有一個領(lǐng)導(dǎo)職位無可厚非，它也是大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)力征程的起點。然
而，假如你抱持職位型領(lǐng)導(dǎo)的思維定勢，你就大錯特錯了。想要成為第
一層次的高效領(lǐng)導(dǎo)者，你必須不再依靠職位來強(qiáng)迫別人。
最頂尖的領(lǐng)導(dǎo)者從不利用自身職位來達(dá)到成事的目的，而是運用其
他的技能。為了幫助新的領(lǐng)導(dǎo)者了解這一課，琳達(dá)?薩瑟有時會在賦予
潛在領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)職位之前讓他們開始領(lǐng)導(dǎo)別人。這樣,她就能夠觀察他
們是如何回應(yīng)的，并幫助他們做好繼續(xù)攀登領(lǐng)導(dǎo)力高峰的準(zhǔn)備。她是這
樣描述的：
當(dāng)我覺得某個員工適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色的時候，我會安排給他一個需
要自我犧牲、勇氣與謙遜的挑戰(zhàn)。我要確保在我賦予一個領(lǐng)導(dǎo)頭銜之
前，他已經(jīng)擁有了做一名領(lǐng)導(dǎo)者是怎樣的經(jīng)歷。領(lǐng)導(dǎo)他人的選擇需要由
他自己做出，而我也要讓他感受到領(lǐng)導(dǎo)者也并不總是看起來的那樣光
鮮。因此，我給予潛在領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任而沒有頭銜，也不告訴別人他將會成
為領(lǐng)導(dǎo)者。新的領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會如何在沒有頭銜或者職位權(quán)威的情況下
提升團(tuán)隊的表現(xiàn)。
最開始，這對他而言非常困難。他常常受挫而歸，并問我：“當(dāng)別
人無需服從我的時候，我該如何指揮他們?nèi)プ鲈撟龅氖虑�？”這就為我
創(chuàng)造了絕佳的教導(dǎo)機(jī)會，為我質(zhì)疑他的方法提供了方便。我說：“你為
什么要指揮他們?nèi)プ鍪虑槟�？一名領(lǐng)導(dǎo)者要找到途徑來影響他人的行
動。你有沒有問他們你該如何幫助他們呢？了解他們在工作崗位上遇到
的問題與挑戰(zhàn)，或許存在這樣的一種合作方式：你與團(tuán)隊和衷共濟(jì)，促
使效率的極大提高。嘗試著與員工建立良好的人際關(guān)系并且充分顯示出
對于他們的興趣�！�
隨著時間的推移，看到這個過程得以實現(xiàn)是如此令人振奮。更讓我
驚訝的是在我授予新的領(lǐng)導(dǎo)者以頭銜之后所發(fā)生的事情。當(dāng)獲得領(lǐng)導(dǎo)職位的時候，他之前所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊成員往往十分興奮，并且他們這種激動
的態(tài)度在整個部門都能感受得到。這一切能夠發(fā)生的根源在于，新任的
領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)開始意識到了領(lǐng)導(dǎo)力并非僅僅只是頭銜或者擁有一間大辦公
室，它是影響力，是你能夠影響與感染他人的事實。
但有時領(lǐng)導(dǎo)者很容易退回到以職位強(qiáng)迫員工的狀態(tài)，盡管它更多時
候不是那么有效。基督徒赫特(Herter)曾經(jīng)是馬薩諸塞州的前任州長。
在他州長的第二任期內(nèi)，他體會到了這一艱難經(jīng)歷。一天，赫特為選戰(zhàn)
忙碌了整整一上午，連午飯都沒來得及吃他就匆匆趕去一個教堂的烤肉
聚餐。他當(dāng)時餓極了，隨著排隊等候的隊伍,他把盤子伸向分發(fā)雞肉的
婦女。她把一片雞肉放到了赫特的盤子里，接著又轉(zhuǎn)向了隊伍中的下一
個人。
赫特州長說道:“打擾一下，您介意多給我一片雞肉嗎？”
“對不起�！蹦俏慌炕卮鸬溃拔抑荒芙o每個人一片雞肉。”
州長先生又央求到：“但是我真的餓壞了……”
女士依舊態(tài)度強(qiáng)硬:“抱歉先生，每位顧客只有一片�！�
州長先生是一位謙和的紳士，但他也是餓壞了，所以他決定給她點
顏色看看。他大聲說:“女士，你知道我是誰嗎？我是這個州的州
長!”那位女士也毫不示弱地回應(yīng)道:“那你知道我是誰嗎？我是雞肉
分配的負(fù)責(zé)人!現(xiàn)在，請先生一邊去�！�
沒有人喜歡被人頤指氣使或者有人賣弄官銜，大多數(shù)人對于職位型
領(lǐng)導(dǎo)者也是反應(yīng)平平。那你如何得知自己是不是秉持職位型的領(lǐng)導(dǎo)方式
呢？對照下面的概念,這些概念集中體現(xiàn)了職位型的思維方式。第一層
次的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為：
上下等級——“我凌駕于你之上�！�
自我隔離——“不要讓你的員工跟你走得太近。”
個人形象——“在你擁有良好形象之前做好偽裝�！�
力量——“絕不能讓他們看到你的疲倦。”
自私——“你在這里是為了幫助我。”
權(quán)力——“你的未來掌握在我的手中�！�
脅迫——“給我做好這個!”
規(guī)則——“行為規(guī)范規(guī)定……” 與之相反，更高層次的領(lǐng)導(dǎo)者想法大不一樣。下面這些抓住了第二
層次領(lǐng)導(dǎo)者的想法：
和衷共濟(jì)——“讓我們一起工作。”
啟蒙教導(dǎo)——“我會過來幫你。”
包含——“你是怎么想的？”
合作——“齊心協(xié)力的我們一定能贏�！�
服務(wù)精神——“我在這里是為了幫你�！�
發(fā)展提升——“我想幫你增加個人價值�！�
鼓勵——“我堅信你能夠做好�！�
革新——“讓我們跳出去想一想�！�
達(dá)到第二層次的領(lǐng)導(dǎo)者依靠人際交往能力來成就事業(yè)，而非權(quán)力。
他們將個體作為人來領(lǐng)導(dǎo)，而不是單純的下屬。
惠斯勒法則中有一條提到：“你絕不知道誰是對的，但你應(yīng)總知
道誰在掌權(quán)。”我想惠斯勒一定是熟知一些職位型領(lǐng)導(dǎo)者。事實是當(dāng)你
不得不去告訴別人你是領(lǐng)導(dǎo)者，實際上你還稱不上真正意義的領(lǐng)導(dǎo)者。
如果你繼續(xù)依靠你的職位來驅(qū)使員工，你或許永遠(yuǎn)也不會建立起對他們
的影響力，你個人的成也將備受局限。如果你想要成為一名更加優(yōu)秀的
領(lǐng)導(dǎo)者，就要拋棄控制的欲望，從現(xiàn)在開始培育合作精神吧!優(yōu)秀的領(lǐng)
導(dǎo)者不會在他人面前擺老板架子，而懂得鼓勵他們。這是成長為以人為
本領(lǐng)導(dǎo)者的秘訣所在，因為領(lǐng)導(dǎo)力的很大一部分就是鼓舞他人。
2. 用授權(quán)換來前進(jìn)
政治哲學(xué)家尼科洛?馬基雅維利寫道：“并非頭銜給人以榮譽，而
是人們賦予頭銜以榮耀�！彼钪I(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)與頭銜的致命弱點。如
果你想要充分利用好你的職位,并且使你所擁有的頭銜也獲得尊重，那
么不要依賴于那些職位來領(lǐng)導(dǎo)別人。不要濫用你的權(quán)力，不要對你的特
權(quán)保持極強(qiáng)的占有欲，也絕不要想當(dāng)然地認(rèn)為你的職位是應(yīng)得的。領(lǐng)導(dǎo)
力不是一項權(quán)力，而是一種殊榮，需要不斷地去努力獲取。如果你有任
何獨掌權(quán)力的欲望，你就很難獲得真正的領(lǐng)導(dǎo)力了。
如果你追蹤關(guān)注2008年的美國總統(tǒng)預(yù)選的話，你或許會注意到兩個
耳熟能詳?shù)睦�，它們都很好地說明了權(quán)力的意識是如何影響領(lǐng)導(dǎo)力
的。共和黨這邊，魯?shù)稀ぶ炖材崾窃缙诟鞣N民意調(diào)查的寵兒,很多人都相信他能夠順利獲得黨內(nèi)提名。他一定也做出了相同的預(yù)設(shè)，因為當(dāng)
初選打響的時候，他決定不去參加最初的幾場。相反，他一直等到在佛
羅里達(dá)的初選才參加。那個州他有很多代表，滿以為自己可以輕而易舉
地拿下，緊接著借助巨大動力推動向前，一鼓作氣贏得黨內(nèi)提名權(quán)。而
最終發(fā)生了什么呢？約翰·麥凱恩，這位被政治觀察家認(rèn)為獲勝幾率微
乎其微的“黑馬”，從一開始就兢兢業(yè)業(yè)地努力參選，連續(xù)獲得兩場勝
利使得勢頭得以扭轉(zhuǎn)。等到佛羅里達(dá)初選進(jìn)行的時候，整個國家都已經(jīng)
更加傾向約翰?麥凱恩而離開了魯?shù)?朱利安尼。朱利安尼的權(quán)力感或許
使他輸?shù)袅诉@場選戰(zhàn)。
民主黨那邊，希拉里?克林頓在早期各種民意調(diào)查中遙遙領(lǐng)先，很
多人都相信她能夠順利獲得黨內(nèi)提名。與朱利安尼不同的是，希拉里從
一開始就非常努力。然而，她似乎認(rèn)為她能在超級星期二(譯者注:美國
總統(tǒng)競選初選日)一舉搞定黨內(nèi)提名，而沒有在那一天之外提出更多的
參選策略。與此同時，巴拉克·奧巴馬卻在繼續(xù)進(jìn)行著他穩(wěn)扎穩(wěn)打的選
戰(zhàn),最終獲得了難以置信的勢頭，贏得了黨內(nèi)提名。剩下的，正如他們
所講的，已經(jīng)成為歷史了。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者從不把任何東西都視為理所當(dāng)然。他們時刻保持工作
與領(lǐng)導(dǎo)的狀態(tài)。他們深知領(lǐng)導(dǎo)力必須贏取并建立，他們始終不滿足于現(xiàn)
狀，因為永不滿足是前進(jìn)動力的恰當(dāng)定義。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者努力保持員工與
組織朝著自己的使命與理念前行，他們意識到有時組織內(nèi)部可以充滿規(guī)
章制度，但是團(tuán)隊的構(gòu)建可以僅依靠優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力。
你或許是由上級任命獲得第一層次的領(lǐng)導(dǎo)職位，但是你必須要超越
它方能領(lǐng)導(dǎo)你自己與他人，你必須放手一些井然有序的東西來努力邁向
所能夠達(dá)到的層次。讓勇于改變的理念鼓舞你和你的員工超越工作說明
與瑣碎條框的束縛。忘掉你的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力吧，全神貫注于你所肩負(fù)的責(zé)
任:如何使你領(lǐng)導(dǎo)員工的生活發(fā)生有意義的改變。當(dāng)你獲得一個職位或
者頭銜的時候，你還沒有做到這一點�，F(xiàn)在是開始用授權(quán)換來前進(jìn)的時
候了，并且記住帶著別人跟你一同前行。
3. 離開你高高在上的職位,走到你的員工中間去
依賴職位的人往往會錯誤地認(rèn)為員工應(yīng)當(dāng)主動前來滿足他們的所需
與所想。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為走到員工中間去是他們的責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)
成為倡議者。
古希臘哲學(xué)家蘇格拉底曾經(jīng)說過：“要想推動世界，先自己行
動。”如果你想要邁向你領(lǐng)導(dǎo)力征程的第二層次，你需要先跳出你的“地盤”，你需要不再做高高在上的“山大王”，從高位上走下來，走到你的員工中間去。無論是從工作內(nèi)容還是你與他人的溝通方式考
量，你必須將自己的工作超越簡單的職責(zé)說明。你一定要想員工之所
想，急員工之所急，助員工之所需，這樣團(tuán)隊才能披荊斬棘，取得勝
利!
為了嘗試人生中一些新鮮事物,我們必須甘于跳出我們的“舒適區(qū)
間”。那當(dāng)然會有風(fēng)險，甚至是有些嚇人的。然而，每當(dāng)我們離開原有
的“舒適區(qū)間”去開拓新的領(lǐng)域，它不僅會拓展原有的“舒適區(qū)間”，也會極大地擴(kuò)充我們自己。如果你想要成為一名領(lǐng)導(dǎo)者，就必須做好準(zhǔn)
備經(jīng)歷各種曲折與艱難。當(dāng)然你也要明白一點，豐厚的回報也會讓這份
冒險十分值得。職位層面的領(lǐng)導(dǎo)力法則
人們往往想知道我不同書籍中許多不同的概念是如何聯(lián)系在一起
的。在我講授領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次的這些年里，他們問及最多的書籍就是
《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》。他們問道:“在邁向第一層次時你在踐行哪些法
則？”事實是，每一條法則在領(lǐng)導(dǎo)力的每一層次都能得到訓(xùn)練。然而，在個人成長與攀登領(lǐng)導(dǎo)力高峰的過程中，某些特定的法則確實會在某些
特定的節(jié)點才能得到淋漓盡致的體現(xiàn)。為此，我專門涵蓋了每一個層次
上最適用的領(lǐng)導(dǎo)力法則。它們當(dāng)然不足以幫助大家學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的5個層
次，但卻也為你成長過程中為人處事提供了借鑒。
蓋子法則
領(lǐng)導(dǎo)能力決定一個人的行事成效
每個人的領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)都有一定的局限，我們的稟賦也不盡相同。我
們都要面對的各種挑戰(zhàn)對于我們領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)的培養(yǎng)與成長具有重要的促
進(jìn)作用，從而也抬高了限制我們實際領(lǐng)導(dǎo)能力的“蓋子”。
對于領(lǐng)導(dǎo)者的成長而言,職位型的思維定勢可謂最大的障礙。不論
你在組織中的職位是最高還是最低，任何時候如果你認(rèn)為你已經(jīng)成功
了，那么你就把對自己的預(yù)期降低了，并陷入止步不前的思維定勢。僅
僅只停留在第一層次的領(lǐng)導(dǎo)者是不能充分發(fā)掘出其領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)的。
如果你愿意忘掉自己的頭銜與職位而把精力集中到潛能開發(fā)上來，你將會如釋重負(fù)，輕裝前進(jìn)。如果你想要突破領(lǐng)導(dǎo)力提升上的瓶頸,取
必須超越第一層次。
過程法則
領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)來自日積月累,而非一日之功
一個領(lǐng)導(dǎo)職位能在一天里得到，而領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)則是一個畢生追求
的過程。那些擁有職位型思維定勢的領(lǐng)導(dǎo)者常常會說:“今天我成為了
領(lǐng)導(dǎo)�！倍鴮嶋H上，他們應(yīng)該想的是:今天我獲得了一個領(lǐng)導(dǎo)職位，我
會努力把握好每一天做一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。這就是所謂的過程法則。在
此做這樣的論述是為了強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)職位的任命只是漫漫成長之路的起點，而止步不前實際意味著你從來沒有開始過你的領(lǐng)導(dǎo)力征程。
領(lǐng)航法則誰都可以掌舵,但唯有領(lǐng)導(dǎo)者才能設(shè)定航線
當(dāng)你獲得一個領(lǐng)導(dǎo)職位的時候，你最好明智地意識到你的領(lǐng)導(dǎo)力征
程剛剛開始，而你又有太多的東西要學(xué)習(xí)。這里的領(lǐng)航法則就很好地提
醒你這一點。
我的朋友比爾?海博爾酷愛航海，也是一名技巧嫻熟的海員。幾年
前，我們兩個家庭與另外兩對夫婦一起享受了幾日在英屬維京群島的愜
意航海時光。我們租來的船上配有船長與水手,但我們也參與輪船的航
海。在航程的第一天，比爾帶我來到船舵邊，教給我如何去駕駛一艘
船。我努力嘗試著去駕駛這艘船，雖然并不是那么容易，但幾個小時之
后我也大體掌握了其要領(lǐng)。
為什么我會提到這段經(jīng)歷呢？因為雖然我這名初學(xué)的新水手應(yīng)該能
掌好舵，但是我絕對不知道如何去設(shè)定航線，這需要一位資歷豐富的領(lǐng)
導(dǎo)者來完成。比爾能勝任這樣的角色，當(dāng)然這一次是由船長來做了。
如果你僅僅達(dá)到了領(lǐng)導(dǎo)力征程的第一層次，那么了解你自己的局
限，你就能學(xué)會如何去設(shè)定航線，但是在做之前，你必須提升至領(lǐng)導(dǎo)力
的更高層次。邁向領(lǐng)導(dǎo)力第二層次的信條
要實現(xiàn)從領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次到第二層次的跨越，你必須改變你對于
領(lǐng)導(dǎo)力的思維方式。你依靠自身職位越久，就需要越長的時間來改變你
領(lǐng)導(dǎo)的方式與別人眼中的你。但是沒有人一定要停留在第一層次，你必
須自己開拓出邁向第二層次的道路。
在你實現(xiàn)從職位型領(lǐng)導(dǎo)者向認(rèn)同型轉(zhuǎn)變之前，下面四條論述一定要
好好領(lǐng)悟。
1. 頭銜是不夠的
我們身邊的文化是推崇頭銜的，我們欽佩并尊敬那些擁有頭銜的人
物，諸如博士、CEO、主席、奧斯卡金像獎得主、主任、諾貝爾獎得
主、年度銷售員、總統(tǒng)、桂冠詩人等等。但是這些頭銜實際意味著什么
呢？很少。那些頭銜從根本上來講都是空的，你必須學(xué)會這樣去看待它
們。那些將獲取某種頭銜作為人生追求的人是不會立志把自己塑造成他
們能力所及的最佳領(lǐng)導(dǎo)者的。
真正重要的是那個人所做的工作。如果他的工作意義非凡，為員工
創(chuàng)造了價值，那么有沒有頭銜也是無關(guān)緊要的了。很多時候，我們甚至
沒有力量去控制我們是否能夠獲得一個頭銜或者獎勵。對于每個已經(jīng)獲
得認(rèn)可的人而言，或許有數(shù)以千計工作的人，雖然他們沒有獲得任何頭
銜與認(rèn)可，但他們應(yīng)該得到更大的榮譽。然而他們會繼續(xù)勤懇工作，因
為工作本身以及由此產(chǎn)生的對他人的積極影響已經(jīng)是令人滿足的獎勵
了。
頭銜所擁有的實際價值很小，而職位也只是領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次。能
夠充分意識到這一點將會讓你對第一層次不滿足，并產(chǎn)生強(qiáng)烈的進(jìn)取
心。職位并不是值得所有人去追求的人生目標(biāo)，所謂的安全感不能成
為最終的目的。領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)當(dāng)是積極的、動態(tài)的，它的目的在于創(chuàng)造積極
的改變。
2. 人脈，而非職位，是一個領(lǐng)導(dǎo)者最寶貴的財富
如果你想要成為一名更加優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，你就不能依賴規(guī)則和程序
來完成任務(wù)或者推動事情取得進(jìn)展。你必須建立起良好的人際關(guān)系。為
什么呢？因為現(xiàn)實是由人來完成各項任務(wù)，而不是他們使用的工具。人
是任何組織背后的力量，因此他們是最富有價值也最有升值潛力的資產(chǎn)。
對這一課的學(xué)習(xí)極大地改變了我的領(lǐng)導(dǎo)力生涯。在我人生的前幾年
里，我是一名職位型領(lǐng)導(dǎo)者。我太多地關(guān)注職位以至于成為“職位驅(qū)動
型”的人。我不斷地質(zhì)疑:我的權(quán)力是什么？我的權(quán)威明確嗎？我在組
織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)圖中處于什么位置？與其他領(lǐng)導(dǎo)者相比我怎樣？我如何才能
爬上晉升的梯子？我需要結(jié)識誰？我人生軌跡的下一步又是什么？對于
職位的過度關(guān)注在我內(nèi)心深處產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫敗感，因為只要你將焦點
放到領(lǐng)導(dǎo)職位上，除非你跑到了頂峰，否則你的欲望將永不滿足。(更
具諷刺意味的是，如果你關(guān)注職位升遷，并且確實也爬到了頂峰，你同
樣還是會對職位不滿意。)
我不得不遺憾地說，那時候我更愿意利用員工來提升我的職位，而
不是利用我的職位來提升我的員工。這是不對的，也是行之無效的。當(dāng)
我最終意識到，僅僅依靠職位來對員工頤指氣使并不是發(fā)掘其潛力的最
好方法，我的態(tài)度與處事方式都開始發(fā)生變化。我開始把人放到職位之
前。我不再依靠權(quán)力發(fā)號施令，而是把人提升得更高。員工們立即就感
覺到我的態(tài)度轉(zhuǎn)向了他們。
培養(yǎng)一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者所具備的人際溝通技巧的確花費了我一些時
間，但是讓他人明白我尊重他們卻幾乎不費氣力。通過表達(dá)對于他們的
感謝與興趣，我很好地做到了這一轉(zhuǎn)變，而這一轉(zhuǎn)變你也可以很快做
出。讓我們來看一下這一轉(zhuǎn)變所立即帶來的益處：當(dāng)人們感受到我態(tài)度
轉(zhuǎn)變的一刻，我也感覺到他們對我回應(yīng)的積極轉(zhuǎn)變。他們開始幫助我,并且也愿意接受我的幫助。
3. 領(lǐng)導(dǎo)者并不一定需要知道所有的答案
職位型領(lǐng)導(dǎo)者常常認(rèn)為他們需要知道所有問題的答案。畢竟，如果
他們坦言自己不清楚某些東西，這會顯露出其弱點。如果他們顯露出弱
點,那他們又怎樣高高居于“山頂”而保持他領(lǐng)先的狀態(tài)？要想超越第
一層次，領(lǐng)導(dǎo)者必須換種方式思考。
當(dāng)我剛剛離開大學(xué)開始我的職業(yè)生涯的時候，我天真地認(rèn)為我知道
所有的答案。在短短幾個月內(nèi)，我發(fā)現(xiàn)我錯了，但是我非常害怕去承認(rèn)
這一點。我的不安與不成熟導(dǎo)致我行動起來像“答案先生”，而不論那
些問題離我的專業(yè)知識有多遠(yuǎn)。在幾年的時間里，我竭力地去偽裝自
己，妄圖借助它來提升自我領(lǐng)導(dǎo)力。然而，我的偽裝并不高明，別人很
容易看穿。當(dāng)然，那種方法對于領(lǐng)導(dǎo)力的提升事實上也是于事無補(bǔ)的。 我逐漸意識到，一位領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)不是無所不知，而是能夠把那些
能“知你所不知”的人才吸引到麾下。當(dāng)我認(rèn)識到我們中每一個人的聰
明才智都不及團(tuán)隊的智慧時，我立即停止把大家召集起來、給予他們
答案的愚蠢行為，而是開始號召他們來幫助我尋找答案。這改變了我的
領(lǐng)導(dǎo)力，不僅僅因為我不用再去裝作無所不知，能夠做回我自己，也因
為這很好地團(tuán)隊的智慧。 駕馭了集體智慧的力量。
4. 一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是會包容他人
因為職位型領(lǐng)導(dǎo)者往往在工作中“單打獨斗”，高高立于領(lǐng)導(dǎo)力的
群峰之上，他們的團(tuán)隊合作會遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于他們的個人能力。為什么“單打
獨斗”的領(lǐng)導(dǎo)力不能帶來團(tuán)隊合作、創(chuàng)新精神、協(xié)作意識或者巨大成就
呢？這是可恥的!也是對領(lǐng)導(dǎo)潛力的極大浪費呀!
我父輩的那一代人擁有很多孤獨的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的座右銘是：“一
切由我說了算!”結(jié)果就是，他們錯過了太多太多。領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次
提升之路都是與他人休戚相關(guān)的。換言之，你要與別人有良好的人際關(guān)
系，也要求你能以身作則，身為表率。如何去培養(yǎng)并武裝別人是對他們
的巨大挑戰(zhàn)。當(dāng)你在領(lǐng)導(dǎo)力征程上邁出的步伐越大，你越會發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的
領(lǐng)導(dǎo)力是與他人一起領(lǐng)導(dǎo)，而不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)他人。它需要團(tuán)結(jié)協(xié)作，需
要包容他人，需要為了集體的利益與組織的信念而犧牲自私的個人抱
負(fù)。這意味著成為比你自身更強(qiáng)大的組織的一員，這意味著把別人置于
自身之前，并愿與追隨者一路同行!
一位朋友告訴我，當(dāng)海軍陸戰(zhàn)隊士兵參加戰(zhàn)斗的時候，他們并不佩
戴軍銜徽章，一個原因是為了防止軍官或者特定士兵被敵人鎖定。但也
有另外的一個原因：當(dāng)海軍陸戰(zhàn)隊參與戰(zhàn)斗的時候，他們清楚誰在指
揮。指揮鏈早就已經(jīng)清晰地建立起來，大家都不需要再提醒自己。但是
不佩戴軍銜的舉動也對上到領(lǐng)導(dǎo)者下到追隨者的所有人發(fā)出了一個明確
的信息:我們都在一起戰(zhàn)斗，我們生死與共，而不論軍銜高低。
從第一層次到第二層次的跨越需要領(lǐng)導(dǎo)者自身做出最大的改變，它
需要對于他人及領(lǐng)導(dǎo)力信念與態(tài)度的巨大轉(zhuǎn)變。但是真理就是，一旦你
決定把他人帶進(jìn)你的領(lǐng)導(dǎo)力征程中，你也就走上了在更高層次取得成功
的康莊大道!在第一層次中的成長指南
相信你已經(jīng)了解了職位型領(lǐng)導(dǎo)力的積極方面、消極方面、法則以及
最佳行為選擇，那么就用下面這些行為指南為幫你規(guī)劃自己的成長之路
吧!
1. 感謝那些將你帶進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力旅程的人：如果你曾經(jīng)被任命為一個
領(lǐng)導(dǎo)職位，這意味著某些人信賴你。不論你是一周前抑或是10年前受邀
獲得第一個領(lǐng)導(dǎo)職位，向那些將你引領(lǐng)上領(lǐng)導(dǎo)力征程的人致以謝意猶為
時未晚�；c時間寫一張便條或者電子郵件來感謝那個人并且告訴他因
為領(lǐng)導(dǎo)所給你人生帶來的積極影響。
2. 致力于領(lǐng)導(dǎo)力成長的終生追求：除非你努力地去跳出你的“舒
適區(qū)間”并嘗試著做一名比今天更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，否則你將不會真正地
像一名領(lǐng)導(dǎo)者一樣成長。為自己寫一份聲明，講出你打算怎么做來實現(xiàn)
自我成長，又是如何不斷地去接近它。之后，簽上你的名字與時間。放
到一個你將來可以隨時翻看的地方。因為這標(biāo)志著這樣重要的一天:你
下定決心成長為潛力所及的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，你下定決心踏上領(lǐng)導(dǎo)力5個層
次的漫漫征程!
3. 定義你自己的領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次是你花費時間為自己
的領(lǐng)導(dǎo)力定義并決定你所期望的領(lǐng)導(dǎo)力類型的最佳時機(jī)。充分利用本書
第一部分中涉及的如下三個問題來幫你描述出你所期望成為的領(lǐng)導(dǎo)力類
型。
●我是誰？
●我的價值觀是什么？
●我想要將怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力付諸實踐？
4.實現(xiàn)從職位到潛能的轉(zhuǎn)變:在以前，你是如何描述你自己的人生
目標(biāo)？你曾經(jīng)根據(jù)特定職位或者頭銜這樣的尺度來衡量,還是依據(jù)你的
前路征程,為了達(dá)到更高的目標(biāo)而去做工作？如果你曾經(jīng)以職位為衡量
標(biāo)準(zhǔn)，那么改變你的觀點。取而代之的是，要更多地去思考你的領(lǐng)導(dǎo)力
潛質(zhì)。你有潛力成為哪一種領(lǐng)導(dǎo)者？對于你所領(lǐng)導(dǎo)的下屬，你能產(chǎn)生怎
樣的積極影響？對這個世界而言，你又能產(chǎn)生怎樣的影響？重新書寫你
的目標(biāo)來建立新的“非職位型”思維方式。這會對你的可教性與你對待
團(tuán)隊成員的方式上產(chǎn)生巨大的影響。 5. 重點關(guān)注你的愿景：減少對于職位或者頭銜的強(qiáng)調(diào)與依賴的一
個途徑就是把更多的注意力放到所在組織的愿景上，更多地將自己的角
色定位于幫助你的團(tuán)隊掃平前路坎坷，最后共同實現(xiàn)團(tuán)隊的夢想。為了
幫助你做到這一點，拿出一些時間用這些詞語重寫你的工作說明：寫下
你所在組織的未來愿景與你所在團(tuán)隊或者部門又是如何為此夢想做出貢
獻(xiàn)；之后再嘗試寫出你能夠幫助你的團(tuán)隊成員更好地發(fā)揮其作用來實現(xiàn)
愿景的若干特定方法。
6. 實現(xiàn)從規(guī)章制度到人際關(guān)系的轉(zhuǎn)變：如果你過去依賴規(guī)則、制
度和程序來引導(dǎo)你所領(lǐng)導(dǎo)的員工，那么你現(xiàn)在需要轉(zhuǎn)換成為更加有“人
情味”的領(lǐng)導(dǎo)方式。不妨從發(fā)現(xiàn)你所領(lǐng)導(dǎo)的每一個員工身上的價值開始
吧!再找到你適合的方式去與員工溝通，向他們傳遞出你是多么地珍惜
每一個人。對于任何組織而言，人都是最寶貴的財富。你必須學(xué)會這樣
去對待他們。
7. 主動地同你的團(tuán)隊成員聯(lián)系：如果你一直等待你團(tuán)隊的成員來
主動聯(lián)系你，你需要改變你同他們交流的方式。走出你的辦公室或者小
隔間，主動同你的團(tuán)隊成員交流吧。把了解他們作為自己的目標(biāo)，向他
們表達(dá)你的謝意，鼓勵他們并將你強(qiáng)有力的支持提供給他們。
8. 不要總是提及你的職位或者頭銜：如果你有把你的職位或頭
銜“拎”出來提醒別人的習(xí)慣，那么請你努力地去改掉它吧。我甚至建
議大家在任何介紹自己的時候都不荽提及自己的頭銜。盡你最大的努力
去少做那些與你職位與頭銜相關(guān)的事情而多做那些對團(tuán)隊或者組織有貢
獻(xiàn)的事情。
9. 學(xué)會說“我不知道”：如果你曾經(jīng)認(rèn)為要想領(lǐng)導(dǎo)別人必須知道
所有的答案，現(xiàn)在是你改變這一想法的時候了。真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并非
知道所有的答案，但是他們卻一定會去招募并授權(quán)給那些解決問題所需
要的人才。請立即開始這樣做吧!從下一個月開始，當(dāng)別人詢問你所不
清楚的問題時，大膽地承認(rèn)它，再向你的團(tuán)隊成員征求意見；如果他們
也不清楚問題的答案，請教他們知不知道通曉答案的人。讓每一個問題
的解決過程都成為團(tuán)隊協(xié)作的實踐。
10. 尋找一位領(lǐng)導(dǎo)力教練:大多數(shù)人發(fā)現(xiàn)，假如沒有前輩的幫助，領(lǐng)導(dǎo)力的成長之路是非常艱辛的。想一想你自己所知道的最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)
者,并嘗試請他們中的一個來指導(dǎo)或者訓(xùn)練你。詢問一下，你是否可以
和他一年見面4~12次;并在每次見面之前，總是要準(zhǔn)備好那些你要向他
詢問或者向他請教意見的問題。如果你還沒有準(zhǔn)備好或者沒有任何問題，先不要同他見面，因為你最好也不要浪費你導(dǎo)師的時間。領(lǐng)導(dǎo)力的第二層次——認(rèn)同
↑
↑
↑
認(rèn)同
關(guān)系
人們追隨你是因為他們愿意聽你的↑
職位
權(quán)力
人們追隨你是因為他們非聽你的不
可
從職位型到認(rèn)同型的轉(zhuǎn)變才真正開啟通向領(lǐng)導(dǎo)力的第一步。我為什
么這么說呢？因為領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)就是影響力，一點不多也一點不少。那
些依賴他們職位來驅(qū)使員工的領(lǐng)導(dǎo)者很少能夠在員工中間建立起影響
力。在此情況下，這些下屬雖然也會按照命令行事，但他們往往是因為
他們覺得自己不得不這樣去做——為了領(lǐng)到他們的薪水，為了保住他們
的工作，為了不被老板喝責(zé)……
與此相反，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者開始學(xué)習(xí)在認(rèn)同層面上領(lǐng)導(dǎo)，一切都會發(fā)生改
變。人們會比僅僅服從命令付出更多，他們實際上開始追隨領(lǐng)導(dǎo)者。并
且他們這樣做的原因是因為他們真的想這樣。為什么呢？因為領(lǐng)導(dǎo)者開
始用人際關(guān)系來影響他人，而非只是職位了。良好人際關(guān)系的建立為高
效領(lǐng)導(dǎo)他人打下了牢固的基礎(chǔ)，同時也實現(xiàn)了跨越不同工作職責(zé)與工作
部門員工的深入交流，逐漸地打破了組織內(nèi)部的隔閡。前進(jìn)路上遇到的
困難越多，彼此之間的關(guān)系越深，領(lǐng)導(dǎo)他人的根基也就隨之更牢固。當(dāng)
員工感覺到領(lǐng)導(dǎo)者喜歡、在乎、包容、珍視并信任他們的時候，他們就
會與領(lǐng)導(dǎo)者同舟共濟(jì)，并相互幫助。這也完全改變了工作的環(huán)境。還是
有句老話說得好:得民心者得“天下”。
不論你是想要賣產(chǎn)品、當(dāng)教練、教書、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)或者簡單地規(guī)劃好每
天的任務(wù)，人際關(guān)系都是成功的關(guān)鍵因素。以銷售為例子，《銷售圣
經(jīng)》與《銷售紅寶書》的作者杰弗里?吉特默，曾經(jīng)用石頭剪子布的猜
拳游戲做類比來描述人際關(guān)系的重要性。他寫道：
這是一個關(guān)于銷售的石頭、剪子、布的游戲。
關(guān)系比價格更強(qiáng)大；
關(guān)系比配送渠道更強(qiáng)大；
關(guān)系比質(zhì)量更強(qiáng)大；
關(guān)系比服務(wù)更強(qiáng)大。
這也同樣可以應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)力，關(guān)系同樣擁有巨大的力量。
提升至第二層次是領(lǐng)導(dǎo)力非常重要的進(jìn)步，因為那里是追隨者允許
他們的上司領(lǐng)導(dǎo)他們的地方。員工第一次從服從者向追隨者轉(zhuǎn)變，這意
味著將會有巨大的轉(zhuǎn)變!記住，領(lǐng)導(dǎo)力總是意味著走在前進(jìn)的路上，他
們不是靜態(tài)的：沒有前路征程，就沒有領(lǐng)導(dǎo)力。認(rèn)同的積極方面：每一位員工都更加熱愛自己的工作場所
領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)同層次具有很多積極方面，因為致力于領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)建為
領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展打開了條條大道。下面是我所認(rèn)為的最顯著的五點。
1. 人們對于領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)同讓工作更加令人愉快
職位型領(lǐng)導(dǎo)者往往把他們的精力都關(guān)注于為他們自己或者他們的組
織服務(wù)，而給予他人的關(guān)注則少之又少。然而,那些邁到第二層次的領(lǐng)
導(dǎo)者把他們的關(guān)注點從“我”轉(zhuǎn)移到“我們”。他們喜歡自己的員
工，并將其作為每個獨立的個體來看待，并在他們之間建立起深厚的人
際關(guān)系。他們贏得人心是通過相互交流而不是憑借他們職位的權(quán)力。這
種態(tài)度的轉(zhuǎn)變對于工作環(huán)境產(chǎn)生了非常積極的影響，工作場所也變得更
加入性化。人們開始彼此喜歡對方，某種具有強(qiáng)烈吸引力的個人關(guān)系在
團(tuán)隊中逐漸建立。人們不再具備“我不得不做”的思維定勢，而是轉(zhuǎn)向
了“我想做”。無論是領(lǐng)導(dǎo)者還是追隨者，對于每一個人而言，工作場
所都成為更加令人愉快的地方。
邁向員工認(rèn)同這一步的關(guān)鍵是要擁有正確的態(tài)度。第二層次的領(lǐng)導(dǎo)
者有力地證明了唐納德?華特士的話。他曾經(jīng)斷言:“領(lǐng)導(dǎo)力是一個服務(wù)
他人的機(jī)會�！闭J(rèn)同型的領(lǐng)導(dǎo)者喜歡員工，并愿意幫助他們。他們樂見
自己員工的成功。他們最常見的態(tài)度就是服務(wù)別人并努力推出與他們并
肩工作的最優(yōu)秀的員工。
我很遺憾地說，在我第一份職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)職位上,我把太多的精力放到
了我自己以及我所在的組織。我知道我想要走到哪里，我在一開始所有
關(guān)心的事情就是如何到達(dá)那里�，F(xiàn)在想來，這是一個多大的錯誤!我大
約花費了兩年才真正改變了我的想法，并停下我的腳步去了解他人、關(guān)
心他們所在乎的事情。這對我的人生和領(lǐng)導(dǎo)力之路上產(chǎn)生了非常大的影
響�，F(xiàn)在40年之后，我已經(jīng)真真切切地改變了。今天我最大的快樂來自
于同團(tuán)隊成員的并肩作戰(zhàn)，而不是工作本身。我已經(jīng)從熱愛我的工作，尋找人來幫助我轉(zhuǎn)化為熱愛我的員工,并努力通過各種途徑來幫助他
們。結(jié)果就是，領(lǐng)導(dǎo)力的漫漫征程變得生動有趣。
2. 人們對于領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)同可以增加能量級
當(dāng)你不得不和那些你不太喜歡甚至討厭的人在一起的時候會發(fā)生什
么？那難道不會消耗你的精力嗎？那樣的工作環(huán)境會讓大多數(shù)人不適
應(yīng)。即使是在一個不確定的環(huán)境中，如果你和一些你不甚了解的人一起工作，為了更好地認(rèn)識他們、了解他們不也會消耗掉你大量的精力嗎？
與別人溝通總會消耗精力。與之相反，當(dāng)你和一些你熟知并且喜歡的人
在一起的時候又會發(fā)生什么？這難道不會提起你的精神嗎？我知道我會
如此。無論是在工作中，還是在家里抑或是在消遣時，能夠與我所喜歡
的人在一起是我最大的樂趣，也總能令我精力充沛。
良好的人際關(guān)系創(chuàng)造能量，并為人與人之間的相互交流奠定一個積
極的基調(diào)。當(dāng)你投入時間與精力去了解他人并與他們建立良好的人際關(guān)
系時，它實際上會讓你得到的回報更多。在那樣一種積極向上、精力充
沛的環(huán)境中，人們總是希望盡其所能，因為他們知道領(lǐng)導(dǎo)者想要他們發(fā)
揮到自己的極致。
3. 人們對于領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)同為溝通打開了方便之門
在領(lǐng)導(dǎo)力的第二層次，自上而下的職位型領(lǐng)導(dǎo)力為并肩而行的人
際關(guān)系所取代。這需要也有助于培養(yǎng)良好的溝通。在認(rèn)同的層面上，領(lǐng)
導(dǎo)者積極聽取員工的意見，而員工也聽從領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)遣。
在第二層次上，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者與他們員工之間溝通交流的相互作用從
通用電氣前任CEO杰克?韋爾奇的一句名言中可見一斑。他將一名理想的
領(lǐng)導(dǎo)者描述為：
那些能夠為他們的部門與活動規(guī)劃出他所期待的長遠(yuǎn)夢想的人；那
些能夠清楚地描述出整個事業(yè)是什么，并能通過一系列的傾聽與討論將
夢想凝聚為共識的人；那些能夠堅持不懈地促進(jìn)理念的踐行直至最終夢
想成真的人。
韋爾奇也評說道：“首先,優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是開放的。他們向
上、向下、向左右去接觸組織中的各種員工，他們并不拘泥于已有的渠
道。他們不總是一板一眼，他們對待員工也是非常坦率。他們讓自己之
于員工的‘觸手可及’成為一種信仰。”
我相信大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者講話的技巧都自然而然地好于聆聽。在我早年
的領(lǐng)導(dǎo)力征程中，這一點對我亦是如此。我總會竭力地把我的理念灌輸
給他人，并確保他們明白我的議程安排。我所期待的溝通實際上只是單
向的——從我到員工。這樣的后果就是,很少的員工信服我的領(lǐng)導(dǎo)力或
者理念。當(dāng)時的我并沒有意識到化夢想為共識應(yīng)該是雙向的交流過程。
換言之，我必須學(xué)會如何去傾聽。
最近我聽說了關(guān)于漢字中“聽”的一個解讀，我覺得它把“聽”的
這個概念理解得十分透徹。這個“聽”字是由幾個小符號組成的，而每個符號都有其特殊的含義。
這些符號代表你，表明“聽”的注意力是放在其他人身上，而不是
你自己；這個“耳”是聽的最基本器官；而“目”則是用來發(fā)現(xiàn)那些交
流中非語言的蛛絲馬跡；“目”下的“一”意味著精力集中，一心一
意，這是我們在傾聽別人講話時理應(yīng)做到的；右下方的“心”則意味
著，我們是真心實意地對他人敞開心扉，而不是僅僅從理智的角度。換
言之，我們應(yīng)真正打開第二層次上溝通所需要的所有渠道并且真心地去
聽，以下是我所必須給予他人的：
耳——我聽見了你所說的
目——我看見了你在說
心——我感受到你所講的
一——我看重你是誰與你所講的
只有當(dāng)我們做到了以上這些的時候，我們才能夠建立起良好的人際
關(guān)系，并勸服員工來追隨我們。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在第二層次鍛造人際關(guān)系，他們不僅僅會實現(xiàn)良好的溝通
交流，也會逐漸建立起一個共同體。社會學(xué)家阿米泰?伊茲歐尼曾經(jīng)觀
察道：“每當(dāng)‘共同體’這個詞被提及的時候，這樣的一個概念總會出
現(xiàn)在我的腦海是一個人們彼此相知、彼此關(guān)心的地方。在這里，人們
問‘你最近好嗎’，不僅僅只是為了寒暄，他們是真正關(guān)心答案
的。”第二層次的領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)造出了這樣一個環(huán)境:人們以一種社區(qū)精神
攜手工作，彼此之間敞開心扉地交流。
4. 人們對于領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)同會去關(guān)注每一個人的價值
第二層次上的領(lǐng)導(dǎo)力是由人際關(guān)系推進(jìn)的，只有人們相互尊重并珍惜彼此才能實現(xiàn)。同那些你不尊重的人處好關(guān)系幾乎也是不可能的。當(dāng)
在一段關(guān)系中尊重不斷減少，這段關(guān)系也會隨之消減。不領(lǐng)導(dǎo)別人你照
舊可以關(guān)心他們，但是假如不去真心關(guān)心他們，你將不可能成為超越
第一層次的高效領(lǐng)導(dǎo)者!
所有偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都珍視自己的員工，并在他們的組織中樹立起價
值的標(biāo)桿。納爾遜·曼德拉是我們這個時代最偉大的領(lǐng)導(dǎo)者之一。他為
身體力行“仁者愛人”的領(lǐng)導(dǎo)典范而畢生不懈，他的力量與謙遜都是傳
奇性的。他同時也意識到了他的態(tài)度對于其領(lǐng)導(dǎo)力的重要意義。他觀察
道：“你看，每當(dāng)危險出現(xiàn)的時候，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總會身先士卒;而每
當(dāng)慶功的時刻，他又會退回到后臺。如果你想要獲得身邊人的協(xié)作，讓
他們感覺到自己很重要。你要實現(xiàn)它就要保持謙卑。”
在最近一次去南非的旅行中，我在約翰內(nèi)斯堡的一家書店閑看，隨
手撿起一本馬林?班達(dá)所著的《像馬迪巴一樣領(lǐng)導(dǎo)：納爾遜?曼德拉教給
我們領(lǐng)導(dǎo)力》。我在從南非飛往肯尼亞的飛機(jī)上閱讀了這本書，書中滿
是見證納爾遜·曼德拉親民愛人，將崇高價值賦予人民的具體實例，字
里行間洋溢著對于他們偉大領(lǐng)導(dǎo)者的謳歌。其中,關(guān)于一名成功企業(yè)家
的故事是我最喜歡的。這位名叫彼得的企業(yè)家曾經(jīng)被曼德拉總統(tǒng)邀請到
他的家里共進(jìn)早餐。
在他們約定的那一天，彼得穿上最華麗的衣服并讓公司的一名司機(jī)
杜密送他去曼德拉總統(tǒng)的家。大出彼得意料的是，款待他的主人正在房
外的停車區(qū)等候他。彼得回憶道：
看到曼德拉總統(tǒng)在房外等候我，我既深感榮幸，又有些許不安。他
很熱情地向我的司機(jī)和我打招呼，緊接著又招呼我們進(jìn)入房間。然而，按照公司行為與禮儀的傳統(tǒng)慣例，司機(jī)是要靜靜退回并在車?yán)锏群虻摹?br/>
曼德拉先生邀我到桌邊就坐，當(dāng)我們就要開始用早餐的時候，曼德拉先
生仿佛想起了什么。他問道：“彼得，我原以為是你們兩個人來
的�！蔽一卮鸬溃骸安皇堑�，先生，我自己來的�！彼^續(xù)問道：“那
另一位先生呢？”我答道：“不，先生。那人只是我的司機(jī)，他會在車
里等候的�！痹拕偮湟�，曼德拉總統(tǒng)起身走向車?yán)锏乃緳C(jī)。他向司機(jī)介
紹了他自己，并邀請他與我們共進(jìn)早餐。他又接著走到廚房說：“杜密
要和我們一起吃早餐。能給我們加一個盤子嗎？”
彼得永遠(yuǎn)不會忘記曼德拉所做的，杜密也是。彼得接著說道:“當(dāng)
領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會發(fā)現(xiàn)那些看似卑下的稱呼(如司機(jī)、保安、服務(wù)員等等)背后
所承載的種種鮮活個性的時候，做這些工作的員工不僅僅備感鼓舞，他們更會發(fā)現(xiàn)并走進(jìn)他們?nèi)松行碌囊曇�。他們成為自己同行中的佼�?br/>
者,他們找到了自我價值實現(xiàn)的歡愉�！边@正是偉大領(lǐng)導(dǎo)者對別人所產(chǎn)
生的影響。雖然并不強(qiáng)求你成為關(guān)愛他人的偉大領(lǐng)導(dǎo)者，但你必須下定
決心去這樣做!
沒有任何東西能比受他人尊重與珍視更鼓舞人!作為一名處于第二
層次上的領(lǐng)導(dǎo)者，你的目標(biāo)應(yīng)該是了解每一個員工的獨到之處，學(xué)會欣
賞他們的與眾不同。你需要讓他們知道他們很重要，你將他們作為每一
個鮮活的人，而不僅僅是工人。這個態(tài)度會對你的員工產(chǎn)生巨大的正面
影響，也會增強(qiáng)你的領(lǐng)導(dǎo)能力。
在我牧師生涯的開端，我的父親曾給我一條深刻的忠告。他語重心
長地說：“孩子,那些進(jìn)出教堂大門的大多數(shù)人都感到自己被低估、缺
乏安全感并很迷茫。你的工作就是要去改變這種現(xiàn)狀�！蔽医^不會忘記
這句忠告，我也努力將它帶進(jìn)我的商業(yè)關(guān)系中。我甚至在家中也這樣
做，每天我都會讓我的妻子瑪格麗特知道我是多么地珍惜她。在我孩子
的成長過程中，我也盡力提供一個溫馨的環(huán)境，我珍視他們并竭力奉獻(xiàn)
出我毫無保留的愛。作為祖父母，瑪格麗特和我也非常樂見我們的孫子
孫女們像他們父母一樣茁壯成長，我們每天都會向?qū)O子孫女們表達(dá)他們
之于我們的重要性!
在所有偉大的企業(yè)、政府、教育結(jié)構(gòu)和信仰組織中，都有這樣一條
共同的脈絡(luò)貫穿其中。這條脈絡(luò)就是每個人都珍視并尊重別人。作為一
名第二層次的領(lǐng)導(dǎo)者，你要以身作則地為你所在的組織樹立這樣的楷
模。
5. 對領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)同結(jié)出信任之果
那些實現(xiàn)從第一層次向第二層次跨越的領(lǐng)導(dǎo)者不再竭力地去使別人
銘記自己來維持自己的職位，而是開始建立信任來保持他們良好的人際
關(guān)系。那或許會有些艱難，因為領(lǐng)導(dǎo)者往往對賦予別人以良好印象寄予
高度的期望，而疏于同他人的坦誠以待。我的朋友比爾?海波斯所著的
書中曾經(jīng)提到一個故事，這個故事對領(lǐng)導(dǎo)者努力使別人印象深刻時所發(fā)
生的情況做了經(jīng)典的解讀。比爾寫道：
在海灣戰(zhàn)爭期間，一位新提拔的陸軍上校搬進(jìn)了一處剛剛營造好的
臨時辦公室。他剛到辦公室，正在嘗試整理東西的時候，一名抱著工具
箱的士兵走進(jìn)他的視野。
為了顯得自己極為重要，他迅速轉(zhuǎn)過身，抄起自己的電話，并高聲嚷道：“是的，施華蔻將軍。嗯嗯，當(dāng)然是的。我認(rèn)為這是一個絕佳的
計劃。您已經(jīng)得到了我對這個計劃的支持。感謝您能與我協(xié)商，讓我們
隨后繼續(xù)保持聯(lián)系!再見。”他麻利地掛掉電話并轉(zhuǎn)過身來。
“有什么我可以效勞的嗎？”他問那名士兵。
“哦，哦，我來這里就是為您安裝電話線的……”
信任是認(rèn)同的基礎(chǔ)。如果你坦誠對人，你就會建立起信任；你建立
的信任越深厚，人際關(guān)系就會越牢固；人際關(guān)系越牢固，領(lǐng)導(dǎo)者獲得員
工認(rèn)可的潛質(zhì)也就越大。這是一個需要時間、精力和意愿的建設(shè)過程。
已退休的海軍上將詹姆斯?斯托克代爾曾經(jīng)說過：“當(dāng)危險嘎吱作
響地來臨時，人們會自覺地依附到那些他們知道可以信賴的人——那
些沒有離開而與他們同舟共濟(jì)的人身邊�！边@就是認(rèn)同的力量。在困
難時期，關(guān)系就是一個庇護(hù)所;在機(jī)遇時期，關(guān)系就是一處發(fā)射臺。為
了讓他人感覺到足夠的安全來創(chuàng)造、分享、質(zhì)疑、嘗試與冒險，信任是
不可或缺的。沒有了信任，領(lǐng)導(dǎo)力勢必衰微，而團(tuán)隊協(xié)作更是一場空
談。認(rèn)同的消極方面：你要背負(fù)起建立良好人際關(guān)系的壓力
如果你是如我一樣的理性人，你應(yīng)當(dāng)會捫心自問：培養(yǎng)人際關(guān)系，建立彼此信任并獲得人們對于領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同會有哪些消極的方面呢？它
們都是有利無害的嗎？我的答案是否定的。盡管毫無疑問積極方面遠(yuǎn)超
過消極方面，但是對于第二層次而言，依舊存在劣勢。下面是我所觀察
到的幾點。
1. 認(rèn)同型的領(lǐng)導(dǎo)力對于某些人而言顯得過于“軟弱”
在一個難以駕馭、高績效、領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)化的環(huán)境中，通過獲得員工認(rèn)
同來領(lǐng)導(dǎo)對某些人而言或許顯得太“軟弱”。關(guān)心他人并與之保持良好
關(guān)系的舉動甚至被認(rèn)為是軟弱，尤其是對那些對于員工行為(而非感情)
本來就有偏差的領(lǐng)導(dǎo)者。出于那樣的原因，有些人會離開這條領(lǐng)導(dǎo)力之
路。這是一個多么愚蠢的錯誤，一個對他們領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)多大的障礙呀!
從我的觀察來看，大多數(shù)人的領(lǐng)導(dǎo)力成長之路不是從生產(chǎn)力這
樣“硬”的方面開始，就是從人際關(guān)系這樣“軟”的層面人手。那些從
硬的方面人手但又拒絕在軟技巧上學(xué)習(xí)突破的人往往會在第一層次卡
住。他們想邁向第三層次，但沒有經(jīng)歷第二層次上的成長那幾乎是不可
能的。
與此相反，那些愉快地從軟的方面起步的領(lǐng)導(dǎo)者能夠很容易地攀升
至第二層次——認(rèn)同的層面。當(dāng)然，如果他們只是停留在贏得人際關(guān)系
的層次而止步不前，他們也同樣會堵塞前路，難以繼續(xù)提升至第三層
次。要想成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，軟與硬都是不可或缺的。
我是從軟的層面開始我的領(lǐng)導(dǎo)力生涯的。這里有一條好消息：我很
快地同他人建立起良好的人際關(guān)系；還有一條壞消息：我從來不想去做
出一些艱難的決定。我發(fā)現(xiàn)自己很容易去喜歡別人，但是“愛人”的舉
動卻讓我在領(lǐng)導(dǎo)他人的時候緊張不安，我經(jīng)常停下領(lǐng)導(dǎo)的步伐。原因之
一或許跟我的成長環(huán)境有關(guān):我在一個充滿愛意的家庭里長大，結(jié)果就
是我錯誤地認(rèn)為我能夠喜歡所有人到極致。但我同時也陷入了只愿做那
些令每個人都接受并滿意的決策，甚至不惜為之等待。我受困于第二層
次,某種程度上正是由于我的“懷柔”成為我領(lǐng)導(dǎo)力提升的瓶頸。
最后直到我遇到一場內(nèi)部危機(jī)的時候，我才意識到我所做的是欠妥
當(dāng)?shù)�。那場危機(jī)發(fā)生在我第一份牧師敎職的任內(nèi)。那是在印第安納州南
部的一個小型鄉(xiāng)村教堂里，每年當(dāng)?shù)氐氖ス珪紩镀眮頉Q定是否繼續(xù)保留他們的牧師。作為一名剛進(jìn)教堂一年的年輕領(lǐng)導(dǎo)者，我的所思與所
為都是抱著讓每個人開心的目的。我竭盡我的權(quán)力去做，我也認(rèn)為我做
得非常成功。
最后投票結(jié)果出爐了。在我的有生之年，我絕對不會忘記那樣一個
慘痛的結(jié)果:31票同意辭退，1票反對,1稟棄權(quán)。我被徹底打垮了。當(dāng)你
的目標(biāo)是讓每個人滿意，那么每個人未必都滿意,反而會被他們視為失
敗。我不愿相信有些人會不喜歡我。這跟另外某些人不管怎樣都漠不關(guān)
心一樣糟糕。
那天晚上，在所有人都離去的時候，我撥通了父親的電話。
“爸爸，”我說道，“我不知道我應(yīng)該怎樣做了。我應(yīng)該是留下來
還是離開？”當(dāng)我聽到他在電話另一邊的笑聲時，我全然震驚了。
“孩子，相信我，你需要留下來�！彼卮鸬�，“這是你所經(jīng)歷的
最好的投票了�！�
我最終留了下來，但是我依然不能正確地領(lǐng)導(dǎo)。在之后的幾個月
里，我不斷地問我自己兩個問題:是誰投票反對我？我又做錯了什么？
我的不成熟讓我認(rèn)為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠獲得每個人的支持，他們不
需要處理沖突，他們也能避免做出那些艱難的決定。(在此，順便提一
句，我的父親是對的。這真的是我人生中經(jīng)歷過的最寶貴的投票了。)
我陷入這類錯誤的深思中長達(dá)數(shù)月，但之后我發(fā)現(xiàn)問題的真正所
在:我總是妄圖取悅別人。我的目標(biāo)是讓每個人都開心,那是一個錯誤的
目標(biāo)。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我的任務(wù)應(yīng)該是幫助別人，而不是單單地取悅
他們。
這個認(rèn)識極大地改變了我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，我也第一次得以解脫。我不
再為每個人的觀點所綁架，那的確是一個非常不明智的想法。我能夠集
中精力去做那些我認(rèn)為對整個組織與員工最好的事情。讓每一位員工都
滿意并不是我的職責(zé)所在，也是不可能做到的。這次的經(jīng)歷讓我更有勇
氣，同時也更加務(wù)實。
為了扭轉(zhuǎn)我在關(guān)系“軟”層面的不足，我需要增加領(lǐng)導(dǎo)力
中“硬”的方面。其他人或許需要學(xué)習(xí)“軟”的一面，并將其
與“硬”的生產(chǎn)層面相結(jié)合。關(guān)鍵在于，兩者你都需要。如果只是注重
關(guān)系而缺乏生產(chǎn)能力，那你和你的團(tuán)隊終將一事無成；如果你僅僅只是
富有生產(chǎn)力而沒有人際關(guān)系方面的軟實力，你或許會在起初取得一些微
小的成績，但從長遠(yuǎn)看，卻很難有所成就。因為你會要么疏離你的員工，要么迫使他們離開。只有你能夠把握好軟硬兩個方面的時候，你才
能取得最終的成功!
2. 在認(rèn)同層面上的領(lǐng)導(dǎo)他人會使亟待成功者沮喪失望
亟待成功者希望能夠把事情順利做好，并在現(xiàn)在就把事情做好!他
們常常不想為了任何事或者任何人放慢前進(jìn)的腳步，而要實現(xiàn)員工認(rèn)同
層面上的領(lǐng)導(dǎo)力卻恰恰要求他們這么做。建立人際關(guān)系需要時間，甚至
是很漫長的過程。
如果在你影響范圍的一端是那些忽略關(guān)系而亟待成功的員工，而另
一端是那些關(guān)注人際關(guān)系的建設(shè),并將其作為奮斗目標(biāo)的員工，這也是
不健全的體系。事實上，領(lǐng)導(dǎo)者最終不能邁向領(lǐng)導(dǎo)力的第三層次最常見
的原因就是他們變得如此看重關(guān)系而喪失了對于領(lǐng)導(dǎo)力最基本目標(biāo)的認(rèn)
識:幫助他人，向前邁進(jìn)，并獲得成功!當(dāng)人際關(guān)系的構(gòu)建成為他們的
終極目標(biāo)，那些亟待成功的追隨者就會感到焦躁不安。他們以基本的工
作成果為底線，當(dāng)這種情況出現(xiàn)時，他們常常只會做出下面兩個選擇中
的一個:接手權(quán)力或者離開。要成為一名成功的領(lǐng)導(dǎo)者，你必須同時贏
得兩個層面。
如果你是領(lǐng)導(dǎo)力中忽略人際關(guān)系的亟待成功者，你或許會對自己
說:成為一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，我不需要所謂的人際關(guān)系，我并不認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)
者真的需要第二層次。對此，我的回應(yīng)是：即使你對待員工嚴(yán)厲或者是
領(lǐng)導(dǎo)力中的職位型風(fēng)格，只要你能不斷取得成功，人們就愿意追隨你。
然而，當(dāng)你只是一味驅(qū)使員工而不放緩腳步去建立人際關(guān)系，他們中的
一些人就會期望看到你的失敗。正如那句格言所說的：如果你踩著別人
的肩膀爬上去，當(dāng)你在往下走的時候他們會絆倒你。至少有一點，如
果你從常勝將軍變?yōu)榱耸≌�，他們會�?你的失敗而歡呼，并將你棄
下前行。
3. 認(rèn)同型的領(lǐng)導(dǎo)者可能會被別人利用
那種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不講關(guān)系的人通常被視為嚴(yán)肅的領(lǐng)導(dǎo)者。職位型領(lǐng)導(dǎo)
者常常利用他們的職位與下屬拉開距離。那些高成就者有時甚至?xí){
他們的追隨者。但是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者看重人際關(guān)系時，追隨者自然與之走得更
近。員工有時反而會把這種仁慈誤解為軟弱。他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的鼓勵意
味著他們無需遵守規(guī)范限制，他們假定領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)意味著他們擁有為
所欲為的自由。結(jié)果就是，他們利用了他們的領(lǐng)導(dǎo)者。
我不得不承認(rèn)，這種類似的事件也曾發(fā)生在我的身上。當(dāng)我鼓勵一些人的時候，有些人則借此做文章加以利用。能同那些與我并肩工作的
員工建立起良好的人際關(guān)系，乃至終生的友誼，都是我十分珍惜的。但
是這也導(dǎo)致了一些終生的失望與遺憾。
當(dāng)你在領(lǐng)導(dǎo)力的第二層次上與員工建立人際關(guān)系的時候，我相信你
會遇到如下的四種人：
●利用者:那些利用人際關(guān)系肥己者，而不是你或其他人。他們只
是借助你的影響力來維護(hù)他們的收益。
●建設(shè)者：那些從積極的方面加以利用關(guān)系的人，在有利于自己的
同時也有利于你。
●老滑頭:那些依靠與你之間的關(guān)系過活卻從不肯為之付出的人。
他們四處尋覓專待天上掉餡餅，滿足于從別人的成功中分得一杯羹，從
來不負(fù)起責(zé)任促進(jìn)自身成長。
●真朋友:那些真正享受與你良好關(guān)系的人,努力回報你的好意并從
不居心不良地想利用關(guān)系為己謀利。
處在關(guān)系網(wǎng)中是很危險的，就像你敞開心扉地墜入愛河一樣。的
確，你可以始終保持戒備并保證自己不受傷害，但是你也很難擁有機(jī)會
來成就深厚的、高回報的人際關(guān)系來豐富你自己和他人的人生。我希望
你能夠選擇去建立這樣的人際關(guān)系。我在領(lǐng)導(dǎo)力成長的早年就立下了這
樣的志向，盡管我曾經(jīng)被傷害過，甚至偶爾也被別人利用過，我并不后
悔。因為大多數(shù)人還是能夠尊重我們之間的關(guān)系，正確地對待它，并增
加了我的個人價值。
4. 認(rèn)同型領(lǐng)導(dǎo)力需要行之有效的開放
作家兼牧師瑞克?沃倫曾經(jīng)觀察道：“你可以從遠(yuǎn)處給人以深刻印
象，但要影響他們必須走近他們�！碑�(dāng)你這么做的時候，他們就會看到
你身上的瑕疵。然而，沃倫又解釋道：“領(lǐng)導(dǎo)力最關(guān)鍵的品質(zhì)不是完
美無瑕而是值得信賴，人們必須能夠去相信你。”
大多數(shù)人都不想承認(rèn)自己的錯誤，暴露自己的失誤，直面自己的缺
點。他們不想被發(fā)現(xiàn)，他們也因為生活中的缺點而不敢走近別人。而當(dāng)
人們獲得一個領(lǐng)導(dǎo)職位的時候,掩飾他們自身弱點的欲望也會變得更強(qiáng)
烈。大多數(shù)人認(rèn)為作為領(lǐng)導(dǎo)者他們必須展現(xiàn)出更強(qiáng)大的力量。然而，如
果領(lǐng)導(dǎo)者總是以一副岸然的面孔示人，他也不可能建立起真實可信的人
際關(guān)系。 為了能在員工認(rèn)同的層面上建立起真實可信的人際關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者首
先需要做到為人坦蕩真實。他們必須敢于承認(rèn)自身的缺點和承擔(dān)自身失
誤，還必須敢于認(rèn)清自身缺點。換言之，他們必須做真實的自己。對一
名領(lǐng)導(dǎo)者而言，這也是一個極容易受傷的地方。坦誠而論，這也是很多
領(lǐng)導(dǎo)者不能實現(xiàn)從第一層次到第二層次跨越的主要原因之一。
5. 認(rèn)同型領(lǐng)導(dǎo)力對于那些“天生不太惹人喜歡的人”有難度
如果坦誠而論，我們必須承認(rèn)有些人在與人溝通方面是有天賦的，他們能夠同他人很好地交流,很容易就能建立良好的關(guān)系。第二層次對
這類人而言來得順其自然。但是那些沒有溝通天賦的人又該怎么辦呢？
對他們而言，提升至第二層次就不會那么容易了。如果他們想去贏得他
人的認(rèn)同，他們必須努力使自己更討人喜歡。
數(shù)年來，我一直在觀察那些不能很好與他人共事的人，并不住地問
自己為什么？我最終的結(jié)論是，在大多數(shù)的情況下，那些不太招人喜歡
的人也不太喜歡其他人。我并不是說他們討厭其他人，但我是說他們對
其他人的關(guān)心程度往往不夠，從而也就不愿為了建立良好的關(guān)系而付出
精力。
我相信一個人如果不能甘為人后，那他也很難做到走在人先。我們
怎樣才能做到呢？我們又如何變得更招人喜歡呢？做好下面幾點吧：
●選擇多去關(guān)心他人。愛人與關(guān)心人是你能力所及的選擇,如果你
沒有做到，現(xiàn)在選擇去做吧。
●嘗試著尋找你所見過的每個人討人喜歡的地方。它是存在的，將
探尋它作為你的工作吧。
●發(fā)現(xiàn)你自己惹人喜歡的亮點，并竭力抓住一切機(jī)會同你見到的每
個人分享這些亮點。
●每天都努力地去向別人表達(dá)你是多么喜歡你生活中的每一個人。
如果你想要贏得員工的認(rèn)同，并在第二層次上行之有效地領(lǐng)導(dǎo)，你
必須喜歡他們，同時讓自己變得惹人喜歡。
6. 認(rèn)同型領(lǐng)導(dǎo)力迫使你去與每個人的方方面面打交道
汽車行業(yè)的開路前鋒亨利?福特曾經(jīng)問道為什么當(dāng)我只需要工人的
一雙手的時候，卻總是得到他的全部？”讓我們敢于面對吧:人際關(guān)系
總是錯綜復(fù)雜的。很多領(lǐng)導(dǎo)者寧愿只根據(jù)員工的工作經(jīng)歷來和他們打交
道。但事實是，當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)別人的時候，你總是得到這個人的方方面面，包括他們的功能障礙、家庭生活、健康問題以及各種怪癖。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者清楚領(lǐng)導(dǎo)力的核心就是與人打交道，能夠與每個人好
的、壞的甚至丑陋的一面打交道。第二層次的領(lǐng)導(dǎo)者需要這樣去做。領(lǐng)
導(dǎo)力專家沃倫?本尼斯和伯特?那努斯是這樣描述的：
領(lǐng)導(dǎo)力在本質(zhì)上是人的學(xué)問。然而，當(dāng)今學(xué)界與業(yè)界都過分強(qiáng)調(diào)規(guī)
范的量化工具、含糊不清的各種問題以及被極其荒謬地過分簡化的“人
際關(guān)系”案例，并為之深深誤導(dǎo)。我們所發(fā)現(xiàn)的是，領(lǐng)導(dǎo)級別越高，所
需要人的技巧也就越多。我們的高管們差不多要把他們90%的時間花在
處理各種人的問題上。
坦誠而言，我想我們不得不承認(rèn)有關(guān)人的問題的復(fù)雜性正是讓領(lǐng)導(dǎo)
力變得索然無趣的重要因素。已經(jīng)有太多次，我們開始了解一個人，并
逐漸發(fā)現(xiàn)他身上的缺點，最終對他徹底幻想破滅。然后我們最終的結(jié)局
往往是像下面這位在雞尾酒會上竭力故作開心的女士。有人發(fā)現(xiàn)在這位
女士的手指上戴著一枚龐大的閃閃發(fā)光的石頭，大聲嚷道:“哇丨多么
漂亮的一塊鉆石呀!”
“是的，”這位女士答道，“這是一塊卡拉漢鉆。”
旁觀者回道：“我希望我也有一塊呀!”
女士辛辣地回答：“不，你不能�！�
“為什么不能呢？”
“因為它伴隨著卡拉漢的詛咒�！�
“卡拉漢的詛咒？那究竟是什么？”
深深地嘆了一口氣，這位女士一臉絕望地說：“卡拉漢先生!”
我們對別人了解得越多，或許我們會更失望。為什么呢？因為我們
每個人都是不完美的，都有些惱人的習(xí)慣，我們都不是完人。尼克松總
統(tǒng)時代過后，比利?格雷厄姆說道：“每個人的內(nèi)心都有一個水
門�！蔽覀儽仨殞W(xué)會去接受對方，接著共同工作下去。
作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你的一大誘惑或許是只跟那些你喜歡的或者很合
拍的員工建立良好的關(guān)系，而忽略其他人。然而，這樣做的代價就是，你面臨著失去一大批員工的潛在危險。你需要記住，我們之間的共同點
或許會讓彼此關(guān)系更令人愉快，但唯有我們之間的不同之處才能讓彼此
關(guān)系更加充滿樂趣。第二層次上的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者能夠非常巧妙地處理這些
不同之處，并利用它們來更好地為團(tuán)隊和組織謀利。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠認(rèn)識到硬道理，能夠看到員工的缺點，直面現(xiàn)
實，并以一種仁者與求真的精神去踐行之。他們從不回避問題，而是積
極解決它們。廢奴運動領(lǐng)袖費雷德里克?道格拉斯曾經(jīng)說過，一分耕耘
方有一分收獲，而沒有雨露與雷電，你也不能看到最后的大豐收。建立
起良好關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者深知沖突是進(jìn)步不可或缺的推動力量，它有時甚至
起到建設(shè)性的作用。
第二層次的底線是領(lǐng)導(dǎo)力大多數(shù)的消極方面都是來自對于人際關(guān)系
的處理。如果你關(guān)心他人并理解他們，那么不要期待事情的發(fā)展順暢無
阻。如果你抱著這樣的想法邁進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)同層面，你就能夠以積極的
態(tài)度與寬闊的胸襟去放手領(lǐng)導(dǎo)員工。你要清楚地知道，只要人還有一息
尚存，你就不得不去處理各種繁復(fù)與困難的局面。第二層次的最佳行為選擇：如何贏得員工的認(rèn)同
如果你發(fā)現(xiàn)你現(xiàn)在所處的環(huán)境要求你去贏得員工的認(rèn)同，你該怎么
辦？我們又該如何充分利用好時機(jī)成為一名關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)者？做好下面
的幾條。
1. 在與他人溝通之前先要了解自己
與他人溝通并建立良好的人際關(guān)系的一個秘訣就是了解并喜歡你自
己。在我《人生一定要沾鍋》(Winning with people)一書中，我將其稱為
鏡子原理:“我們首先要去反思的人就是我們自己。”人際關(guān)系的構(gòu)建
總要從你自身開始，具體怎么理解呢？
我必須了解的第一個人就是我自己——自我認(rèn)知
人類的本性似乎賦予人們?yōu)槭澜缟厦總�人評頭論足的能力，但是唯
獨缺了我們自己。極少的人能夠自然具備自我認(rèn)知的天賦。那么一個人
應(yīng)該如何去做呢？答案就是做你自己的一名學(xué)生!了解你自己的長處與
弱點，學(xué)著讓別人來評價你，清楚你自己在各個環(huán)境中的所思、所感與
所為。當(dāng)你知道了你自己是誰的時候，再嘗試著忘掉你自己，并把你的
注意力放到其他人身上。這樣，你將會從一個充滿力量的地方出發(fā)同別
人建立人際關(guān)系。
我必須相處好的第一個人就是我自己——自我形象
我知道有些人今生之中還從未和他們自己很好地相處一天，他們并
不清楚他們看起來是什么樣子，或者希望自己具備另外的稟賦或者個性
特征。他們不喜歡他們的出身或者他們將要邁向的前方。關(guān)于你自己，有太多的東西你可以去改變。努力做好以上這些吧!當(dāng)然，還會有許多
是你能力所不能及的，學(xué)會接受它們。記住托馬斯·杰斐遜的建議:面
對良知，堅如磐石;身居時尚，動若大潮。
給我制造問題的第一個人就是我自己——自我誠信
喜劇演員杰克?帕曾俏皮地說道：“回首往事，我的人生之路就像
是一場充滿坎坷的賽跑，我自己便是其中最大的障礙�！蹦切┎辉敢庠�
人生之路上做任何探索的人總會自怨自艾，不相信他們自己。他們制造
出了問題，接著裝作這是他人的錯誤。他們想要變革,但是難以成長。
在自欺欺人的同時奢望功成名肯定是非常困難的。即使那些設(shè)法同時
做到的極少數(shù)人也難以持久擁有。如果你想要建立人際關(guān)系，你需要做個誠實的人一從你自己做起吧。
我必須改變的第一個人就是我自己——自我完善
如果你想讓自己的人生之路變得更加坦蕩，必須做的第一件事就是
朝著更好的目標(biāo)改變你自己。著名作家、批評家薩繆爾?約翰遜曾經(jīng)忠
告說:“有的人對人的本性知之甚少，而妄圖通過改變除自己個性以外
的東西去追求幸福。這終究是徒勞的努力，也只會加重他原想擺脫的痛
苦�！碧啻�,我們向自身以外的外部世界去尋找自身問題的客觀原
因，然而事實卻是很多問題都是從我們身上產(chǎn)生的。
能夠有所改變的第一個人就是我自己——自我責(zé)任
每一個輝煌的成就都是從一個人腳踏實地、鍥而不舍地有所改變開
始的。那個人會肩負(fù)起自己的責(zé)任，并將其傳遞給其他人。如果你不對
自己負(fù)責(zé)，那么不要奢望你未來的人生會與當(dāng)下有多少不同。
2. 培養(yǎng)以人為本的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
認(rèn)同型的領(lǐng)導(dǎo)者從不依賴規(guī)章制度來領(lǐng)導(dǎo)他人,也不依賴體制。他
們從不用大棒來實現(xiàn)統(tǒng)治。(任何人都明白每一條大棒最終都會壞掉
的。)相反，每當(dāng)跟人打交道的時候，他們用個人的接觸了解取而代
之。他們首先去傾聽、去了解，再去領(lǐng)導(dǎo)。他們建立起良好的人際關(guān)
系，他們敞開的大門永遠(yuǎn)不是單向的——他們知道門要雙向。他們走出
這道門，走到員工中間去和他們溝通交流。
赫伯·凱勒赫曾經(jīng)說過:“領(lǐng)導(dǎo)一個組織不僅僅要依靠機(jī)制，也與
組織的靈魂休戚相關(guān)。高效的領(lǐng)導(dǎo)力從理解中獲得源泉。除非一名領(lǐng)
導(dǎo)能具備對于人性的感悟，對于追隨者的希望與抱負(fù)的敏感性，以及分
析促成行為的情感力量的能力，否則，他將不能真正走向成功，無論他
給出多少其他方面的激勵�！�
另一種方式來表達(dá)這段話就是，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在做任何事情的時
候，他們絕不會將員工置于考量的天平之外。他們總是把員工考慮在內(nèi)
——員工在哪里，員工相信什么，員工有時又是怎么感覺的。他們所問
及的每一個問題都是從員工的角度出發(fā)。僅僅知道應(yīng)該做什么是遠(yuǎn)不能
成就一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的。只是因為有些事情是正確的，并不意味著員工
就會支持你去做。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會將此考慮在內(nèi)，并做出相應(yīng)的思考與
規(guī)劃。
如果你想在第二層次上取得成功，你的思維必須更少地從機(jī)制出
發(fā)，而更多地從員工的情緒出發(fā);必須更少地從規(guī)章制度出發(fā)，而更多地從人的能力考量；必須更少地從程序出發(fā)，而更多地從員工認(rèn)同人
手。換言之,在你努力取得任何進(jìn)展之前，你必須考慮人的因素。作為
一名認(rèn)同型的領(lǐng)導(dǎo)者要做到這一點，你必須展示出一貫的心態(tài)，保持一
個積極的態(tài)度，擁有一對善于傾聽的耳朵，向他人展示出一個真實的你
自己。
3. 踐行黃金法則
對于認(rèn)同型領(lǐng)導(dǎo)力的批評之一就是認(rèn)為這種領(lǐng)導(dǎo)力極易被人為操
縱。某些注重激勵他人的領(lǐng)導(dǎo)者可能會利用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力以犧牲別人為代價
謀取個人私利。在利用別人和激勵別人之間也存在分界線，認(rèn)同型的領(lǐng)
導(dǎo)者可以將這種趨勢置于掌控之中，并通過遵守黃金法則防止其從激勵
到操縱的蛻變。
我經(jīng)常獲得一些國際旅行的機(jī)會，向不同文化背景、不同語言、不
同歷史、不同價值觀甚至不同興趣的各色聽眾發(fā)表演講。然而,所有人
都要求我花一些時間向他們講授人際關(guān)系中的誠實問題。在那種情況
下，我總是教給他們這條黃金法則：“你想別人怎樣對待你，你就要怎
樣對待別人�！边@條簡明的道理能在全世界廣泛理解并效仿，它為人際
關(guān)系創(chuàng)立了有意義且行之有效的標(biāo)準(zhǔn)。這核心的一點也可以在每一種文
化價值或者宗教信仰中找到蹤跡，是最簡明，但最深遠(yuǎn)、最富有意義的
行動指南。下面看一看我能從不同文化信仰中找出這條黃金法則的多少
變體吧——
基督教：“無論何事，你們愿意人怎樣待你們，你們也要怎樣待
人�！�
伊斯蘭教：“當(dāng)你真正像愛你自己一樣愛你的鄰居時，你才能成為
一名真正的信徒�！�
猶太教：“你所憎惡的事情，不要將其加諸你的伙伴身上。這是最
根本的法則，所有的其他都只是注解罷了�！�
佛教：“莫以自身苦痛傷及他人�！�
印度教：“這是責(zé)任之大成：你不期望別人對你做的事情也不要對
別人做�！�
拜火教：“只要是你不愿對自己做出的，就不要施加于他人�！�
儒教：“己所不欲，勿施于人�！�
巴哈教：“如果你的眼睛看到正義，那么選擇對你的鄰居做那些你為你自己選擇的事情�！�
耆那教：“一個人應(yīng)該如對待他自己一樣地去對待其他所有的生
靈�！�
約魯巴人諺語(尼日利亞)：“那些想要用尖銳木棍傷害幼鳥的人應(yīng)
該首先在他自己身上試一試那是多么痛苦�！�
從上我們可以清楚地看到，這條黃金法則已經(jīng)超越了文化與信仰的
藩籬，幾乎為世界上每個地方的人們所信奉。那么在領(lǐng)導(dǎo)力中踐行這
條黃金法則有什么作用呢？它能夠使每個人都感到自己被尊重。這會
改變一個部門或者組織整體的工作氛圍。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)從一個職位型環(huán)
境中驅(qū)使別人到在認(rèn)同型的環(huán)境中尊重別人的轉(zhuǎn)變時，他們的員工也感
覺自己從公司的零件轉(zhuǎn)化為公司的主人。
4. 做你團(tuán)隊的主要激勵源泉
多年來我一直與卡西家族保持著良好的友誼，卡西家族是西科菲爾
連鎖餐廳的領(lǐng)導(dǎo)者。一天當(dāng)我和西科菲爾的創(chuàng)辦者楚艾特?卡西共進(jìn)晚
餐時，他說道：“你知道我是如何確定那些需要鼓勵的人嗎？如果一個
人活著，他就需要一只鼓勵的手去拍拍他們的肩膀�！�
我還從未遇到一個人不喜歡享受他人鼓舞并從中獲益。沒有人因為
成功、年齡、經(jīng)驗或者教育而不去欣賞別人的正面贊許與鼓勵。我們從
C.S.路易斯與J.R.R.托爾金，這兩位天才的作家與教授身上看到這樣一個
鮮活的例子:他們兩個既同為牛津大學(xué)的教授，又是很好的朋友。他們
經(jīng)常碰面一起分享他們撰寫的玄幻作品。當(dāng)托爾金在寫作《指環(huán)王》的
時候，他有些喪失斗志。路易斯則從旁不斷鼓勵他的朋友托爾金堅持著
寫下去�！巴袪柦穑乱徽略谀哪�？你現(xiàn)在絕不能放棄�！甭芬姿箍偸�
略帶責(zé)備的語氣說道。在隨后的幾年里，托爾金承認(rèn)路易斯的正面付出
與鼓勵真的起到了巨大的作用：“我欠他的債是難以用語言表達(dá)的，也
是難以衡量的�！蓖袪柦饘懙�:“在很長的時間里，他是我唯一的讀
者�！�
作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你有巨大的權(quán)力去鼓舞提升他人。特雷莎修女曾
經(jīng)說過:“善言雖短又易說，但回響卻是無窮盡的�！蔽曳浅４_定，當(dāng)
托爾金在費力地書寫著他奇幻杰作時，路易斯激勵的話語不斷地在他耳
邊回蕩。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你同樣可以對他人產(chǎn)生這種類似的積極影
響。
人們希望從伙伴中得到肯定，但是他們更加珍惜來自領(lǐng)導(dǎo)者的贊許。簡短的一句“我很高興能和你一起工作，你為整個團(tuán)隊貢獻(xiàn)了不可
估量的價值”，對于那些將整個團(tuán)隊、部門或者組織的最大利益裝在心
里的員工都會有不可估量的影響。
如果你想要員工保持積極的心態(tài)，并且每當(dāng)看到你時都能心情愉
快，那就好好鼓勵他們吧!如果你成為了整個團(tuán)隊主要的激勵源泉，他
們將會竭力工作，為完成你的良好預(yù)期而奮斗不止。
5. 努力找到關(guān)愛與坦率之間的平衡
當(dāng)人們對認(rèn)同型領(lǐng)導(dǎo)力熟悉之后，大多數(shù)人會對這一概念產(chǎn)生誤
解。有人認(rèn)為,在領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)同層面上發(fā)展下去意味著要像對待家人一
樣對待團(tuán)隊成員。這 ......
圖書在版編目(CIP)數(shù)據(jù)
領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次(美)麥克斯韋爾 著；任世杰 譯.—北京：金城出版
社，2012.1
書名原文:The Five Levels of Leadership
ISBN 978-7-80251-608-3
Ⅰ.①領(lǐng)… Ⅱ.①麥…②任… Ⅲ.①領(lǐng)導(dǎo)學(xué) Ⅳ.①C933
中國版本圖書館CIP數(shù)據(jù)核字(2011)第254440號
□中國大陸中文簡體字版出版?2012金城出版社
□全球中文簡體字版版權(quán)為世文出版(中國)有限公司所有
領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次
作 者:[美]約翰?麥克斯韋爾
譯 者:任世杰
責(zé)任編輯:方小麗
開 本:787毫米×1092毫米 116
印 張:15 字 數(shù):143千字
版 次:2012年1月第1版 2012年1月第1次印刷
印 刷:三河市祥達(dá)印裝廠
書 號:ISBN978-7-80251—608-3
定 價:34.80元
出版發(fā)行: 金城出版社(北京市朝陽區(qū)和平街11區(qū)37號樓 郵編：100013)
發(fā) 行 部:(010)84254364
編 輯 部:(010)84250838
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法律顧問:陳鷹律師事務(wù)所(010) 64970501序
登峰自卑 五步造極
假如你不是很熟悉約翰?麥克斯韋爾博士，那么，我相信你一定熟
悉他對領(lǐng)導(dǎo)力的定義。就是他，告訴人們“領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力”。這個
定義簡單易記，深植人心。我亦深受麥克斯韋爾博士在領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域見解
的啟發(fā)，并經(jīng)常在清華大學(xué)為企業(yè)界授課時引用他的定義和智慧。
《領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次》的觀點與麥克斯韋爾博士過往的研究和論著
—以貫之，他將領(lǐng)導(dǎo)力視為一個實踐與學(xué)4的旅程，而最大的特色是將
領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)的過程分為5個層次(5P),就像中國的功夫，最上乘者只有一
層又一層地打通、突破才能進(jìn)階。他如此描述在最頂層的領(lǐng)導(dǎo)力：“第
五層次的領(lǐng)導(dǎo)者常常具備?種超越他們所在的組織與行業(yè)的影響力，大
多數(shù)能夠到達(dá)巔峰的領(lǐng)導(dǎo)者在他們?nèi)松笃诓拍軐崿F(xiàn)。”我自己帶領(lǐng)團(tuán)
隊多年，如今已過知天命便更能體會其意義的真切。
我一次又一次地翻閱本書，在麥克斯韋爾博士所描繪的“景致”中
穿越，仔細(xì)體味著他所精練出的5個層次的(5P)領(lǐng)導(dǎo)力：職位(Position)、認(rèn)同(Permission)、生產(chǎn)(Production)、立人(People Development),以及巔
峰(Pinnacle)�；舻�,我突然感覺自己就像閑在光明頂密室的張尤忌，參
照若壁上的“乾坤大挪移”招式，一個層次又一個層次地修練，終于澈
悟上乘的領(lǐng)導(dǎo)力心法——“登峰自卑、五步造極”。
我注意到在這本書中，麥克斯韋爾博士頗具匠心地將他過去提出的
21項領(lǐng)導(dǎo)力法則與《領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次》相互對應(yīng)，在每一個層次都有
匹配的領(lǐng)導(dǎo)力法則可以運用。如果說，領(lǐng)導(dǎo)力的境界是一座大山，《領(lǐng)
導(dǎo)力的5個層次》是一張登山的導(dǎo)覽圖，在每一層次都有里程碑和路
標(biāo)，那么，21項領(lǐng)導(dǎo)力法則就像登山的百寶箱，可以助你在發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力
的旅程中一臂之力。
我認(rèn)為這本書融合了作者畢生在領(lǐng)導(dǎo)力的實踐心得與經(jīng)驗，是每位
領(lǐng)導(dǎo)者修練內(nèi)在領(lǐng)導(dǎo)力的一本武林秘籍，值得我們循序漸進(jìn)、按圖索驥
地學(xué)習(xí)。
陳生民
清華大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員全球華人企業(yè)顧問中心執(zhí)行長致 謝
謹(jǐn)以此書獻(xiàn)給EQUIP(www.iequip.org)和在此領(lǐng)導(dǎo)力組織中的每個成
員。EQUIP的五大原則是：
每天，我們……
1. 以全球化視角思考
2. 評價我們的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略
3. 創(chuàng)造資源
4. 培養(yǎng)伙伴式的教練者、合作者和捐贈者
5. 教會領(lǐng)導(dǎo)者去培養(yǎng)后起之秀
得益于你們的辛苦付出，數(shù)以萬計的領(lǐng)導(dǎo)者正在茁壯成長。謝謝你
們!緒 論
為自己的人生規(guī)劃一份領(lǐng)導(dǎo)力藍(lán)圖
領(lǐng)導(dǎo)力是我畢生鐘情之一，講授它也是我的極大樂趣�；厥淄�，我已經(jīng)奉獻(xiàn)出30多年的人生歲月致力于幫助他人了解我眼中的領(lǐng)導(dǎo)力。
在過去的幾年中，我每年大約花費80余天教授領(lǐng)導(dǎo)力課程，足跡遍及六
大洲。佴這一主題從未枯竭，原因何在？因為世間萬物的興衰都與領(lǐng)導(dǎo)
力休戚相關(guān)。如果你要在未來的國際舞臺上大展英姿，學(xué)會如何去領(lǐng)導(dǎo)
將會祝你一臂之力。
在過去我講授領(lǐng)導(dǎo)力的歲月里，有一個演說被史無前例地經(jīng)典演
繹。從西點軍校到微軟總部，在全球各個國家里，沒有任何一個講座能
夠與之匹敵。這個演說詮釋了領(lǐng)導(dǎo)力的運作機(jī)理,同時也為如何成為一
名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者提供了行之有效的計劃藍(lán)圖。它就是“領(lǐng)導(dǎo)力的5個層
次”。
我關(guān)于世間萬物的興衰都與領(lǐng)導(dǎo)力休戚相關(guān)的信條在1976年堅定起
來。從那一刻起，我正式踏上了這條領(lǐng)導(dǎo)力的追導(dǎo)之旅，至今仍然矢志
不移，上下求索。我的這次求索之旅發(fā)軔于對于許多問題的思考：如何
定義領(lǐng)導(dǎo)力？什么是真正的領(lǐng)導(dǎo)者？領(lǐng)導(dǎo)力的運作機(jī)理又是什么？遺憾
的是，大多數(shù)人對這些問題的慣�；卮痣y以真正解答我心中的疑惑。一
些人把領(lǐng)導(dǎo)力定義為獲得領(lǐng)導(dǎo)職位,但是據(jù)我所知許多表現(xiàn)不佳的領(lǐng)導(dǎo)
者竊據(jù)高位，而真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者卻沒有任何頭銜。有些人則這樣描述
領(lǐng)導(dǎo)力：“雖然我不能夠把它描述出來，但我確信當(dāng)我看到它的時候能
夠感受到它。”盡管這或許是正確的，但卻絲毫不能幫助別人學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)
之道。
在我之前得出的結(jié)論中曾經(jīng)提到，領(lǐng)導(dǎo)力即影響力。隨著人們對于
身邊其他人影響力的與日俱增，他們就能夠更加有效地領(lǐng)導(dǎo)他人。經(jīng)過
漫長的深思熟慮，一個領(lǐng)導(dǎo)力運作機(jī)理的概念框架逐漸在我腦海中形
成。這個概念框架就是領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次。我前后窮盡五年時間構(gòu)思、發(fā)展、完善這一概念，并講授至今。每每講授這個命題，聽眾總會問我
的—個問題是:“您什么時候能夠著手撰寫這樣的一部書呢？”正如你
現(xiàn)在所看到的，我終于為這個問題交上了一份答卷。你能學(xué)會實用的領(lǐng)導(dǎo)力工具
相信大家的書架上都會擺放著關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力形形色色的各種書籍。你
可能會問：為什么這一本值得一讀？我的答案是它行之有效。從個體小
生意到《財富》前100的巨型公司，這五個層次已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于不同
大小、不同結(jié)構(gòu)的公司領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)。它也曾幫助非營利性機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)如何
去領(lǐng)導(dǎo)志愿者。領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次已經(jīng)在全球超過120多個國家和地區(qū)廣
為講授，而每一次講授中聽眾的疑問與視角反過來又極大地提升了領(lǐng)導(dǎo)
力的5個層次理論的深度與廣度。事實已經(jīng)證明，這一概念是經(jīng)得住考
驗、經(jīng)得起論證的。除此之外，領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次還具備如下優(yōu)點。
領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次為領(lǐng)導(dǎo)力勾勒出一幅清晰的發(fā)展藍(lán)圖
人們?nèi)绾尾拍苷莆疹I(lǐng)導(dǎo)力的奧秘？對于大部分缺乏領(lǐng)導(dǎo)力天賦的人
來講，領(lǐng)導(dǎo)力充滿了神秘色彩。對于他們而言，領(lǐng)導(dǎo)他人就如同行走在
黑暗的窄巷中。他們雖然清楚下一步該往哪里去，可是無法看清前路，也更不清楚前面會有怎樣的荊棘與陷阱。對于很多學(xué)術(shù)界人士而言,領(lǐng)
導(dǎo)力僅僅是一個學(xué)術(shù)訓(xùn)練，其中充滿了值得研究、探討與深入辨析的諸
多變量。而領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次恰恰與之相反，它如此顯而易見，方便任
何人去研究學(xué)習(xí)。
領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次將領(lǐng)導(dǎo)力定義為動詞，而非名詞
領(lǐng)導(dǎo)力是一個循序漸進(jìn)的過程，而非一種靜止不前的狀態(tài)。曾經(jīng)
有一段時期，人們將“領(lǐng)導(dǎo)力”與“管理”混為一談，但我想現(xiàn)在大多
數(shù)人已經(jīng)認(rèn)清了兩者之間的巨大區(qū)別。當(dāng)事物保持靜態(tài)時，管理能夠如
魚得水；而當(dāng)事物處于不斷變化的動態(tài)過程中，唯有領(lǐng)導(dǎo)力才能處理好
人以及他們之間的動態(tài)關(guān)系。現(xiàn)實遠(yuǎn)非靜止不前，領(lǐng)導(dǎo)力所擔(dān)負(fù)起的巨
大挑戰(zhàn)就是創(chuàng)造變革，實現(xiàn)增長。稍后你將會發(fā)現(xiàn)，這些變革與增長將
會促使領(lǐng)導(dǎo)者向更高的領(lǐng)導(dǎo)力層次邁進(jìn)。
領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次將領(lǐng)導(dǎo)學(xué)分解為可以清晰易懂的各個步驟
領(lǐng)導(dǎo)力這個命題是宏大的，甚至比人感到些許困惑不解。領(lǐng)導(dǎo)力從
何處出發(fā)？我們應(yīng)該最先做什么？我們應(yīng)該遵循怎樣的步驟？我們又應(yīng)
該如何贏得影響力？我們?nèi)绾尾拍芙M建一支建設(shè)性的團(tuán)隊？我們又如何
幫助追隨者成長為新的領(lǐng)導(dǎo)者？在本書中，領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次將用清晰
易懂的各個步驟為你一一解答上述問題。領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與成長勾畫了清晰的藍(lán)圖
每當(dāng)人們思考規(guī)劃他們的領(lǐng)導(dǎo)力成長之路時，他們往往會將其預(yù)想
為職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，而事實上人們真正應(yīng)該思考的是他們自身領(lǐng)導(dǎo)力的培
養(yǎng)。完美的領(lǐng)導(dǎo)力并非只著眼于自身的提升,而是要與團(tuán)隊整體共同進(jìn)
步。領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次在此為領(lǐng)導(dǎo)力成長提供了翔實清晰的發(fā)展藍(lán)圖。
如果能夠領(lǐng)導(dǎo)好他人，同時將團(tuán)隊成員培養(yǎng)為高效的后起之秀，未來事
業(yè)的成功之路將會指日可待。
領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次實現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力實踐、原則與價值觀完美融合
當(dāng)我最初構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次理論體系的時候，我將該體系中的
每一層次都設(shè)想為可以實現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)的實踐嘗試。隨著時間的推移和我
講授的日益深入，我逐漸意識到領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次本質(zhì)上也是領(lǐng)導(dǎo)力的
原則。實踐與原則二者的區(qū)別在于:實踐能夠適用于某一特定環(huán)境，換
做其他新環(huán)境則不盡然；而原則是外在真理，正如物理學(xué)定律一樣顛撲
不破。正如所羅門所講的“得體的冋答能平息盛怒，而苛刻的言辭能激
起人的憤怒”。他為我們陳述了一個超越時空的不變原則。普世原則之
所以重要，是因為它如同一盞指路明燈指引我們做出正確的抉擇。然
而，當(dāng)我們掌握一條原則并將其內(nèi)化，它就成為我們價值觀的一部分。
坦言之，領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次無時無刻不在影響著我們的領(lǐng)導(dǎo)力人生。領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次概述
巔峰
尊重
人們追隨你是因為你是誰
以及你所代表的東西
↑
立人
復(fù)制
人們追隨你是因為你對他們所付出
的
↑
生產(chǎn)
成果
人們追隨你是因為你對組織所做出
的貢獻(xiàn)
↑
認(rèn)同關(guān)系
人們追隨你是因為他們愿意聽你的
↑
職位
權(quán)力
人們追隨你是因為他們非聽你的不
可
本書后面的每一章節(jié)都與領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次中的每一層次相對應(yīng)。
在每一章中，你將會了解每一層次的積極方面與消極方面，學(xué)習(xí)每一層
次的最佳行為選擇與邁向下一層次的成長指南以及與每一層次相關(guān)的領(lǐng)
導(dǎo)力法則。如果你早已熟知領(lǐng)導(dǎo)力的法則，這將會大大加深你對領(lǐng)導(dǎo)力
法則與領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次相關(guān)性的理解。當(dāng)然，即使你是第一次接觸到
這些法則，你也將會很好地理解每條法則背后的基本概念以及它的適用
條件。然而，在我們開始深入到每一層次之前，我想就領(lǐng)導(dǎo)力的5個層
次的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)給各位做一概述，以期提綱挈領(lǐng)之效。
我們首先對領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次有一視覺直觀認(rèn)識，再對每一層次做
一簡要解讀。
第一層次——職位
職位型是領(lǐng)導(dǎo)力中最初級的境界，即所謂的“人門層次”。職位型
領(lǐng)導(dǎo)者所僅有的影響力來源于他的職位頭銜。即使員工能去服從他，那
也往往是因為他們非聽不可。領(lǐng)導(dǎo)者所擁有職位和頭銜衍生出職位權(quán)
力，而職位型領(lǐng)導(dǎo)力正是基于這種權(quán)力。擁有一個領(lǐng)導(dǎo)職位本身并無可
厚非，但是將其作為迫使員工服從自己的籌碼則是大錯特錯的。對于一
位領(lǐng)導(dǎo)者來講，依靠職位換取影響力實非高明之舉。
進(jìn)而言之，僅僅做到第一層次的職位型領(lǐng)導(dǎo)者或許能夠成為“老
板”，但是難以稱得上是真正的領(lǐng)袖。在此領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)之下，他們所擁有
的是唯命是從的下屬，而非和衷共濟(jì)的團(tuán)隊。此類領(lǐng)導(dǎo)者依靠各種規(guī)章
制度、政策條文和組織條款來管控他們的員工。這樣的直接后果就是員工只會在領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威所及的范圍內(nèi)服從他們，以完成“分內(nèi)事”為己
任，而領(lǐng)導(dǎo)者于其權(quán)力范圍之外,則很難要求員工付出額外的時間或精
力。
職位型領(lǐng)導(dǎo)者在與志愿者、年輕員工以及高素質(zhì)員工工作相處時，也往往存在閑難。究其原因，主要在于這類員工具有更加強(qiáng)烈的獨立性
傾向，僅僅依靠職權(quán)的職位型領(lǐng)導(dǎo)者難以對其施加充分的影響力。
在本書探討的領(lǐng)導(dǎo)力五層次境界中，基于職權(quán)的職位型領(lǐng)導(dǎo)力是唯
一不需要能力或者努力就能得到的，因為任何人都可以因為被賦予某個
職位而自然而然地?fù)碛兴?br/>
第二層次——認(rèn)同
領(lǐng)導(dǎo)力的第二層次完全基于對于人際關(guān)系的把握。在認(rèn)同這個領(lǐng)導(dǎo)
力層面上，人們追隨你是因為他們愿意聽你的。當(dāng)你喜歡他人，將他們
當(dāng)做有血有肉的個體來看待，你就開始影響他們。在此過程中，信任得
以建立。無論是在家還是在工作中，無論是在娛樂消遣中或是義務(wù)奉獻(xiàn)
中，工作環(huán)境都會變得積極向上。
處于第二層次的領(lǐng)導(dǎo)者，其著眼點已非維持自己的職位，而在于如
何去了解身邊的人并努力探尋和他們的相處之道。領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者彼此
了解，推心置腹，建立起牢固持久的友好關(guān)系。
即使沒有領(lǐng)導(dǎo)他人，你也可以喜歡他們；但如果不能真正關(guān)愛他
人，你卻很難領(lǐng)導(dǎo)好他們。愛人者方能御人。
第三層次——生產(chǎn)
邁到“認(rèn)同”這一層次的領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最大危險往往是固步自封于
此。然而，真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并非只是營造一個舒適的工作環(huán)境,他們
更能把任務(wù)完成，工作做好!這是為什么領(lǐng)導(dǎo)者要努力邁向第三層次一
生產(chǎn)。這一領(lǐng)導(dǎo)力層次是基于成果，領(lǐng)導(dǎo)者由此獲得影響力與公信力。
人們開始追隨領(lǐng)導(dǎo)者是因為他們對于整個組織的巨大付出。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者邁向領(lǐng)導(dǎo)力的第三層次時，很多有益的方面逐漸顯現(xiàn)。工
作突猛進(jìn)，斗志奮發(fā)昂揚，營業(yè)利潤增長，員工流失減少，目標(biāo)得以實
現(xiàn)。也是在這一層次上,動勢作用得以發(fā)揮。
在這一層次上，領(lǐng)導(dǎo)和影響他人成為一種樂趣。眾所周知，成功與
生產(chǎn)率可以解決大量問題。正如美國國家美式橄欖球大聯(lián)盟(NFL)傳奇四
分衛(wèi)喬?納馬斯所說：“當(dāng)你嬴得勝利的時候，任何困難都能迎刃而解�！�
領(lǐng)導(dǎo)者在邁向領(lǐng)導(dǎo)力第三層次中成為變革的代言人。他們能夠勇敢
面對并及時解決棘手的難題，他們能夠做出艱難的抉擇挽回困局，他們
更能夠?qū)⒆冯S者引領(lǐng)至新的高效境界。
第四層次——立人
領(lǐng)導(dǎo)者之所以偉大，不在于他們所擁有的巨大權(quán)力，而在于他們善
于授權(quán)的能力。這正是處于領(lǐng)導(dǎo)力第四層次上的領(lǐng)導(dǎo)者所做的。他們充
分運用自身的職位權(quán)力、人脈關(guān)系與生產(chǎn)能力投資于他們的追隨者，著
力培養(yǎng)他們直到他們真正成長為新的領(lǐng)導(dǎo)者，這就是中國人所說的“立
人”。這樣的結(jié)果就是復(fù)制，關(guān)注個人發(fā)展層面的領(lǐng)導(dǎo)者實際上在不斷
地復(fù)制他們自己。
生產(chǎn)創(chuàng)造或許能夠贏得競爭，但是關(guān)注個人發(fā)展能夠廉得冠軍。在
這一層次，我們總會看到這兩種變化：首先，團(tuán)隊協(xié)作邁向新的水平，究其原因在于對于人力資本的巨大投資加深了人際關(guān)系，幫助人們增進(jìn)
相互了解與忠誠度；其次，丄作表現(xiàn)再上新的臺階，究其原因則在于團(tuán)
隊中更多領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)促使他們幫助更多的人提升工作質(zhì)量。
處于第四層次上的領(lǐng)導(dǎo)者改變了他們追隨者的人生。而人們之所以
追隨他們也是因為領(lǐng)導(dǎo)者為他們個人所付出的。這種條件下結(jié)成的人際
關(guān)系往往是延續(xù)終生,牢不可破的。
第五層次——巔峰
領(lǐng)導(dǎo)力最高的也是最難企及的層次是巔峰。雖然大多數(shù)人能夠?qū)崿F(xiàn)
從第一層次向第四層次的跨越，但是第五層次所需要的不僅僅是努力、技能和意向，某種程度上也需要具備高水平的天賦。只有天賦異稟的領(lǐng)
導(dǎo)者曾經(jīng)邁到這一步。那么走到巔峰的領(lǐng)導(dǎo)者又在做些什么？他們致力
于培養(yǎng)實現(xiàn)第四層次的領(lǐng)導(dǎo)者。
如果人們?yōu)槿藗涫茏鹁�、樂觀豁達(dá)，同時富于創(chuàng)造力，他們就能夠
獲得對于他人的影響力，并相對容易地贏得追隨者。僅憑自身力量去培
養(yǎng)追隨者是充滿挑戰(zhàn)的，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者選擇不去做也是因為培養(yǎng)追隨者
往往比單純地領(lǐng)導(dǎo)他們花費更多的心血。然而，在所有的領(lǐng)導(dǎo)力任務(wù)
中，難度最大的就是,將領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)成能夠并愿意去培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者的
人。但是巨大挑戰(zhàn)性的背后也有著豐厚的“回報”:一流頂尖的領(lǐng)導(dǎo)者
成就一流頂尖的組織。他們創(chuàng)造出其他領(lǐng)導(dǎo)者所不能的機(jī)遇，他們以他
們的實際行動傳承下寶貴的遺產(chǎn)。人們追隨他們是因為他們的領(lǐng)袖特質(zhì)以及他們所代表的東西。換言之，他們的領(lǐng)導(dǎo)力為他們贏得了無上的口
碑與聲譽。因此，巔峰領(lǐng)導(dǎo)者往往能夠超越他們自身的職位、所處的組
織，乃至所從事的行業(yè)。登峰論劍，舍我其誰!領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次的深層視角
既然你對領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次已有大體了解，我還想分亨一些深層視
角，以期幫助讀者理解不同領(lǐng)導(dǎo)力層次之間是如何相互關(guān)聯(lián)的。
1. 你可以成功邁向領(lǐng)導(dǎo)力的下一層次，但是你的足跡會留下永恒的印記
了解了領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次的基本概念，你或許把追求領(lǐng)導(dǎo)力的更髙
層次想象成爬樓梯,離開較低的一層而到達(dá)更高的一層。但事實卻并非
如此，也就是說，你成功地邁到領(lǐng)導(dǎo)力的更高層次，而在前一層次你也
會留下永恒的印記。換言之，領(lǐng)導(dǎo)力的每一層次提升都有賴于前一層次
的牢固基石。如果你肯略加思索，你會認(rèn)同我的觀點。假設(shè)你從一個領(lǐng)
導(dǎo)職位開始提升你的領(lǐng)導(dǎo)力，并同你的下屬建立起良好的人際關(guān)系，你
會為了取得良好的人際關(guān)系而辭掉自己的職位嗎？答案是顯而易見的:
不，你不會為了前進(jìn)而放棄自己的職位。當(dāng)然，如果你成功地邁向了第
二層次，你也不再依賴于你的職位了。
當(dāng)你間他人建立起良好的人際關(guān)系，并且提升至更髙的領(lǐng)導(dǎo)力層
次：生產(chǎn)層次，你會拋棄或者無視自己一手建立的人際關(guān)系嗎？你最好
不要!如果你那樣做了，你會發(fā)現(xiàn)自己其實最終后退到了最初的第一層
次。
領(lǐng)導(dǎo)者并不是用一層次的后退換來另一層次的前進(jìn)，他們在原有層
次的基礎(chǔ)上邁出新的步伐。這是一個不斷建設(shè)的過程。
2. 對于不同的人而言，你并不是總在同一領(lǐng)導(dǎo)力層次上
領(lǐng)導(dǎo)力是動態(tài)的，它隨著人際關(guān)系的不同而變化。人們會根據(jù)你對
于他們所處的領(lǐng)導(dǎo)力層次來決定自身行為。五層領(lǐng)導(dǎo)力法則同樣符合
這樣的規(guī)律。對于我工作中不同的人而言，我或許處在不同的領(lǐng)導(dǎo)力層
次上。第一天到公司上班的人或許只看到我的領(lǐng)導(dǎo)職位，而我所傾注培
養(yǎng)的或我已經(jīng)培養(yǎng)成功的后起領(lǐng)導(dǎo)者則認(rèn)為我已經(jīng)走向了第四層次。在
家里我如果是一個好父親，對我的孩子而言我或許在第四個層次上；如
果是一個缺位的父親，我或許只是邁出了第一層次；對于我的鄰居而
言,我更有可能在第二層次上。
你是否有過這樣的經(jīng)歷:你把你的觀點同自己的團(tuán)隊分亨，面對同樣的信息你會得到各色不同的觀點？你又將這歸因于什么呢？聽眾的不
同背景？不同的智力水平？不同的訓(xùn)練層次或者人生經(jīng)驗？不同的個
性？我覺得所有這些因素都有作用，但是最重要的原因還在于人們對于
你所處不同的領(lǐng)導(dǎo)力層次的解讀。人們會根據(jù)你對于他們所處的領(lǐng)導(dǎo)力
層次來決定自身行為，那必定是有變化的。
邁向新的領(lǐng)導(dǎo)力層次并非如同獲得一個學(xué)位，也不像一個運動員創(chuàng)
下一項紀(jì)錄。你并不實在地得到它或者離開它，它更像是每天都在路上
奮力奔跑來證明自己的實力。唯一的特例就是巔峰層次，已經(jīng)邁向頂峰
的領(lǐng)導(dǎo)者能夠攀升至此得益于聲望而非只是人際交互影響。但是有一點
值得注意的是，不論對于處在哪個層次的領(lǐng)導(dǎo)者，他們并不是自然而然
就能保持在那個層次上。你要竭盡全力地去贏得自己的領(lǐng)導(dǎo)力層次，并
且你的層次隨時會上升或者下降。
3. 你的領(lǐng)導(dǎo)力層次越高，領(lǐng)導(dǎo)力的實現(xiàn)就越容易
告訴你一個好消息隨著你努力邁出更新更高的領(lǐng)導(dǎo)力步伐你會發(fā)現(xiàn)
自己在領(lǐng)導(dǎo)他人方面越來越得心應(yīng)手。在領(lǐng)導(dǎo)力層面每前進(jìn)一層次都會
讓你能更加行之有效地領(lǐng)導(dǎo)他人，因為隨著你邁向更髙層次你的影響力
也與日俱增。隨著影響力的與日俱增，更多的人選擇追隨你，存限的影
響力與領(lǐng)導(dǎo)力卻產(chǎn)生了更為宏大的影響力與高效力。這也是常識。當(dāng)
然，這里也有一個壞消息:邁向新的領(lǐng)導(dǎo)力層次并非易事，假如它真的
很簡單的話，人人都會成為巔峰領(lǐng)導(dǎo)者了。
4. 你的領(lǐng)導(dǎo)力層次越高，你就越需要花費更多的時間與精力去再上新臺階
被任命為某個領(lǐng)導(dǎo)職位抑或是獲得追隨者的認(rèn)可，這兩者哪個更
難？答案是顯而易見的。想要同人們建立良好的人際關(guān)系，你需要花費
大最的時間和精力。那從第二層次邁向第三層次呢？我相信想要持續(xù)保
持生產(chǎn)力比單純交朋友更有挑戰(zhàn)性。而當(dāng)你想要邁向第四層次培養(yǎng)優(yōu)秀
后進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者時，那將會更加艱難與耗時。領(lǐng)導(dǎo)者想要達(dá)到最后的頂峰層
次則或許需要畢生去追求。
記得多年前曾看過湯姆?威爾遜制作的卡通片。片中著運動服的英
雄主角齊格正奮力奔跑在通往成功的路上，他突然看到前方的路標(biāo)寫
到：“停下支付通行費�！睂εc所有期待在領(lǐng)導(dǎo)力層面有所成就的人，這的確是句良好忠告。想要到達(dá)巔峰是沒有捷徑坷循的，而每次的提升都意味著辛勤的付出。你必須更加樂于奉獻(xiàn),你必須學(xué)會付出更多。與
此同時，你的追隨者也要付出更多。沒有任何人能夠不勞而獲，沒有任
何團(tuán)隊能夠不做出任何努力和犧牲而摘得桂冠。
5. 領(lǐng)導(dǎo)力征程上每提升一層次都是需要日積月累的，而后退卻是瞬間可成的
正如我所說過的，領(lǐng)導(dǎo)力層面每邁出一步要花費時間與精力，也曾
有人問我：“需要多久我才能成長為具備領(lǐng)袖特質(zhì)的巔峰領(lǐng)導(dǎo)者呢？”
我的回答是：“比你想象的要長得多�！苯ㄔO(shè)總會比破壞花費更多
時間。想要攀登新的領(lǐng)導(dǎo)力高峰，你要做對很多事情;但有時只要一件
事情做錯，就足以導(dǎo)致功敗垂成。不妨以人際關(guān)系的構(gòu)建作為例子，想
一想要花費多長時間才能構(gòu)違起一份良好的關(guān)系，而一旦做出了某些破
壞信任的事情，眨眼之間這份珍貴的關(guān)系就會毀于一巨。
想要攀登新的領(lǐng)導(dǎo)力高峰，你要做對很多事情；但有時只要一件
事情做錯，就足以導(dǎo)致功敗垂成。
盡管領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)力征程上的跌落之快是難以預(yù)料的，但是可以聊
以自慰的是：當(dāng)你邁向更高的領(lǐng)導(dǎo)力層次，你身后的足跡會為你編織起
安全網(wǎng)。因此，你在領(lǐng)導(dǎo)力上提升得越髙，你的領(lǐng)導(dǎo)力也就越安全。替
如，走在第三層次的你做出了一些錯誤決策毀壞了你個人乃至整個團(tuán)隊
的生產(chǎn)能力，此時你所建立的良好的人際關(guān)系或許成為你的救命稻草。
唯一缺乏安全網(wǎng)保障的是領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次:職位。在這個層次上，你
兒乎不容許有犯錯的機(jī)會。這也是你需要努力邁向更高領(lǐng)導(dǎo)力層次的另
一重要原因。
6. 你邁出的步伐越遠(yuǎn),你的回報越大
在邁向更高領(lǐng)導(dǎo)力的征程中，你的確要付出更多，但同時你也可以
得到更多。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者,你的投資回報隨著領(lǐng)導(dǎo)力層次的提升而不
斷增加。當(dāng)你邁向領(lǐng)導(dǎo)力的第二層次時，你贏得信任與領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力；當(dāng)
你邁向第三層次時,你為自己所處的組織增加了生產(chǎn)創(chuàng)造力；當(dāng)你邁向
第四層次時，你使得生產(chǎn)能力倍增，因為每當(dāng)你為所處的組織貢獻(xiàn)一名
領(lǐng)導(dǎo)者，就意味著你為整個團(tuán)隊增添了動力；當(dāng)你達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)力巔峰的時
候，組織的成長性與生產(chǎn)力呈現(xiàn)出指數(shù)型增長趨勢，因為你為組織貢獻(xiàn)
出的不僅僅是引領(lǐng)他人的領(lǐng)導(dǎo)者,更是不斷培養(yǎng)后起之秀的領(lǐng)導(dǎo)者。 一個組織中領(lǐng)導(dǎo)者越優(yōu)秀,該組織中的每個個體也會更加優(yōu)秀。當(dāng)
組織富于創(chuàng)造力，配合默契，斗志昂揚，動力十足，回報自然隨之增
加。
7. 工欲善其事，必先利其器
每當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者想要達(dá)成新的領(lǐng)導(dǎo)力跨越，更多更強(qiáng)的技能是不可或缺
的。基于此，每一層次的成長得益于領(lǐng)導(dǎo)者自身的進(jìn)一步提升。當(dāng)然，值得慶幸的是，領(lǐng)導(dǎo)力的每一層次都成為領(lǐng)導(dǎo)者磨礪自身提高技能的平
臺。
它的運作機(jī)制是這樣的：要邁出新的領(lǐng)導(dǎo)力步伐，領(lǐng)導(dǎo)者面臨風(fēng)
險。在較低的層次上，風(fēng)險較小也較容易克服。臂如從第一層次向第二
層次的跨越，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的風(fēng)險是如何著手構(gòu)建人際關(guān)系。隨著領(lǐng)導(dǎo)力
層次的提升，所面臨的風(fēng)險不斷增大。例如邁向第三層次的領(lǐng)導(dǎo)者嘗試
凝聚整個團(tuán)隊去完成一項極為艱難的任務(wù)，但最終失敗了。這會極大地
損宵領(lǐng)導(dǎo)者的公信力，減少動力，并削減團(tuán)隊成員斗志。但是每一更高
層次上所面臨的風(fēng)險都是領(lǐng)導(dǎo)者磨礪自身的理想熔爐。旁觀者看到領(lǐng)導(dǎo)
者的行為，或許會說:“看，他邁出這一步冒了多大的風(fēng)險呀!”但他
們可能沒有看到領(lǐng)導(dǎo)者在歷練中的成長，當(dāng)下一個風(fēng)險出現(xiàn)的時候，領(lǐng)
導(dǎo)者已經(jīng)能夠應(yīng)對自如了。
一名領(lǐng)導(dǎo)者的成長是主動學(xué)習(xí)與經(jīng)驗積累的結(jié)合體。如果人們笮
單依靠自身經(jīng)驗而不去主動學(xué)習(xí)，積極籌備新的挑戰(zhàn)，他們不能像領(lǐng)導(dǎo)
者那樣進(jìn)步；另一個方面，假如他們只是精神上高度重視主動學(xué)習(xí)，但
是未從風(fēng)險與回報、嘗試與犯錯中吸取經(jīng)驗，他們同樣難有所成。領(lǐng)導(dǎo)
者的成長兩者不可或缺，甚至需要某種程度的天賦。當(dāng)然,你無法掌控
你具備多少天賦，你只能掌控如何去利用它。
每當(dāng)看到運動健兒由大學(xué)的出色表現(xiàn)而躍升為職業(yè)運動員，不可否
認(rèn)的是他們都具有某種程度的天賦。但對于他們的成功真正起到關(guān)鍵性
作用的還是主動學(xué)習(xí)與實際比賽經(jīng)驗。僅僅靠大學(xué)時期的運動經(jīng)驗是難
以取得驕人成績的；而僅僅只是加緊訓(xùn)練，積極籌備而無實際比賽經(jīng)驗
的紙上談兵最終也難有建樹。想要取得最終的成功，二者都不可或缺。
如果在領(lǐng)導(dǎo)力方面天賦異稟，你或許對領(lǐng)導(dǎo)力的成長充滿激情。你
樂見成就的取得，領(lǐng)導(dǎo)力已成為人生規(guī)劃的一部分，那就大膽地去放手
追求吧!如果你在領(lǐng)導(dǎo)力方面并非天資聰穎，也千萬不用喪失信心，你
可以“以勤補(bǔ)拙”，充分把握每一個機(jī)會歷練自己，做好一名勤懇扎實
的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)生。不論如何，都要記住，你在任一層次上的成功都能助你笑傲群雄。從現(xiàn)在開始努力邁向新的更高層次吧,這會為你的未來打下
基礎(chǔ)。
8. 在某一領(lǐng)導(dǎo)力層次上的固步自封會限制你和你的團(tuán)隊
《領(lǐng)導(dǎo)力21條法則》一書中曾經(jīng)這樣論述蓋子法則：領(lǐng)導(dǎo)能力決定
一個人辦事的成效水平。換言之，你完成任務(wù)的有效性和團(tuán)隊協(xié)作的能
力受限于你的領(lǐng)導(dǎo)能力。如果你的領(lǐng)導(dǎo)力10分中可以得到4分，那你的
辦事效率就不會超過4分。另外，尊敬法則闡釋道:人們自然想追隨比自
己強(qiáng)的領(lǐng)袖。這就意味著假如你在4分的水平止步不前，你能夠招攬到
的人才很難離于3分。
領(lǐng)導(dǎo)力的另一重任是隨著我們自身的前進(jìn)，還要不斷提升我們所
領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊。不斷挖掘我們自身潛力也會為追隨者創(chuàng)造相同的環(huán)境。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者停止前進(jìn)的步伐時，兩個問題需要捫心自問：他們能夠提高
嗎？
他們會提高嗎？有些人不能了，他們已然江郎才盡；有些人則
是“非不能也，是不為也”。能力不是真正的癥結(jié)所在，抉擇與態(tài)度才
是。如果人們愿意選擇繼續(xù)奮進(jìn)，轉(zhuǎn)變自己的思想態(tài)度，真的是天高任
鳥飛了!你當(dāng)下的領(lǐng)導(dǎo)能力已然成形，過去的時光我們更無能為力，然
而你可以改變未來。你要為自身的領(lǐng)導(dǎo)力提升做出一份抉擇:如果你選
擇勇敢地踏上領(lǐng)導(dǎo)力征程，你的領(lǐng)導(dǎo)能力得以提升，也會對你各個方面
的領(lǐng)導(dǎo)技能產(chǎn)生正面影響；然而，如果你畏葸不前，你最好學(xué)會適應(yīng)你
當(dāng)下所處的環(huán)境吧，你的處境不見得會有多少改善了。
9. 當(dāng)你變換職位或者組織時,你基本上要從新的領(lǐng)導(dǎo)力層次開始
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者職位調(diào)動開始領(lǐng)導(dǎo)一批新人時會發(fā)生什么呢？如果你還認(rèn)
為自己處在相同的領(lǐng)導(dǎo)力層次上，那你就錯了。每當(dāng)你開始引領(lǐng)新的團(tuán)
隊時，你要從頭開始新的征程。新的團(tuán)隊成員從未與你共事,他們不會
將你作為第四層次的領(lǐng)導(dǎo)者，你必須憑借自身實力去贏得它。對于已經(jīng)
邁到第二層次和第三層次的領(lǐng)導(dǎo)者亦是如此。你都不得不從第一層次重
新開始。當(dāng)然你不必過分擔(dān)心的是，如果你曾經(jīng)邁到領(lǐng)導(dǎo)力的第四層
次，你也就清楚如何去達(dá)成它。有了這樣一份寶貴的經(jīng)驗，即使在新的
組織中你也清楚如何快速到達(dá)原先的層次。
每當(dāng)你同一個新的凼隊經(jīng)歷這樣的成長過程，你就會變得越來越嫻
熟。當(dāng)你熟練到一定程度的時候,你已經(jīng)不再擔(dān)心在新的環(huán)境中邁出自
己昂揚的領(lǐng)導(dǎo)力步伐。25年來，我一直在宗教世界里擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。這期間，我在四個不同的組織工作過，并且每到一個新的組織總要從頭開
始自己的領(lǐng)導(dǎo)力征程。慶幸的是,我在那個世界里能夠邁到領(lǐng)導(dǎo)力的第
四層次，即使是對很多組織之外的人。然而，當(dāng)我在商界開始教授領(lǐng)導(dǎo)
力的時候，所有的東西都改變了。對于許多人而言，我又回歸到了領(lǐng)導(dǎo)
力的第一層次。但我并未因此氣餒，我更加努力地去證明我自己，重新
開始我的領(lǐng)導(dǎo)力征程�，F(xiàn)在轉(zhuǎn)眼15年過去了，我此刻正在享受著前所未
有的公信力，而這正是由構(gòu)建良好的人際關(guān)系、富于生產(chǎn)創(chuàng)造力與培養(yǎng)
后進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者所帶來的。
與此相反，職位型領(lǐng)導(dǎo)者則不愿從頭開始，因為他們把領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)定
為目的地而非過程，一個名詞而非動詞。他們想要努力地去確保他們現(xiàn)
在所有，他們的愿望就是能夠一蹴而就地實現(xiàn)自己領(lǐng)導(dǎo)力的跨越；而優(yōu)
秀的領(lǐng)導(dǎo)者則希望重新在領(lǐng)導(dǎo)力新征程上披荊斬棘，因為他們清楚在領(lǐng)
導(dǎo)力的漫漫征途上他們會不止一次地從頭做起。
10. 你不能夠獨自走在領(lǐng)導(dǎo)力攀登之路上
我最喜歡的格言之一是:“如果你自認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者而無人愿意追隨，那么你只是一個過客罷了�！边@句箴言深刻地抓住了領(lǐng)導(dǎo)力的真正本
質(zhì)，也表達(dá)出了領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次中最重要的深層視角。立人者方能立
己，想要成為一名成功領(lǐng)導(dǎo)者,你必須幫助追隨者不斷提升。如果人們
不追隨你,你不可能從第一層次邁向第二層次和第三層次;如果你的追隨
者不能最終成長為后進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者，那么你也沒有邁向領(lǐng)導(dǎo)力的第四層
次；而如果你所培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者不能實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的第四層次去不斷培養(yǎng)新
的領(lǐng)導(dǎo)者，那么你最終不能成長為具備領(lǐng)袖氣質(zhì)的巔峰領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)力
的提升過程始終不能離開他人，并且著眼于對他人的幫助與培養(yǎng)。正如
C.W.佩里所言:“領(lǐng)導(dǎo)力就是接受追隨者的現(xiàn)狀，并將他們帶向新的征
程�！边@也是領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次的精髓所在。
領(lǐng)導(dǎo)征途，蓄勢待發(fā)
我相信此刻的你已經(jīng)對于領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次及其運作機(jī)理有了基本
的認(rèn)識，但是我猜想你或許在問自己這樣一個問題：對我的團(tuán)隊而言，我究竟處在怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力層次上呢？我下此斷言是因為每次我講授這五
層次時，總會有人如是問。
稍后我會教你如何解決這個問題，但是首先我要明確的是深入理解
領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次，并清楚自身對于不同個體所處的不同環(huán)境將會決定
你如何去領(lǐng)導(dǎo)他們。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不會以相同的方式御人，因為每個人
是不同的。對于不聞的人而言,你所處的領(lǐng)導(dǎo)力層次也不盡相同。高效的領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的互動是基于：
●他們與特定追隨者所處的位置；
●追隨者對于領(lǐng)導(dǎo)者層次的解讀；
●領(lǐng)導(dǎo)者自身領(lǐng)導(dǎo)力提升所處的層次。
當(dāng)評估你的領(lǐng)導(dǎo)力并著手培養(yǎng)它時，所有這些因素都開始發(fā)揮作
用。
我相信每個人都有提升自身領(lǐng)導(dǎo)力的能力，成長為一名領(lǐng)導(dǎo)者本身
也不是什么神秘課題。它可以通過自身努力實現(xiàn)，每一個人也都有邁向
更高領(lǐng)導(dǎo)力層次的潛質(zhì)。
那么你的潛力究竟是什么？你是否擁有成為第三層次、第四層次乃
至巔峰領(lǐng)導(dǎo)者的能力與意愿？只有一種方法去發(fā)掘這兩個問題的答案：
接受領(lǐng)導(dǎo)力征程上的挑戰(zhàn)，付出百分之百的努力，深入潛至領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)
核。如果你樂于接受挑戰(zhàn)，你將永不后悔，因為沒有其他更好的途徑能
夠讓你提升自身領(lǐng)導(dǎo)能力最終實現(xiàn)貢獻(xiàn)他人，影響世界。
我相信這本書中關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力每一層次的行動指南會有效地領(lǐng)航征
程，助你攀登。讀好書，用好書，正如我的朋友齊格·金克拉所祝福
的：“我期望看到邁向巔峰的你!”成長指南：如何定位你現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)力層次
這個包含四部分的問卷是期望幫助你了解自身在領(lǐng)導(dǎo)力5個層次征
程中所處的層次。我非常鼓勵各位停下閱讀的腳步，立即靜下心來花足
夠的時間對自己現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)力層次做一評價。完成第一和第二部分需要
投入較多時間。第三部分因為包括其他人，花費的時間更多一些，但也
請做好該部分。該部分的主要目的在于確認(rèn)第二部分中你的自我直覺與
自我認(rèn)知是否準(zhǔn)確。第四部分則對你個人在團(tuán)隊中所處位置進(jìn)行深入探
究，應(yīng)該在完成前三部分之后進(jìn)行。
如果你順利完成這份基礎(chǔ)工作，在閱讀本書剩余部分乃至將來攀升
領(lǐng)導(dǎo)力的征程中，你都能處于一個如魚得水的更佳狀態(tài)。第一部分 領(lǐng)導(dǎo)力層次特征
第一部分適用于你領(lǐng)導(dǎo)力的整體測試。請仔細(xì)閱讀下面十條陳述，在你認(rèn)為與你個人相符的陳述前面做出標(biāo)記。注意回答問題時尊重你的
第一直覺，不要跳過任何問題，也不要后退或者改變你的答案。
第一層次
□我不必提醒為我工作的員工我是他們的領(lǐng)導(dǎo)者。
□我把每一個為我工作的員工視為獨立的個體，不僅僅是根據(jù)他們
的作用或者角色來做評價。
□大多數(shù)時候，我非常期盼著去工作。
□我將自己的職位看作是學(xué)習(xí)進(jìn)步的機(jī)會,而非牢牢控制的“地
盤”。
□為我工作的員工愿意做出更多自身職責(zé)范圍之外的工作。
□我清楚處理好人的問題是領(lǐng)導(dǎo)工作的重要組成部分，并將其作為
自身工作的重要部分。
□我充滿了深入學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的愿望，希望自己成為一名更加優(yōu)秀的
領(lǐng)導(dǎo)者。
□我對自身工作的評價是依據(jù)所完成的工作，而極少關(guān)心自己的晉
升之路或者想要得到的職位。
□我基本的目標(biāo)之一是幫助為我工作的員工。
□大多數(shù)人覺得和我一起工作很輕松。
如果你為自己選擇了八條及以上陳述，那你就極有可能已經(jīng)是達(dá)到
第一層次的領(lǐng)導(dǎo)者，并且已經(jīng)踏上了更高的領(lǐng)導(dǎo)力追求之路。下面繼續(xù)
下一部分的測試。然而，如果符合的陳述小于八條，那你很有可能尚未
達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次，這里應(yīng)該是你領(lǐng)導(dǎo)力征程的起點所在。為什么
呢？因為此刻的你僅僅達(dá)到了最低層次的領(lǐng)導(dǎo)力水平。
第二層次
□你所轄部門之外或者職責(zé)范圍之外的人們尊重你的看法，并經(jīng)常
向你征求意見。
□我清楚我的長處與不足，在工作中很少遭受意外打擊。 □我從心底里喜歡大多數(shù)人，同時愿意幫助他們。
□在同為我工作的員工相處過程中，我能夠始終如一溫和有度。
□當(dāng)我對團(tuán)隊成員吩咐事務(wù)時，他們總是相信我所說的，因為我是
值得信賴的。
□我已經(jīng)與所有為我工作的員工建立起牢固的人際關(guān)系。
□在絕大多數(shù)時候，同我一起工作的人認(rèn)為我很可愛也很有趣。
□當(dāng)我需要與團(tuán)隊成員進(jìn)行一次坦率的對話來糾正錯誤或者處理問
題時，我會進(jìn)一步跟進(jìn)并責(zé)令限時改進(jìn)。
□我相信員工對于一天的工作付出所需要的不僅僅是一日的工作報
酬;大多數(shù)人渴望得到激勵,我會努力給予他們。
□我已經(jīng)同為我工作的每個人建立起了良好的人際關(guān)系。
如果你為自己選擇了八條及以上陳述，那么繼續(xù)進(jìn)行下一部分測
試。反之，你最好先不進(jìn)行該部分剩余測試，因為你的測試結(jié)果顯示出
你尚未達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)力的第二層次——良好的人際關(guān)系，你也未能如第二層
次的領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考。如果你執(zhí)意要一次完成該部分的剩余測試，請注
意即使你在接下來的部分贏得八條及以上陳述，你也不能夠認(rèn)為自己已
經(jīng)處于較高的領(lǐng)導(dǎo)力層次。因為你尚未提升到領(lǐng)導(dǎo)力的第二層次，這條
原則在你回答后面層次時也同樣適用。
第三層次
□在我的工作中，我持續(xù)不斷地實現(xiàn)自己的目標(biāo)。
□優(yōu)秀人才總是希望同我和我的團(tuán)隊一起工作。
□人們將我視為所在領(lǐng)域的專家并努力從我身上學(xué)習(xí)借鑒。
□即使我的上司沒有為我設(shè)定目標(biāo)，我也總是不斷地為自己設(shè)定并
實現(xiàn)目標(biāo)。
□我在工作上的表現(xiàn)常常將我的團(tuán)隊提升至新的臺階。
□無論我做什么，我都會全力以赴。
□對于他人觀察我如何去做并以我為榜樣，我并不介意。
□我以難題解決者著稱，并且我經(jīng)常順利解決棘手問題。
□我的工作具有每天相對的連續(xù)性。
□我擁有自身的體系與路徑來幫助我在較高的領(lǐng)導(dǎo)力層次上有所作為。
如果你為自己選擇了八條及以上陳述，那么繼續(xù)進(jìn)行下一部分測
試。反之，你的測試成績表明你還沒有達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)力的第三層次，也未能
如一位第三層次領(lǐng)導(dǎo)者那樣思考。
第四層次
□我定期持續(xù)地做好計劃并追蹤所有團(tuán)隊成員的培訓(xùn)和進(jìn)步情況。
□當(dāng)截至日期臨近或者工作變得緊急的時候，我也從不會取消我們
的培訓(xùn)活動和培訓(xùn)課程。
□我持續(xù)地承擔(dān)著風(fēng)險以給予其他人可以鍛煉他們的責(zé)任和權(quán)利。
□我每月花費很多時間指導(dǎo)潛力十足的領(lǐng)導(dǎo)者。
□我很清楚地知道我領(lǐng)導(dǎo)的人們的強(qiáng)項和弱勢。
□我使自己的培訓(xùn)、培養(yǎng)和指導(dǎo)方式均個性化。
□我用最多的時間去指導(dǎo)那些具有最高能力、天賦和潛力的人。
□我曾經(jīng)通過給人們輪換不同的崗位來尋找最適合他們的職位。
□我不僅僅在正式的審核中給人們建議，而且在持續(xù)地給予他們反
饋性意見。
□在一個組織里面，我的團(tuán)隊或者部門是大家公認(rèn)的訓(xùn)練最有素
的。
如果你符合上述的八條或者八條以上，那么請繼續(xù)進(jìn)行下一部分測
試。反之，你的測試成績表明你還沒有達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)力的第四層次，也未能
如一位第四層次領(lǐng)導(dǎo)者那樣思考。
第五層次
□我可以說出幾個人的名字，我曾經(jīng)鼓勵他們向我匯報真實想法和
情況，并且他們也定期這樣做。
□我利用自身影響力在我的組織里灌輸價值觀。
□我們組織的方針路線是由我或者我參與的團(tuán)隊制訂的。
□我培養(yǎng)了許多領(lǐng)導(dǎo)者，而他們本身也致力于領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)。
□我享受著與一個小圈子領(lǐng)導(dǎo)者的友誼和溝通，并且在這個圈子里
進(jìn)行我的領(lǐng)導(dǎo)力旅程。 □我仍然在競賽的最頂端，并且我擁有強(qiáng)大的正面影響力。
□我可以說出至少一個人的名字，在我決定應(yīng)該離開我現(xiàn)在的職位
時，他能隨時準(zhǔn)備好承擔(dān)起我的職責(zé)。
□在我的組織之外，我依然有影響力。
□在我行業(yè)之外的人們來找我尋求領(lǐng)導(dǎo)力方面的建議。
□我會利用我的影響力和資源來完成比我自己或者我的組織更重要
的工作。
在領(lǐng)導(dǎo)力的旅程中，你僅僅可以在你掌握的最低層次駕輕就熟。所
以我想提醒你，即使你在其中一個更高的層次的得分很高，但是你的領(lǐng)
導(dǎo)力其實還是處在那個較低的層次上。這是在你同他人一起努力提升領(lǐng)
導(dǎo)能力時應(yīng)該注意的地方。第二部分 個體成員評估——領(lǐng)導(dǎo)者的觀點
對每一個你直接監(jiān)管過的人，請對以下問題回答“是”或者“不
是”�！矞y試開始。設(shè)計者：請將以下做成一頁或兩頁易于復(fù)印的版
面�！�
個體組員評估
組員姓名： 日期：
第一層次
□是□不是 這個人認(rèn)為你是他的領(lǐng)導(dǎo)者。
□是□不是 這個人贊同你適合你現(xiàn)在所處的領(lǐng)
導(dǎo)職位。
□是□不是
這個人認(rèn)為你把領(lǐng)導(dǎo)職位作為一個
踏入領(lǐng)導(dǎo)力門檻的機(jī)會，而非個人
晉升的特權(quán)。
第二層次
□是□不
是
你了解這個人的家以及他或她在工作
以外的個人生活情況。
□是□不
是 你知道這個人的個人強(qiáng)項與弱點。
□是□不
是 你了解這個人的希望和夢想。
□是□不 你致力于幫助他或她成功地完成他或是 她的工作。
□是□不
是 這個人信任你并且你也信任他或她。
第三層次
□是□不
是 這個人尊重你的專業(yè)能力和素養(yǎng)。
□是□不
是 這個人向你征求建議和經(jīng)驗。
□是□不
是
因為你的影響,他或她的工作變得更高
效。
□是□不
是
這個人承認(rèn)由于你的領(lǐng)導(dǎo)，整個小組
變得更加高效。
□是□不
是
這個人認(rèn)可你們團(tuán)隊為整個組織的愿
景和目標(biāo)所做出的貢獻(xiàn)。
第四層次
□是□不
是
你給過這個人具體的培訓(xùn)以幫助他或
她表現(xiàn)得更好。
□是□不
是
你指導(dǎo)過這個人或者將他或她置于一
個成長的過程里，從而幫助他或她變
成一個更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。□是□不
是
因為你給予的機(jī)會和培訓(xùn)，這個人現(xiàn)
在已經(jīng)在領(lǐng)導(dǎo)其他人。
□是□不
是
這個人一直是忠誠的并支持你，而且
總能直面你的質(zhì)疑。
第五層次
□是□不
是
由于你的投入，這個人不僅僅在領(lǐng)導(dǎo)
其他人，而且還培訓(xùn)那些有望成為領(lǐng)
導(dǎo)者的人。
□是□不
是
如果你要退出的話，這個人有很高的
概率能夠成功地扮演你的角色。
□是□不
是
這個人是你的擁護(hù)者并且在其他領(lǐng)導(dǎo)
面前擁護(hù)你，所以你在見其他人之前
就已經(jīng)得到了他們的尊重。
[測試結(jié)束]
評估：
你可以從這份評估中學(xué)到兩件事情：第一，根據(jù)你的答案，你可以
清楚自己以及每一個人處于領(lǐng)導(dǎo)力5個層次的哪個層次。如果你在某一
層次中否定的回答多于肯定的回答，那你對那個人而言尚未達(dá)到這一層
次(你應(yīng)該還處于前面的一個層次上)。你可以學(xué)到的第二件事是你需要
在哪些方面改進(jìn)。每一個否定回答的陳述代表著你需要在那個方面下些
功夫。第三部分 領(lǐng)導(dǎo)力評估——組員的觀點
讓每一個直接向你匯報工作的人為你填寫以下的評估。如果他們愿
意，他們也可以匿名填寫。評估標(biāo)準(zhǔn)與第二部分相同。
需要注意的是，即使你是一個非常出色的領(lǐng)導(dǎo)者，還是會有員工或
者義工只愿意把你放在第一層次上。你可以嘗試去贏得那個人，向第二
層次邁進(jìn)，但是并不能保證你一定可以贏得他。
[測試開始。設(shè)計者：請將以下做成一頁或兩頁易于復(fù)印的版面。]
領(lǐng)導(dǎo)力評估
領(lǐng)導(dǎo)姓名： 日期：
請閱讀以下陳述，然后根據(jù)這個領(lǐng)導(dǎo)的情況回答是或者不是。答案
沒有對錯之分。這份評估僅僅是為了描述你和他的相互關(guān)系而設(shè)計
的。(如果你愿意，你可以匿名填寫。)
第一層次
□是□不
是 你認(rèn)為他是你的領(lǐng)導(dǎo)者。
□是□不
是
這個人很適合他或她的這個領(lǐng)導(dǎo)職
位。
□是□不
是
這個人把領(lǐng)導(dǎo)職位看做一個踏入領(lǐng)導(dǎo)
力門檻的機(jī)會，而非個人晉升的特
權(quán)。
第二層次
□是□不
是
這個人關(guān)心你的家庭以及你工作以外
的個人生活，并且經(jīng)常詢問你關(guān)于他
們的情況�！跏恰醪�
是
這個領(lǐng)導(dǎo)者清楚你的個人強(qiáng)項和弱
點。
□是□不
是
這個領(lǐng)導(dǎo)者了解并且尊重你的希望和
夢想。
□是□不
是
這個領(lǐng)導(dǎo)者致力于幫助你成功完成你
的工作。
□是□不
是
你信任這個領(lǐng)導(dǎo)者，并且他或她也信
任你。
第三層次
□是□不
是
你尊重這個領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)能力和素
養(yǎng)。
□是□不
是 你依賴于他或她的建議和經(jīng)驗。
□是□不
是
由于這個領(lǐng)導(dǎo)者的影響，你的工作變
得更加高效。你所在的團(tuán)隊由于他或
她的領(lǐng)導(dǎo)更富有生產(chǎn)力。
□是□不
是
你和你的團(tuán)隊為整個組織的愿景和目
標(biāo)做出了貢獻(xiàn)。
第四層次
□是□不
是
你從這位領(lǐng)導(dǎo)者那里得到過具體的培
訓(xùn)，這幫助你表現(xiàn)得更好�！跏恰醪�
是
這個領(lǐng)導(dǎo)者曾經(jīng)指導(dǎo)或者培訓(xùn)過你，促使你成為一個更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
□是□不
是
由于這個領(lǐng)導(dǎo)者給你的機(jī)會和培訓(xùn)，你目前已經(jīng)在領(lǐng)導(dǎo)其他人。
□是□不
是
你信任這位領(lǐng)導(dǎo)者,并勇于接受他或她
的質(zhì)疑。
第五層次
□是□不
是
由于這名領(lǐng)導(dǎo)者的投入和影響，你現(xiàn)
在已經(jīng)在培訓(xùn)和提升其他領(lǐng)導(dǎo)者。
□是□不
是
因為他或她幫助你準(zhǔn)備,你現(xiàn)在很有可
能可以去扮演這個領(lǐng)導(dǎo)者的角色。
□是□不
是
這個領(lǐng)導(dǎo)者改變了你的人生，而且你
在其他領(lǐng)導(dǎo)者面前擁護(hù)他或她。
當(dāng)你完成這個評估以后，請將其交還給這位領(lǐng)導(dǎo)者。[測試結(jié)束]第四部分 現(xiàn)階段領(lǐng)導(dǎo)力等級評估
第一部分
真實的
第二部分
在此層次
上
第三部分
在此層次
上
主導(dǎo)層次
層次1
層次2
層次3
層次4
層次5
通過完成以下步驟，可以得到一個關(guān)于你個人領(lǐng)導(dǎo)力的大致印象:
1. 在標(biāo)著“第一部分”的一欄里，記錄下這個評估的每個部分里
你認(rèn)為是正確陳述的個數(shù)。
2. 在標(biāo)著“第二部分”的一欄里，記錄下你對團(tuán)隊成員的評估中
得到的每一個領(lǐng)導(dǎo)力層次的組員個數(shù)。
3. 在標(biāo)著“第三部分”的一欄里,根據(jù)團(tuán)隊成員的回答，記錄下將
你放在此層次的員工人數(shù)。
4. 現(xiàn)在橫向相加。哪個領(lǐng)導(dǎo)力層次有最高的分?jǐn)?shù)？最有可能的
是，有著最高分?jǐn)?shù)的那個層次就代表著你對于大多數(shù)團(tuán)隊成員而言的領(lǐng)
導(dǎo)力水準(zhǔn)。(這個并不意味著絕對的科學(xué)有效性，而僅僅只是一個幫助
你認(rèn)識自我的工具。)
在你讀這本書的時候，請在腦海里記住這份評估結(jié)果。書里每個章
節(jié)后面的成長指南會幫助你提升自我的領(lǐng)導(dǎo)能力，從而在領(lǐng)導(dǎo)力征程中
邁出更高更遠(yuǎn)的步伐。領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次——職位
概述:這是一個夢寐以求的地方，但你不能固步自封于此。
↑
↑
↑
↑
職位
權(quán)力
人們追隨你是因為他們非聽你的不
可
傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)力征途都是從領(lǐng)導(dǎo)職位開始的。有人參軍入伍，成為一名新兵，開始努力追求列兵軍銜的晉升；而當(dāng)某個人得到一個工
作時，往往同時也會獲得一個頭銜或者職務(wù)說明：工人、銷售員、服務(wù)
生、職員、會計師、經(jīng)理不一而足。職位是領(lǐng)導(dǎo)力提升之旅的起點，也
是領(lǐng)導(dǎo)力建立與發(fā)展的最低層次與牢固基石。真正的影響力必須以此為
基礎(chǔ)。
曾經(jīng)有一段時期，領(lǐng)導(dǎo)者嚴(yán)重依賴自身職權(quán)來領(lǐng)導(dǎo)，尤其在封建世
襲時代這一點更加不足為奇：世襲的爵位在家族內(nèi)部從父親手里傳給兒
子(有時也會是女兒)，王子順理成章地成為國王。他們所做出的決策無
論對錯都是法律。在大多數(shù)的工業(yè)化國家，這樣的時代已經(jīng)一去不復(fù)返
了。當(dāng)然，確實還有許多國家保留了國王和王后，但大多數(shù)這樣的國家
(例如英國)，君主的統(tǒng)治必須服從人民的意愿，而實際的國家領(lǐng)導(dǎo)人是
由民選產(chǎn)生的。職位的確給你了一個領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會，但是除了在嚴(yán)刑峻法
的領(lǐng)導(dǎo)體系之下，職位所真正能夠帶來實權(quán)卻沒有那么大。
擁有一個領(lǐng)導(dǎo)職位無可厚非，一個人得到領(lǐng)導(dǎo)職位往往是因為更高
層領(lǐng)導(dǎo)者看中了他的天分與潛力。獲得了一定的頭銜和職位之后，一定
的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與權(quán)威往往也隨之而來。
職位是一個很好的起點，但同其他領(lǐng)導(dǎo)層次一樣，它也有它自身的
積極方面與消極方面，讓我們先來看一下職位型領(lǐng)導(dǎo)力的積極方面吧。職位的積極方面：你已經(jīng)踏上了培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的征程
正如人生中時時處處都有正反兩面，領(lǐng)導(dǎo)力的每一層次也都有積極
與消極的兩面。如果你剛剛被任命一個職位而接觸領(lǐng)導(dǎo)力，那有些東西
是值得慶祝的。我將告訴你其中的四點。
1. 領(lǐng)導(dǎo)職位被賦予某些人往往是因為他們具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)
大多數(shù)時候人們能夠獲得某個領(lǐng)導(dǎo)職位，往往是由高層權(quán)威人物的
任命。這一點或許顯而易見。但是思考一下背后的深層含義:這也往往
意味著高層權(quán)威人物認(rèn)為新任命的領(lǐng)導(dǎo)者具備某種程度的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。這
當(dāng)然是個好消息，因此，假如你受邀擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色而剛剛開始接觸領(lǐng)導(dǎo)
力，那么高層領(lǐng)導(dǎo)對你的信任是非常值得慶祝的。
.我依然記得我第一次被賦予領(lǐng)導(dǎo)角色時的場景：我被我們高中籃
球校隊教練任命為隊長，那是一個多么令人振奮的時刻呀!如果我此刻
閉上眼睛，我仍然能夠清晰地感受到內(nèi)夫教練對我的巨大信任。
在他做出任命聲明之后，他與其他隊員分享，認(rèn)為我是隊里積極奮
進(jìn)與努力工作的楷模。但是隨后他又將我單獨叫到一邊，囑咐我隊長的
頭銜僅僅只是給我一個發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的平臺，而不能保證所有的隊員都
能聽我的。他說贏得隊員的服從與擁護(hù)是我的責(zé)任。
最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是基于個人領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)來提拔后進(jìn)，而非政治、資
歷、證書或者個人便利。約翰?伍登，這位加州大學(xué)洛杉肌分校(UCLA)
籃球隊的傳奇教練，更是一位魅力四射的領(lǐng)導(dǎo)者。他曾經(jīng)告訴我說，他
直到團(tuán)隊在賽季中打上幾場比賽后才會任命新的隊長。他之所以等待的
原因就是他想看一看哪個隊員能夠建立并擔(dān)當(dāng)威信。他常常對他的球隊
引用格言道:“不要告訴我你將要做什么，做出來給我看!”
如果你獲得了一個新的領(lǐng)導(dǎo)職位，那么我會對你說:歡迎你達(dá)到領(lǐng)
導(dǎo)力征途的第一層次。你已經(jīng)受邀參與這樣領(lǐng)導(dǎo)力競爭，并且在其中擁
有一席之地。你將會有機(jī)會表達(dá)自己的意愿并做出決策，而你最首要的
目標(biāo)就是向你的上司與團(tuán)隊證明，你個人能夠勝任這份職位。
2. 一個領(lǐng)導(dǎo)職位意味著你的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威被認(rèn)可
當(dāng)一個人獲得領(lǐng)導(dǎo)職位和頭銜時，某種程度的權(quán)威或者權(quán)力會隨之
而來。盡管最初的權(quán)力或許是非常有限度的，但是不必氣餒，因為大多
數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都需要通過極少權(quán)力的運用證明自己以贏取更大的權(quán)力。 再回到我的第一份正式領(lǐng)導(dǎo)職位——籃球校隊的隊長。我從中獲得
了一些新特權(quán)：在中圈跳球之前，我可以去中場會見裁判員，并同其他
球隊隊長討論比賽打法;我可以請求中場休息，并在隊員聚攏磋商戰(zhàn)術(shù)
的時候傳達(dá)教練員的指導(dǎo);在每場比賽開始之前與結(jié)束之后,我都要在更
衣室向全隊喊話�？傊�,我的頭銜給予我認(rèn)可與權(quán)威，正如《步兵周
刊》在1954年寫道的：“只有一個人的任命深入團(tuán)隊每位成員心靈的時
候,他才是一名真正的領(lǐng)導(dǎo)者。
作為一名新的領(lǐng)導(dǎo)者，你必須明智地運用你所賦予的權(quán)威，著眼于
幫助你所領(lǐng)導(dǎo)的人與整個團(tuán)隊的提升。照這樣去做，你的追隨者會賦予
你更大的權(quán)威。當(dāng)這一刻到來的時候,你所贏得的是領(lǐng)導(dǎo)力，而不僅僅
是一個職位。
3. 領(lǐng)導(dǎo)職位是促使領(lǐng)導(dǎo)者成長的催化劑
獲得領(lǐng)導(dǎo)職位與肩負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)是密不可分的，其中最重要的一項要
求是領(lǐng)導(dǎo)者的個人成長。這一點是我早年從父親那里學(xué)來的，他喜歡引
用這樣一句話：“所予愈豐，所求愈高�！彼麍孕盼覀兠總�人生命的所
得都很多，為此我們每個人都肩負(fù)著努力學(xué)習(xí)不負(fù)韶光的重任。
只有你在領(lǐng)導(dǎo)力征程上不斷求索、堅持不懈,你最終才能取得驕人
的成功。如果你相信職位創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)者，那么你要想成為一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者
是很難的；你將會止步不前，放縱自我去享受職位帶給你的種種好處，而不去努力成長為你原本能力所及的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者。
我經(jīng)常問不同的領(lǐng)導(dǎo)者：“假如要提高你所在組織的效率，你會選
擇做哪一件事？”人們的答案往往可以從下面這份清單里找到：生產(chǎn)、營銷、政策、工序、程序、定價、人力資本……而很少有人會回答出所
有答案中最重要也最有影響力的一個：“我自己!我會改變我自己來提
高組織的效率�！闭沁@個鮮有回答的答案是成功的要訣。如果你想要
領(lǐng)導(dǎo)別人，首先要成就自我。提升一個組織的唯一途徑就是培養(yǎng)組織的
領(lǐng)導(dǎo)者。如果你想有所作為，首先從你自己開始。
對一個組織產(chǎn)生最大負(fù)面作用的領(lǐng)導(dǎo)者正是那些自以為是者。一旦
他們獲得了渴望的職位或者頭銜，他們就停下了前進(jìn)的步伐，停止了創(chuàng)
新，停止了提升。他們耽于他們所得到的授權(quán)而堵塞任何前進(jìn)的力量。
你要不斷努力設(shè)定新目標(biāo)來充分利用好職位所帶來的良好機(jī)遇，不斷成
長。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總會是優(yōu)秀的學(xué)習(xí)者。要想成為高效的領(lǐng)導(dǎo)者，你必
須明白你所獲得領(lǐng)導(dǎo)職位僅僅是促使你成長的催化劑。如果你做到了，并成為一名終身學(xué)習(xí)者，你將會持續(xù)不斷地提升自我領(lǐng)導(dǎo)力。不論你的領(lǐng)導(dǎo)潛力大小,你也能夠充分挖掘。
4. 一個領(lǐng)導(dǎo)職位使得潛在領(lǐng)導(dǎo)者能夠定義與塑造自身領(lǐng)導(dǎo)力人們
被賦予一個領(lǐng)導(dǎo)職位最大的潛在優(yōu)勢在于為他們提供了一個機(jī)會來決定
他們想要成為哪一種領(lǐng)導(dǎo)者。他們所獲得職位或許已被界定，但是他們
本身不是。
當(dāng)你剛剛成為一名領(lǐng)導(dǎo)者時，你的領(lǐng)導(dǎo)履歷上是空白的，你可以隨
心所欲地去描繪它。你想成為哪一種類型的領(lǐng)導(dǎo)者呢？不要僅僅只做一
個適應(yīng)者，在失敗中找尋自己的風(fēng)格。要真正地去思考它:你想成為一
名專橫領(lǐng)導(dǎo)者還是團(tuán)隊構(gòu)建者？你想懲罰員工還是多去扶持幫助他們？
你想發(fā)號施令還是勤學(xué)善問？只要你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與你的為人相符，你就
可以建立起你所想要的任何領(lǐng)導(dǎo)方式。
“領(lǐng)導(dǎo)對領(lǐng)導(dǎo)學(xué)會”創(chuàng)立者兼董事會主席弗朗西斯?赫塞爾本曾經(jīng)
觀察到：“領(lǐng)導(dǎo)力與你做了什么關(guān)系不大，而與你是誰關(guān)系甚篤。如
果你將領(lǐng)導(dǎo)力視為操縱別人的伎倆或者攫取你個人利益的工具，那么每
位員工都有權(quán)力去懷疑。但如果你的領(lǐng)導(dǎo)力最首要且最主要地來源于你
的內(nèi)心品質(zhì)與正直理想，那么你可以要求員工為你們的組織以及它的使
命奉獻(xiàn)自我。”
如果你新接觸到領(lǐng)導(dǎo)力，或者剛剛被賦予某個領(lǐng)導(dǎo)職位，那現(xiàn)在就
是你思考你所要建立的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的最佳時機(jī)。(如果你是一位富有經(jīng)
驗的領(lǐng)導(dǎo)者，你當(dāng)然不妨重新評價你的領(lǐng)導(dǎo)方式并做出相應(yīng)調(diào)整。然
而，這樣你未來的工作會與員工過去的經(jīng)歷不同，你不得不去克服他們
的固有預(yù)期。)在你前進(jìn)的道路上，究竟有哪些需要思考呢？主要有如
下三點。
我是誰？
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力從了解自我的領(lǐng)導(dǎo)者開始。在《這是你的船》一書
中，麥克?阿伯拉肖夫船長這樣說道：
總而言之，困苦的經(jīng)歷教會我真正的領(lǐng)導(dǎo)力在于首先認(rèn)清你自己，之后再藉此創(chuàng)造出一個超級的組織。領(lǐng)導(dǎo)者必須放開對于追隨者的束
縛，讓他們將自身的聰明才智發(fā)揮到極致。然而，限制員工潛能發(fā)揮的
多數(shù)障礙都是由領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)置的，這些障礙根植于領(lǐng)導(dǎo)者自身的恐懼、自
負(fù)的需要與無創(chuàng)造力的惡習(xí)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在他們的思考與感悟中深刻探究
自我時，一場大轉(zhuǎn)變就會發(fā)生。
成功的領(lǐng)導(dǎo)者努力地去了解自我,他們清楚自身的長處與不足，他們知道自己的脾氣秉性,他們明白怎樣的個人經(jīng)歷促進(jìn)自己的發(fā)展。他
們更清楚自己的工作習(xí)慣，自己每天、每月乃至每季度的規(guī)律，他們知
道自己能夠與哪一類人合作愉快，而又需要哪一類人的襄助。他們明白
自己要往哪里去，并且如何到達(dá)那里。因此,他們知道自己能夠做什
么，并且他們的領(lǐng)導(dǎo)力能夠持續(xù)進(jìn)步。
能夠深層次地了解自己遠(yuǎn)非易事,也不是一朝一夕可以做到的。這
是一個長期復(fù)雜的過程。其中或許并不是那么富有趣味,但它是你成長
為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的必修課。自知是有效領(lǐng)導(dǎo)的堅強(qiáng)基石。
我的價值觀是什么？
在一次關(guān)于誠信價值觀的演講中，馬克?吐溫曾經(jīng)講述了這樣的一
個故事：“當(dāng)我還是個孩子的時候，一次我在街上走，突然看到了一輛
裝滿西瓜的手推車。我非常喜歡西瓜，因此我悄悄地溜到手推車邊上，偷拿了一個西瓜。之后我飛快地跑進(jìn)一個小巷子，大口地吃起了西瓜。
然而，當(dāng)我咬下第一口的時候，一種奇怪的感覺涌上心頭。我絲毫沒有
猶豫，當(dāng)即做出決定：我走回那輛載滿西瓜的手推車，把那個西瓜換成
了一個熟的。”
我們已經(jīng)不止一次地見證金融行業(yè)所出現(xiàn)的各種問題，從安然公司
的劇變到政治領(lǐng)袖的失敗，我相信當(dāng)人們對待自己的價值觀有如手推車
上的西瓜那樣可以換來換去的時候，我們就可以理解以上所發(fā)生的一切
了。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能擁有并堅守強(qiáng)大的核心價值體系，他們的行動所產(chǎn)
生的影響會遠(yuǎn)超過他們自身。
你的價值觀是你領(lǐng)導(dǎo)力的靈魂，它指導(dǎo)著你的行為。在你可以成
長為一名成熟的領(lǐng)導(dǎo)者之前，你必須對自己的價值觀有一個清晰的認(rèn)
識，并努力去恪守它，因為它將會塑造你的行為并直接影響到你的領(lǐng)導(dǎo)
方式。
在你反思自我價值觀的時候，我覺得你應(yīng)該明確下面三個關(guān)鍵領(lǐng)域
的想法：
●道德價值觀——究竟什么是以“對”的理由做“對”的事？
●理性價值觀——你該如何營造與他人相互信任、尊重的環(huán)境？
●成功價值觀——什么樣的目標(biāo)值得你去終身追求。
如果你認(rèn)真回答了上面三個問題，并且在三個領(lǐng)域中矢志不移地恪
守之，這將會極大地促進(jìn)你正直品質(zhì)的培養(yǎng)，從而使領(lǐng)導(dǎo)者富于個人魅力，促使員工加入你的團(tuán)隊，追隨你的領(lǐng)導(dǎo)。
不久之前，我看到一份由阿吉隆金融公司旗下的民意調(diào)查公司所做
的一份調(diào)查報告再次印證了我的上述觀點。調(diào)查要求受邀的美國工人們
選擇對于他們而言最重要的一項領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)。盡管有些特質(zhì)也很重要，但是大部分的受訪者沒有選擇專業(yè)性、競爭力甚至公正。下面是調(diào)研的
最終結(jié)果：
順序 特質(zhì) 比重
1 以身作則地領(lǐng)導(dǎo) 26%
2 堅定的道德情操 19%
3 商業(yè)方面的豐富知識 17%
4 公正 14%
5 總體智商與競爭力 13%
6 員工認(rèn)可度 10%
很明顯，如果領(lǐng)導(dǎo)者擁有堅定的道德價值觀，員工將會尊重他們，而不僅僅只是他們的職位。
不成熟的領(lǐng)導(dǎo)者努力利用他們的職位來謀取較好表現(xiàn)，而自我認(rèn)知
的成熟領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到員工持續(xù)的良好表現(xiàn)并非由職位、權(quán)力或者規(guī)則促
成的，它是由真實而又正派的核心價值觀所激勵產(chǎn)生的。
我想要將怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力付諸實踐？
西南航空公司的前董事會主席兼CEO赫伯?凱勒赫的職業(yè)生涯是從律
師開始的。在早年的律師職業(yè)生涯中，他學(xué)到了有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力極為重要的
幾課。他說道：
我在領(lǐng)導(dǎo)力方面最深刻的一課是從我早年辯護(hù)律師經(jīng)歷中學(xué)到的。
抱著追求卓越的理想，我去拜訪了在圣安東尼奧案件審理中最富有聲望
的兩位律師。一位坐在那里，從不反駁什么，但卻對證人溫文爾雅，建
立起與陪審團(tuán)的融洽關(guān)系；而另外一位則是咄咄逼人，大聲斥責(zé)喧鬧
者。但兩個人卻幾乎都能打贏每場官司。從那時起，我認(rèn)識到成功其實是有多種途徑的，而不是只有一條“正確”途徑。領(lǐng)導(dǎo)力亦是如此，擁
有不同個性、不同途徑、不同價值觀的人能夠取得成功，不是因為某種
價值觀或者行為更加優(yōu)秀，而是因為他們的價值觀與行為是真誠的。
如果你想成為一名更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，你不僅僅需要了解你自己，確
定你的價值觀，你也必須將它們?nèi)谌肽愕纳铧c滴。
在思考如何定義你的領(lǐng)導(dǎo)力時，把你將要不懈實踐的行為習(xí)慣考慮
在內(nèi)。你將會如何更好地管理你自己？每天你開始工作的時候?qū)鲂?br/>
什么？你將會堅持怎樣的精神訓(xùn)練來保持自己不偏離正道？你會怎樣對
待他人？你的工作倫理是什么？你會為別人樹立怎樣的榜樣？這一切都
等待著你來探尋，由你來定義它。你在領(lǐng)導(dǎo)力征程上開始得越早，你現(xiàn)
在開始培養(yǎng)良好習(xí)慣的潛在收益也就越大。
領(lǐng)導(dǎo)力第一層次的底線是在獲得領(lǐng)導(dǎo)他人權(quán)力時能夠改變一些東
西。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力改變個人的生活：它組成團(tuán)隊，它創(chuàng)立組織，它影響
社區(qū)，它更擁有影響世界的潛力。但絕不要忘記，職位僅僅只是起點而
已。職位的消極方面：真正的領(lǐng)導(dǎo)力不在于職位
如人生中的其他東西一樣，職位型領(lǐng)導(dǎo)力既有積極的一面也有消極
的一面，領(lǐng)導(dǎo)力的其他層次亦是如此。但你會發(fā)現(xiàn)隨著你領(lǐng)導(dǎo)力步伐的
邁進(jìn)，積極的方面不斷增加而消極的方面不斷減小。因為職位是領(lǐng)導(dǎo)力
的最低層次，它不可避免地有不少消極方面。在此，我主要列舉以下七
條。
1. 擁有一個領(lǐng)導(dǎo)職位常常帶有誤導(dǎo)性
職位是定義領(lǐng)導(dǎo)力最簡單的方式。一旦你擁有了一個職位或者頭
銜，人們會把你等同于它。然而，職位或者頭銜往往具有很強(qiáng)的誤導(dǎo)
性。一個職位所承諾的總是比它實際做到的要多。
我學(xué)到這一課是在我的第一個教堂里。那時我剛剛得到我在教堂中
的第一份領(lǐng)導(dǎo)職位，我錯誤地認(rèn)為被提名為牧師就意味著我是領(lǐng)導(dǎo)者
了。而當(dāng)我在第一次委員會會議上時，我發(fā)現(xiàn)自己確實錯了。作為被任
命的領(lǐng)導(dǎo)者，在我開始主持會議不久，那位“真正的”領(lǐng)導(dǎo)者接替了我
的角色。他的名字叫做克勞德，他已經(jīng)在我們教堂所在的鄉(xiāng)村山谷中生
活了一輩子，當(dāng)?shù)孛總�人都熱愛他。他的影響力是如此顯而易見：董事
會的其他成員都望向他尋求指導(dǎo)，并向他征求所有相關(guān)問題的意見。事
實上,我甚至在無人注意的情況下離開那次會議……
我完全震驚了。在第一次會議和接下來所有的會議中，所有的眼睛
與注意力都投在了克勞德這位“真正的”領(lǐng)導(dǎo)者身上。盡管我擁有職位
頭銜、合適的大學(xué)學(xué)位、辦公室、薪水——所有與職位相關(guān)的東西，但
是董事會的成員沒有人聽從我。這些東西克勞德一無所有,但是所有的
人都在認(rèn)真地聽他所說的。
我的錯誤在于，我天真地認(rèn)為我會因為職位而成為領(lǐng)導(dǎo)者，而不是
將其作為一個成長為領(lǐng)導(dǎo)者的機(jī)遇。當(dāng)時的我不能理解,為什么領(lǐng)導(dǎo)力
被賦予我而我卻不能真正擁有它，我與這部喜劇中的司機(jī)太相似了：
撰稿人邦妮?奧尼特，繪圖人約翰?賴納“莫里，這不會讓你成為名副其實的領(lǐng)導(dǎo)者的。”
那時候，我將領(lǐng)導(dǎo)定義為一個如我是誰一樣的名詞，而不是我所做
了什么的動詞。領(lǐng)導(dǎo)力是行動，而非職位。當(dāng)我赴我人生中的第一個
教堂赴任的時候，克勞德已經(jīng)通過多年里積極的行為建立起了自己廣泛
的領(lǐng)導(dǎo)影響力。因此，人們愿意追隨他�？藙诘�，這位曾經(jīng)務(wù)實的農(nóng)
民，之后向我解釋說道：“約翰，在一個名字之前或者之后的各種頭銜
都像是豬尾巴一樣，它和豬肉的質(zhì)量一點關(guān)系也沒有�！�
從那以后，我把領(lǐng)導(dǎo)力視為具體的行為，并在國內(nèi)外的各種會議和
研討會上努力向領(lǐng)導(dǎo)者傳授這個概念。我踐行的途徑之一就是通過我的
國際非營利性領(lǐng)導(dǎo)力組織：EQUIP。迄今為止,EQUIP已經(jīng)在全球150多個
國家培訓(xùn)了超過500萬名的領(lǐng)導(dǎo)者。這個組織中的培訓(xùn)者和我都發(fā)現(xiàn),在
發(fā)展中國家培訓(xùn)中遇到的頭號挑戰(zhàn)就是將領(lǐng)導(dǎo)力解讀為行動而非職位。
這些國家中的領(lǐng)導(dǎo)者往往會具備一種“我已經(jīng)做得很好”的固定思維模
式。我們想讓他們理解的是領(lǐng)導(dǎo)力眾多特征中最為基本的一個:領(lǐng)導(dǎo)者
總是在將人們帶向前方，他們不是靜態(tài)的。假如沒有前進(jìn)的征程，也
就沒有所謂的領(lǐng)導(dǎo)力。
2. 依靠職位的領(lǐng)導(dǎo)者常常低估人的價值
依靠職位來實現(xiàn)自身領(lǐng)導(dǎo)力的人總會將他們的職位賦予極高的價值
——常常會高于他們所做的任何其他事情。對他們而言，他們的職位比
他們所從事的工作，他們對員工所傳遞的價值觀乃至他們對團(tuán)隊所做出
的貢獻(xiàn)都重要。這種態(tài)度對于促進(jìn)良好人際關(guān)系的建立有害無益。事實
上，職位型領(lǐng)導(dǎo)者往往將員工視為麻煩制造者，或者在整個組織大機(jī)器
中可以任意替換的小零件，甚至是他們在實現(xiàn)下一個職位晉升目標(biāo)路上
的制造麻煩的障礙。因此，那些擁有職位型領(lǐng)導(dǎo)者的單位、團(tuán)隊或者組
織會遭受可怕的低落士氣。
職位型領(lǐng)導(dǎo)者為了使自己形象更佳或者防止其他人成長起來威脅其
地位，他們往往會讓其他人自我感覺渺小。具體怎么做呢？ 從不真正地相信自己的員工。
假設(shè)自己的員工“不能”而不是假設(shè)他們“能”。
假設(shè)自己的員工“不會”而不是假設(shè)他們“會”。
更多地看到員工的問題，而不是他們的潛質(zhì)。
將他們視為“負(fù)債”，而不是“資產(chǎn)”。
那些依靠自身頭銜或者職位去影響他人的領(lǐng)導(dǎo)者，往往難以與人良
好合作。有些職位型領(lǐng)導(dǎo)者甚至討厭員工!為什么呢？這真是一個雞生
蛋還是蛋生雞的棘手問題。他們是因為不能夠與人通力合作才不得不依
靠自己的職位,還是因為他們依靠自己的職位而從不去花時間與精力去
與他人合作呢？我不知道問題的答案，或許兩種零星的職位型領(lǐng)導(dǎo)者都
存在。但是，我所確知的是，職位型領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)他人時，忽略了很多
人的因素。他們忽略了這樣一個事實:人都是有其自我的希望、夢想、愿望與目標(biāo)的。他們沒有意識到，作為領(lǐng)導(dǎo)者他們必須把他們自身的理
念與員工的志向以一種共贏的方式結(jié)合起來。簡言之，他們之所以沒有
領(lǐng)導(dǎo)好的原因在于，他們沒有認(rèn)識到并將這個事實考慮在內(nèi)：不管是在
任何地點，為了任何目的，任何類型的領(lǐng)導(dǎo)力都是與人合作的學(xué)問。
3. 職位型領(lǐng)導(dǎo)者依賴于政治手段
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者珍視職位勝過影響他人的能力，這個組織的工作環(huán)境將會
變得非常政治化，將會充斥各種操縱與陰謀。職位型領(lǐng)導(dǎo)者更加關(guān)注
控制力而非奉獻(xiàn)。他們工作是為了獲得頭銜，他們無所不用其極以獲得
能力所及的最多員工與最大預(yù)算�？睢皇菫榱藢崿F(xiàn)組織所肩負(fù)的使
命，而是為了捍衛(wèi)并擴(kuò)張其自己的“地盤”當(dāng)一名職位型領(lǐng)導(dǎo)者這樣做
的時候，這常常會刺激其他人同樣如此，因為他們擔(dān)心別人的所得就是
我的個人損失。這也不僅僅會導(dǎo)致爾虞我詐、故作姿態(tài)和陰謀操縱的惡
性循環(huán)，而且還會造成部門之間的惡性競爭。
我曾經(jīng)在我剛剛描述的高度政治化的環(huán)境中，作為一名年輕領(lǐng)導(dǎo)者
工作過一段時間。那簡直如一個布雷區(qū)一般，處處充滿了不成文的規(guī)則
與私下規(guī)約，涵蓋范圍從與上司預(yù)約會面到選擇與誰共進(jìn)午餐。在如何
使用合適的頭銜稱呼他人方面，也得格外重視，并且你 職型領(lǐng)導(dǎo)者更
加關(guān)注控制力而非奉獻(xiàn)。在工作中被如何對待取決于你個人的背景。毫
無疑問，在那樣的工作氛圍中，我工作表現(xiàn)欠佳。我立即尋找適合培養(yǎng)
我領(lǐng)導(dǎo)力的更好崗位。當(dāng)我找到新的位置離開這里時，我是如此地愉
快。當(dāng)然，那里的領(lǐng)導(dǎo)者也很樂見我的離開。 我一直想要找到那種能夠高效運作且具備高昂斗志的政治化組織，看看我們大多數(shù)政府機(jī)構(gòu)的所作所為，想想其中的領(lǐng)導(dǎo)者和員工吧。他
們中的大多數(shù)人當(dāng)然都是有提升空間的，從職位型領(lǐng)導(dǎo)的思維模式中走
出來將會對他們大有裨益。
4. 職位型領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)力置于責(zé)任之上
巴尼?法夫，情景喜劇片《安迪?格里菲斯》中小鎮(zhèn)梅伯里的那個警
官，是我最鐘愛的電視劇角色之一。劇中唐?諾茨扮演巴尼，連同扮演
謝里夫?安迪·泰勒的安迪·格里菲斯，為美國獻(xiàn)上了它最為成功的電
視連續(xù)劇。我每一季都看過，有的甚至看過好幾遍。
巴尼?法夫是一名典型的職位型領(lǐng)導(dǎo)者，他自視甚高且緊握權(quán)力的
欲望為整個劇集創(chuàng)造了多個笑點。擁有一發(fā)子彈與一枚警徽，他時刻不
忘向他人炫耀自己現(xiàn)在正在掌權(quán)。他享有警官的權(quán)力，他想讓人們都承
認(rèn)這些權(quán)力。然而非常不幸的是(當(dāng)然對我們觀眾是很幸運的)，沒有人
太把他當(dāng)回事。最終的結(jié)果就是無論他走到哪里，戲劇性的喧鬧都會跟
到哪里。
與之相反，謝里夫?安迪卻擁有真正的權(quán)威與權(quán)力。他所有的時間
似乎都在充當(dāng)這位不明智警官的冷靜影響者的角色,但他極少利用自己
的職位來做事,他也從不帶槍。所有人都知道他是一位真正的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠處理任何情況。安迪的焦點放在為轄區(qū)內(nèi)人們踐行職責(zé)，而不是一
味索取尊重或者僅僅因為他的職位而獲得權(quán)力�！栋驳�?格里菲斯》一
劇充滿了輕松與快樂，但也是對領(lǐng)導(dǎo)力的一次探究。
著名詩人托馬斯?斯特爾那斯?艾略特曾經(jīng)斷言：“這世界上一般
的傷害都是由那些自以為是的人造成的……他們并不是有意造成傷
害……他們深深地陷入自我感覺良好的無盡掙扎中無法自拔�！蹦钦�
是職位型領(lǐng)導(dǎo)者所做的：他們努力地使他們自己看起來或感覺起來很重
要。
不可避免的是，那些依賴于自我權(quán)力的職位型領(lǐng)導(dǎo)者會產(chǎn)生強(qiáng)烈的
權(quán)力意識。他們期望自己的員工來服務(wù)自己，而不是尋找途徑去服務(wù)自
己的員工。與提升工作相比，職權(quán)對他們而言更重要。他們將自己
的“地盤”置于團(tuán)隊合作之上。因此,他們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)對他們有利的規(guī)章
制度而忽略掉人際關(guān)系，這對于促進(jìn)團(tuán)隊合作、創(chuàng)建積極的工作環(huán)境毫
無作用。
僅僅因為你作為領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)力去做某事，并不意味著那是一件正確的事情。把你的注意焦點從權(quán)力轉(zhuǎn)變?yōu)樨?zé)任往往是一名領(lǐng)導(dǎo)者走向成
熟的標(biāo)志。在領(lǐng)導(dǎo)力起步的年份里，我們中的大多數(shù)都會為自己所擁有
的權(quán)威以及在此權(quán)威下享受的特權(quán)而感到欣喜。如果不是徹底的自我陶
醉，那些權(quán)力可以是令人振奮的。正如亞伯拉罕·林肯總統(tǒng)所講
的：“幾乎所有的人都能夠承受逆境，但如果你要測試一個人的品質(zhì)，給他權(quán)力吧�！弊鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者的每一個人都必須努力成長為不依賴于自身
職位的領(lǐng)導(dǎo)角色。如果我們能夠沿著這樣的道路成熟起來，我們將能把
焦點從為自身利益享受權(quán)威轉(zhuǎn)變?yōu)橛米陨頇?quán)力去服務(wù)他人。
5. 職位型領(lǐng)導(dǎo)者往往是孤獨的
俗語“身處高位是孤獨的”一定是出自職位型領(lǐng)導(dǎo)者之口——或者
其他個性錯亂的人所講的。領(lǐng)導(dǎo)力并不意味著必然孤獨，所謂的孤獨是
人們自身導(dǎo)致的。
如果職位型領(lǐng)導(dǎo)者錯誤地理解領(lǐng)導(dǎo)力的作用和目的，他們很容易變
得孤獨。成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不意味著竭力成為“山大王”,而高
高立于他人之上。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是要與員工并肩同行，并幫助他們和你
一起攀登高峰。如果只是你自己一個人居于山峰高處，你或許就會覺得
孤單了。如果有其他的同伴在你身邊，你就不會覺得孤單。
“山大王”式的領(lǐng)導(dǎo)者營造了一種十分消極的工作環(huán)境，因為他們
容易時時感覺受到威脅而充滿了不安。無論何時看到具有潛質(zhì)的員工開
始攀登職場高峰，職位型領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心都會充滿擔(dān)憂，時刻害怕自己在高
處的位置被別人取代。因此，他們會暗中削弱那些展露才華的人，努力
保衛(wèi)自己的職位，時時讓自己處于領(lǐng)先于他人的優(yōu)勢地位。如此之后，最常見的后果是什么呢？最優(yōu)秀的員工會感到被暗中削弱打壓，最終選
擇離開單位或者組織去找尋新的職場發(fā)展機(jī)遇攀登；而只有資質(zhì)平平和
缺乏上進(jìn)心的人留了下來，并且他們也清楚自己處于組織的最底層。這
就逐漸形成一種唯我獨尊的企業(yè)文化，而使得職位型領(lǐng)導(dǎo)者孤獨地站在
最高層。領(lǐng)導(dǎo)者并不必然孤獨,那些感到孤獨的人其實是自己一手造成
的。
6. 職位型領(lǐng)導(dǎo)者會被打上標(biāo)簽而難以前行
在我早年的領(lǐng)導(dǎo)生涯中，我學(xué)到了有價值的一課。我總是努力為新
領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造成功的條件，我常常給予他們我的所有來幫助他們成為一名
成熟的領(lǐng)導(dǎo)者，包括領(lǐng)導(dǎo)職位、我的時間、我的個人影響力、親身示
范、各種資源以及領(lǐng)導(dǎo)力的各種機(jī)遇。下面就是我所發(fā)現(xiàn)的：我給予具
備良好潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者盡管很少甚至沒有，他們依舊能夠成功，并且成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者;與之相反，即使我窮盡所有來幫助資質(zhì)平凡的領(lǐng)導(dǎo)者，他們?nèi)匀粺o法成功，更不能成長為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。這就是說，并非職位
造就了領(lǐng)導(dǎo)者——而是領(lǐng)導(dǎo)者成就了職位。
無論何時當(dāng)人們利用他們的職位來長期領(lǐng)導(dǎo)他人并且難以建立真正
的影響力的時候，他們就會被貼上職位型領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)簽，而在組織內(nèi)部
鮮能獲得進(jìn)一步提升的機(jī)會。他們可能會有些同級調(diào)動，但是很少能夠
再升遷了。
如果你曾是職位型領(lǐng)導(dǎo)者，你可以去改變自己。這本書也將會幫助
你。然而，你需要意識到，你依賴你的職位越久，你想要改變別人對你
領(lǐng)導(dǎo)方式的固有印象就越難。你或許甚至需要改變你的職位以重新開始
建立個人影響力的過程。
7. 職位型的領(lǐng)導(dǎo)氛圍下員工流動率會很高
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者依賴他們的職位來實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的時候，所帶來的結(jié)果幾乎都
是較高的員工流動率。我在《金牌領(lǐng)導(dǎo)》一書中，一個章節(jié)的標(biāo)題是這
樣的:人辭退人，而非公司。在其中，我闡釋了人們是如何接受一份工
作的，幾乎總是因為他們想要成為公司的一部分;而當(dāng)他們決意要辭職
的時候，又幾乎總是因為他們想要擺脫某些人。當(dāng)潛在優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者不得
不去服從較差的領(lǐng)導(dǎo)者時，他們往往會選擇離開這個組織；當(dāng)工作環(huán)境
太差時，潛在優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者也會離開。去采訪一位剛剛離職的員工，你會
發(fā)現(xiàn)他們并不是離開自己的職業(yè)的概率非常高，他們只是想要離開他們
不得不一起工作的一些人。
每一個公司都會不可避免地存在一定的員工流動率，但是每位領(lǐng)導(dǎo)
者一定要問的是：“哪些人離開了？”是最頂尖的人才流失了？還是那
些成績平平的人？如果頂尖的人才流失了，而資質(zhì)普通的人進(jìn)入公司，那將來就有麻煩了。停留在領(lǐng)導(dǎo)力第一層次的組織傾向于流失掉第一流
的人才,而只能吸引到二流乃至三流的人才。一個組織中職位型領(lǐng)導(dǎo)者
所占的比例越高，公司流失高端人才而只能吸引低端員工的概率就越
大。
最近，巨沖擊公司的首席運營官琳達(dá)?薩瑟給我寫了一張便條。其
中她談到了當(dāng)較高層次的員工發(fā)現(xiàn)自己為一名職位型領(lǐng)導(dǎo)者工作時所發(fā)
生的動態(tài)變化過程。她說道，這些人往往成為“迷失的領(lǐng)導(dǎo)者”。下面
是琳達(dá)便條的具體內(nèi)容：
處在第一層次的領(lǐng)導(dǎo)者仿佛很難擁有處于第三層次的員工。優(yōu)秀的中層領(lǐng)導(dǎo)者會讓缺乏競爭力的高層領(lǐng)導(dǎo)者感到不安!因此，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)
者確實會離開一個能力較差的低層領(lǐng)導(dǎo)者，然而也很有可能的是，第一
層次的領(lǐng)導(dǎo)者會想方設(shè)法把第三層次的員工排擠出去。看到這樣的場景
發(fā)生在我的眼前讓我覺得很迷茫，當(dāng)然也讓我很難過。
那為什么我將他們稱之為“迷失的領(lǐng)導(dǎo)者”呢？因為他們都曾經(jīng)因
為自己的才華而被啟用為后進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者，曾經(jīng)都是大有前途的上進(jìn)者，但
都因為職位型老板的壓制而不得施展才華，最終甚至落得失業(yè)，淪入與
那些被撤換的員工為伍的境地。
這是對于時間與才華的極大揮霍呀!每當(dāng)富有創(chuàng)造力的員工或者潛
在領(lǐng)導(dǎo)者被職位型領(lǐng)導(dǎo)者驅(qū)走的時候，整個組織都會蒙受損失。一個不
爭的事實是，一個組織的發(fā)展水平不會超越其領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)水準(zhǔn)。如果
一位處于第一層次的領(lǐng)導(dǎo)者掌權(quán)，那么這個組織最終也只會是停留在第
一層次上；而如果領(lǐng)導(dǎo)者處在第四層次上，那么這個組織也難以發(fā)展到
登峰造極的層次，除非其領(lǐng)導(dǎo)者成長到第五層次。
8. 職位型領(lǐng)導(dǎo)者用人之弱，而非其強(qiáng)
你能否說出一個員工付出很小努力而運行最好的組織？你能否說出
一位隊員集體“不給力”而能摘得桂冠的教練？你能否說出一名得到學(xué)
生呼應(yīng)最少而能教出同行最好成績的老師？你能否說出一個備受民眾不
滿唾棄而依舊能贏得世界尊重的國家？你能否說出一段雙方彼此之間形
同陌路而能仍舊保持良好感情的婚姻？不能,我打賭你不能。為什么
呢？這是因為想與那些付出最少、拈輕怕重的人一起走向成功是不可能
的。
依賴于自身職位與頭銜的領(lǐng)導(dǎo)者是所有領(lǐng)導(dǎo)類型中最弱勢的。他們
付出得最少,而期待他們的領(lǐng)導(dǎo)職位能為他們努力工作。結(jié)果就是，他
們的員工也付出最少。一些為職位型領(lǐng)導(dǎo)者工作的員工或許一開始很強(qiáng)
勢、很雄心勃勃、富于創(chuàng)新性也很有斗志，但他們很難保持這種狀態(tài)。
典型而言，他們往往會變成下面三種人中的一種。
看鐘坐等下班者
在領(lǐng)導(dǎo)力第一層次的工作環(huán)境中的員工喜愛鐘表，甚至希望能在整
棟建筑的每個角落隨時都能看到鐘表。為什么呢？因為工作的每一分鐘
都根據(jù)鐘表來衡量的。正午之前，每當(dāng)他們看表的時候，他們就在想自
己已經(jīng)上班多長時間了：“我已經(jīng)在這里待了兩個小時了。”午飯之
后，他們又開始計算還剩多久就能下班：“再過兩個小時我就能到家了�！辩姳淼牧硪粋�作用就是提醒他們一天中更為重要的時間段:休息
時間與午餐時間。
在領(lǐng)導(dǎo)力第一層次的工作環(huán)境中，員工的士氣從十午茶之后開
始“高漲”，因為從那時他們開始一天中的高潮——下班時知的倒計
時。大約4:30的時候，他們的精力開始攀升，人們開始到處走動把辦公
室的東西收拾好。他們把桌子上的所有東西清理一空，以便5點下班時
間一到自己能夠迅速離開。
4:45的時候，他們到處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向同事道別。他們不愿意在他們飛奔出
門的時候打招呼說再見，畢竟那樣顯得很沒有禮貌。
4:50的時候，他們最后一次去洗手間，不管他們白天已經(jīng)在那里消
磨了多少上班時間，但他們還是不希望那些能在上班時間解決的事情來
占用自己寶貴的個人時間。
4:55的時候，他們換上運動鞋，這保證他們能夠快速地離開。
4:58的時候，他們進(jìn)入起跑狀態(tài)，靜靜地等待5點鐘聲的敲響。
當(dāng)?shù)?點的時候，所有人都已經(jīng)離開，他們的“撤退”已經(jīng)經(jīng)過多
次協(xié)作、演練與時間計算而達(dá)到極致。
5:02的時候，停車場里已經(jīng)空空如也，每個人在早晨停車的時候就
已經(jīng)精心盤算過合適位置，方便自己快速離開。
或許,我多少夸大了這一點。但是剛剛的描述與實際情況并無多大
差別�？寸娮认掳嗾呖偸欠浅Ｇ宄谒麄兓丶抑斑�剩下多少工作時
間,并且他們絕不想在下班時間多工作一分鐘。想想看吧：當(dāng)為你工作
的員工幾乎迫不及待地要離開自己的工作崗位時，的確某些方面出了
問題。
“剛剛好”的員工
因為職位型領(lǐng)導(dǎo)者依賴于自身權(quán)力來領(lǐng)導(dǎo)，并將其領(lǐng)導(dǎo)職位作為籌
碼，為他們工作的員工也常常依賴于他們作為員工的權(quán)力，利用他們職
責(zé)說明的局限性僅僅做他們被要求做的事。如果他們經(jīng)常并且長期這樣
做，他們就會變成所謂的“剛剛好”員工。他們付出剛剛好的努力，正
好確保自己通過檢查、獲得報酬并保住工作。對他們而言大問題不
是“我該怎樣做才能成為一名有價值的員工”，他們反而會問“為了保
住這份工作我必須付出多少努力”。他們不會去問：“我怎樣才能得到
晉升”，他們只會問：“我怎樣才能不被老板炒掉”。 當(dāng)人們跟隨領(lǐng)導(dǎo)者是因為他們不得不的時候，他們只會做那些他們
不得不去做的事情。員工不會為他們最不喜歡的領(lǐng)導(dǎo)者付出最大的努
力。他們給予的只是不情愿的服從，而非勤懇奉獻(xiàn);他們或許會伸出援
手，但絕對不會是他們的頭腦或者真心。他們就像蘭迪?格拉斯伯根在
這部卡通劇中的角色：
“剛剛好”員工能夠嶄露頭腳的機(jī)會非常少，他們僅能夠展示出的
承諾也就是想盡各種理由逃脫掉更多的工作時間。有些人絞盡腦汁去尋
找各種可以逃離工作的創(chuàng)新手段，試想如果他們能把那些精力用到正路
上來該是怎樣的結(jié)果呀!
心不在焉的員工
在領(lǐng)導(dǎo)力第一層次的環(huán)境中，總會有這樣“身在曹營心在漢”的員
工。他們?nèi)耸菍崒嵲谠诘厣习�，可是他們的思想�(yún)s不知飛向何處了。他
們并沒有全身心地投入到工作中，現(xiàn)身工作場所的目的也僅僅是為了獲
得報酬。這種態(tài)度對于一個組織而言極具殺傷力，因為它會不斷擴(kuò)散。
當(dāng)一名員工每天心不在焉地上班而不會受到任何懲處，別人常常會效仿
他。心不在焉是具有傳染性的。
有證據(jù)表明，這種精神上的脫節(jié)是非常普遍的。蓋洛普協(xié)會(Gallup
Organization)曾經(jīng)追蹤調(diào)查此現(xiàn)象多年，這一情況近年來在美國的比例
處于15%到20%的區(qū)間內(nèi)。在2006年，蓋洛普協(xié)會在《蓋洛普管理周
刊》上發(fā)表了相關(guān)調(diào)查報告，數(shù)據(jù)涵蓋2006年第二季度。他們發(fā)現(xiàn)，那
時美國18歲及以上的工人中15%(總?cè)藬?shù)約2060萬)有嚴(yán)重的心不在焉的
情況。蓋洛普由此估計這將會浪費雇主3280億美元。在更近的一個調(diào)查
中，蓋洛普發(fā)現(xiàn)超過一半的德國工人不能全神貫注于自身工作。
通用食品公司前任主席克拉倫斯?佛朗西斯曾經(jīng)說過：“你可以買
到一個人的時間，你可以買到一個人在既定位置的按時上班，你甚至可
以買到他每小時嫻熟肌肉運動的可衡量次數(shù)，但你買不到激情……買不
到忠誠……買不到全身全意的工作投入。你必須去贏得這些�！眱H僅依
靠職位來實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)很難贏得比“剛剛好”更加優(yōu)秀的員工，很難獲得任
何巨大的成功，因為成功需要更多。成功需要絕大多數(shù)人的甘于付
出，但也不會超出他們能力所及的范圍。使事情變得與眾不同就是優(yōu)
秀的領(lǐng)導(dǎo)力，這是在領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次中找不到的。
當(dāng)一個團(tuán)隊、部門或者組織中的員工奉獻(xiàn)很少的時候，最好的結(jié)果
也頂多是普普通通，并且工作斗志也是一塌糊涂。美國橄欖球超級杯大
賽中前任常勝教練迪克?維蒙，曾經(jīng)評價道：“如果你沒有投入很多，那么失敗也不是那樣辛酸而成功也不會那樣令人振奮。”這是對第一層
次領(lǐng)導(dǎo)力環(huán)境的絕佳描述。
領(lǐng)導(dǎo)力第一層次最大的消極方面在于，它既不富于創(chuàng)造性也不具備
革新力。它是得過且過的領(lǐng)導(dǎo)力層次。如果領(lǐng)導(dǎo)者沉溺在第一層次的消
極面中太長時間，他或許會發(fā)現(xiàn)自己逐漸成為局外人。如果達(dá)到第一層
次的領(lǐng)導(dǎo)者失敗于此，除了被掃地出門別無出路。他將不得不離開領(lǐng)導(dǎo)
職位，重新去尋找一份新工作。第一層次的最佳行為選擇：如何充分利用好你的職位
如果你已經(jīng)達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次，并且依靠自身的職位或者頭銜
來保持運作，那你甘于永遠(yuǎn)地停留在那里嗎？當(dāng)然不是。只要愿意去改
變他們的領(lǐng)導(dǎo)方式，所有的領(lǐng)導(dǎo)者都可以學(xué)習(xí)不一樣的領(lǐng)導(dǎo)模式，邁出
新的領(lǐng)導(dǎo)力步伐。在從職位型向認(rèn)同型領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變的過程中，你如何做
才能充分利用好你的職位呢？通過如下三點。
1. 不再依靠職位來強(qiáng)迫別人
擁有一個領(lǐng)導(dǎo)職位無可厚非，它也是大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)力征程的起點。然
而，假如你抱持職位型領(lǐng)導(dǎo)的思維定勢，你就大錯特錯了。想要成為第
一層次的高效領(lǐng)導(dǎo)者，你必須不再依靠職位來強(qiáng)迫別人。
最頂尖的領(lǐng)導(dǎo)者從不利用自身職位來達(dá)到成事的目的，而是運用其
他的技能。為了幫助新的領(lǐng)導(dǎo)者了解這一課，琳達(dá)?薩瑟有時會在賦予
潛在領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)職位之前讓他們開始領(lǐng)導(dǎo)別人。這樣,她就能夠觀察他
們是如何回應(yīng)的，并幫助他們做好繼續(xù)攀登領(lǐng)導(dǎo)力高峰的準(zhǔn)備。她是這
樣描述的：
當(dāng)我覺得某個員工適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色的時候，我會安排給他一個需
要自我犧牲、勇氣與謙遜的挑戰(zhàn)。我要確保在我賦予一個領(lǐng)導(dǎo)頭銜之
前，他已經(jīng)擁有了做一名領(lǐng)導(dǎo)者是怎樣的經(jīng)歷。領(lǐng)導(dǎo)他人的選擇需要由
他自己做出，而我也要讓他感受到領(lǐng)導(dǎo)者也并不總是看起來的那樣光
鮮。因此，我給予潛在領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任而沒有頭銜，也不告訴別人他將會成
為領(lǐng)導(dǎo)者。新的領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會如何在沒有頭銜或者職位權(quán)威的情況下
提升團(tuán)隊的表現(xiàn)。
最開始，這對他而言非常困難。他常常受挫而歸，并問我：“當(dāng)別
人無需服從我的時候，我該如何指揮他們?nèi)プ鲈撟龅氖虑�？”這就為我
創(chuàng)造了絕佳的教導(dǎo)機(jī)會，為我質(zhì)疑他的方法提供了方便。我說：“你為
什么要指揮他們?nèi)プ鍪虑槟�？一名領(lǐng)導(dǎo)者要找到途徑來影響他人的行
動。你有沒有問他們你該如何幫助他們呢？了解他們在工作崗位上遇到
的問題與挑戰(zhàn)，或許存在這樣的一種合作方式：你與團(tuán)隊和衷共濟(jì)，促
使效率的極大提高。嘗試著與員工建立良好的人際關(guān)系并且充分顯示出
對于他們的興趣�！�
隨著時間的推移，看到這個過程得以實現(xiàn)是如此令人振奮。更讓我
驚訝的是在我授予新的領(lǐng)導(dǎo)者以頭銜之后所發(fā)生的事情。當(dāng)獲得領(lǐng)導(dǎo)職位的時候，他之前所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊成員往往十分興奮，并且他們這種激動
的態(tài)度在整個部門都能感受得到。這一切能夠發(fā)生的根源在于，新任的
領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)開始意識到了領(lǐng)導(dǎo)力并非僅僅只是頭銜或者擁有一間大辦公
室，它是影響力，是你能夠影響與感染他人的事實。
但有時領(lǐng)導(dǎo)者很容易退回到以職位強(qiáng)迫員工的狀態(tài)，盡管它更多時
候不是那么有效。基督徒赫特(Herter)曾經(jīng)是馬薩諸塞州的前任州長。
在他州長的第二任期內(nèi)，他體會到了這一艱難經(jīng)歷。一天，赫特為選戰(zhàn)
忙碌了整整一上午，連午飯都沒來得及吃他就匆匆趕去一個教堂的烤肉
聚餐。他當(dāng)時餓極了，隨著排隊等候的隊伍,他把盤子伸向分發(fā)雞肉的
婦女。她把一片雞肉放到了赫特的盤子里，接著又轉(zhuǎn)向了隊伍中的下一
個人。
赫特州長說道:“打擾一下，您介意多給我一片雞肉嗎？”
“對不起�！蹦俏慌炕卮鸬溃拔抑荒芙o每個人一片雞肉。”
州長先生又央求到：“但是我真的餓壞了……”
女士依舊態(tài)度強(qiáng)硬:“抱歉先生，每位顧客只有一片�！�
州長先生是一位謙和的紳士，但他也是餓壞了，所以他決定給她點
顏色看看。他大聲說:“女士，你知道我是誰嗎？我是這個州的州
長!”那位女士也毫不示弱地回應(yīng)道:“那你知道我是誰嗎？我是雞肉
分配的負(fù)責(zé)人!現(xiàn)在，請先生一邊去�！�
沒有人喜歡被人頤指氣使或者有人賣弄官銜，大多數(shù)人對于職位型
領(lǐng)導(dǎo)者也是反應(yīng)平平。那你如何得知自己是不是秉持職位型的領(lǐng)導(dǎo)方式
呢？對照下面的概念,這些概念集中體現(xiàn)了職位型的思維方式。第一層
次的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為：
上下等級——“我凌駕于你之上�！�
自我隔離——“不要讓你的員工跟你走得太近。”
個人形象——“在你擁有良好形象之前做好偽裝�！�
力量——“絕不能讓他們看到你的疲倦。”
自私——“你在這里是為了幫助我。”
權(quán)力——“你的未來掌握在我的手中�！�
脅迫——“給我做好這個!”
規(guī)則——“行為規(guī)范規(guī)定……” 與之相反，更高層次的領(lǐng)導(dǎo)者想法大不一樣。下面這些抓住了第二
層次領(lǐng)導(dǎo)者的想法：
和衷共濟(jì)——“讓我們一起工作。”
啟蒙教導(dǎo)——“我會過來幫你。”
包含——“你是怎么想的？”
合作——“齊心協(xié)力的我們一定能贏�！�
服務(wù)精神——“我在這里是為了幫你�！�
發(fā)展提升——“我想幫你增加個人價值�！�
鼓勵——“我堅信你能夠做好�！�
革新——“讓我們跳出去想一想�！�
達(dá)到第二層次的領(lǐng)導(dǎo)者依靠人際交往能力來成就事業(yè)，而非權(quán)力。
他們將個體作為人來領(lǐng)導(dǎo)，而不是單純的下屬。
惠斯勒法則中有一條提到：“你絕不知道誰是對的，但你應(yīng)總知
道誰在掌權(quán)。”我想惠斯勒一定是熟知一些職位型領(lǐng)導(dǎo)者。事實是當(dāng)你
不得不去告訴別人你是領(lǐng)導(dǎo)者，實際上你還稱不上真正意義的領(lǐng)導(dǎo)者。
如果你繼續(xù)依靠你的職位來驅(qū)使員工，你或許永遠(yuǎn)也不會建立起對他們
的影響力，你個人的成也將備受局限。如果你想要成為一名更加優(yōu)秀的
領(lǐng)導(dǎo)者，就要拋棄控制的欲望，從現(xiàn)在開始培育合作精神吧!優(yōu)秀的領(lǐng)
導(dǎo)者不會在他人面前擺老板架子，而懂得鼓勵他們。這是成長為以人為
本領(lǐng)導(dǎo)者的秘訣所在，因為領(lǐng)導(dǎo)力的很大一部分就是鼓舞他人。
2. 用授權(quán)換來前進(jìn)
政治哲學(xué)家尼科洛?馬基雅維利寫道：“并非頭銜給人以榮譽，而
是人們賦予頭銜以榮耀�！彼钪I(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)與頭銜的致命弱點。如
果你想要充分利用好你的職位,并且使你所擁有的頭銜也獲得尊重，那
么不要依賴于那些職位來領(lǐng)導(dǎo)別人。不要濫用你的權(quán)力，不要對你的特
權(quán)保持極強(qiáng)的占有欲，也絕不要想當(dāng)然地認(rèn)為你的職位是應(yīng)得的。領(lǐng)導(dǎo)
力不是一項權(quán)力，而是一種殊榮，需要不斷地去努力獲取。如果你有任
何獨掌權(quán)力的欲望，你就很難獲得真正的領(lǐng)導(dǎo)力了。
如果你追蹤關(guān)注2008年的美國總統(tǒng)預(yù)選的話，你或許會注意到兩個
耳熟能詳?shù)睦�，它們都很好地說明了權(quán)力的意識是如何影響領(lǐng)導(dǎo)力
的。共和黨這邊，魯?shù)稀ぶ炖材崾窃缙诟鞣N民意調(diào)查的寵兒,很多人都相信他能夠順利獲得黨內(nèi)提名。他一定也做出了相同的預(yù)設(shè)，因為當(dāng)
初選打響的時候，他決定不去參加最初的幾場。相反，他一直等到在佛
羅里達(dá)的初選才參加。那個州他有很多代表，滿以為自己可以輕而易舉
地拿下，緊接著借助巨大動力推動向前，一鼓作氣贏得黨內(nèi)提名權(quán)。而
最終發(fā)生了什么呢？約翰·麥凱恩，這位被政治觀察家認(rèn)為獲勝幾率微
乎其微的“黑馬”，從一開始就兢兢業(yè)業(yè)地努力參選，連續(xù)獲得兩場勝
利使得勢頭得以扭轉(zhuǎn)。等到佛羅里達(dá)初選進(jìn)行的時候，整個國家都已經(jīng)
更加傾向約翰?麥凱恩而離開了魯?shù)?朱利安尼。朱利安尼的權(quán)力感或許
使他輸?shù)袅诉@場選戰(zhàn)。
民主黨那邊，希拉里?克林頓在早期各種民意調(diào)查中遙遙領(lǐng)先，很
多人都相信她能夠順利獲得黨內(nèi)提名。與朱利安尼不同的是，希拉里從
一開始就非常努力。然而，她似乎認(rèn)為她能在超級星期二(譯者注:美國
總統(tǒng)競選初選日)一舉搞定黨內(nèi)提名，而沒有在那一天之外提出更多的
參選策略。與此同時，巴拉克·奧巴馬卻在繼續(xù)進(jìn)行著他穩(wěn)扎穩(wěn)打的選
戰(zhàn),最終獲得了難以置信的勢頭，贏得了黨內(nèi)提名。剩下的，正如他們
所講的，已經(jīng)成為歷史了。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者從不把任何東西都視為理所當(dāng)然。他們時刻保持工作
與領(lǐng)導(dǎo)的狀態(tài)。他們深知領(lǐng)導(dǎo)力必須贏取并建立，他們始終不滿足于現(xiàn)
狀，因為永不滿足是前進(jìn)動力的恰當(dāng)定義。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者努力保持員工與
組織朝著自己的使命與理念前行，他們意識到有時組織內(nèi)部可以充滿規(guī)
章制度，但是團(tuán)隊的構(gòu)建可以僅依靠優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力。
你或許是由上級任命獲得第一層次的領(lǐng)導(dǎo)職位，但是你必須要超越
它方能領(lǐng)導(dǎo)你自己與他人，你必須放手一些井然有序的東西來努力邁向
所能夠達(dá)到的層次。讓勇于改變的理念鼓舞你和你的員工超越工作說明
與瑣碎條框的束縛。忘掉你的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力吧，全神貫注于你所肩負(fù)的責(zé)
任:如何使你領(lǐng)導(dǎo)員工的生活發(fā)生有意義的改變。當(dāng)你獲得一個職位或
者頭銜的時候，你還沒有做到這一點�，F(xiàn)在是開始用授權(quán)換來前進(jìn)的時
候了，并且記住帶著別人跟你一同前行。
3. 離開你高高在上的職位,走到你的員工中間去
依賴職位的人往往會錯誤地認(rèn)為員工應(yīng)當(dāng)主動前來滿足他們的所需
與所想。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為走到員工中間去是他們的責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)
成為倡議者。
古希臘哲學(xué)家蘇格拉底曾經(jīng)說過：“要想推動世界，先自己行
動。”如果你想要邁向你領(lǐng)導(dǎo)力征程的第二層次，你需要先跳出你的“地盤”，你需要不再做高高在上的“山大王”，從高位上走下來，走到你的員工中間去。無論是從工作內(nèi)容還是你與他人的溝通方式考
量，你必須將自己的工作超越簡單的職責(zé)說明。你一定要想員工之所
想，急員工之所急，助員工之所需，這樣團(tuán)隊才能披荊斬棘，取得勝
利!
為了嘗試人生中一些新鮮事物,我們必須甘于跳出我們的“舒適區(qū)
間”。那當(dāng)然會有風(fēng)險，甚至是有些嚇人的。然而，每當(dāng)我們離開原有
的“舒適區(qū)間”去開拓新的領(lǐng)域，它不僅會拓展原有的“舒適區(qū)間”，也會極大地擴(kuò)充我們自己。如果你想要成為一名領(lǐng)導(dǎo)者，就必須做好準(zhǔn)
備經(jīng)歷各種曲折與艱難。當(dāng)然你也要明白一點，豐厚的回報也會讓這份
冒險十分值得。職位層面的領(lǐng)導(dǎo)力法則
人們往往想知道我不同書籍中許多不同的概念是如何聯(lián)系在一起
的。在我講授領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次的這些年里，他們問及最多的書籍就是
《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》。他們問道:“在邁向第一層次時你在踐行哪些法
則？”事實是，每一條法則在領(lǐng)導(dǎo)力的每一層次都能得到訓(xùn)練。然而，在個人成長與攀登領(lǐng)導(dǎo)力高峰的過程中，某些特定的法則確實會在某些
特定的節(jié)點才能得到淋漓盡致的體現(xiàn)。為此，我專門涵蓋了每一個層次
上最適用的領(lǐng)導(dǎo)力法則。它們當(dāng)然不足以幫助大家學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的5個層
次，但卻也為你成長過程中為人處事提供了借鑒。
蓋子法則
領(lǐng)導(dǎo)能力決定一個人的行事成效
每個人的領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)都有一定的局限，我們的稟賦也不盡相同。我
們都要面對的各種挑戰(zhàn)對于我們領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)的培養(yǎng)與成長具有重要的促
進(jìn)作用，從而也抬高了限制我們實際領(lǐng)導(dǎo)能力的“蓋子”。
對于領(lǐng)導(dǎo)者的成長而言,職位型的思維定勢可謂最大的障礙。不論
你在組織中的職位是最高還是最低，任何時候如果你認(rèn)為你已經(jīng)成功
了，那么你就把對自己的預(yù)期降低了，并陷入止步不前的思維定勢。僅
僅只停留在第一層次的領(lǐng)導(dǎo)者是不能充分發(fā)掘出其領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)的。
如果你愿意忘掉自己的頭銜與職位而把精力集中到潛能開發(fā)上來，你將會如釋重負(fù)，輕裝前進(jìn)。如果你想要突破領(lǐng)導(dǎo)力提升上的瓶頸,取
必須超越第一層次。
過程法則
領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)來自日積月累,而非一日之功
一個領(lǐng)導(dǎo)職位能在一天里得到，而領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)則是一個畢生追求
的過程。那些擁有職位型思維定勢的領(lǐng)導(dǎo)者常常會說:“今天我成為了
領(lǐng)導(dǎo)�！倍鴮嶋H上，他們應(yīng)該想的是:今天我獲得了一個領(lǐng)導(dǎo)職位，我
會努力把握好每一天做一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。這就是所謂的過程法則。在
此做這樣的論述是為了強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)職位的任命只是漫漫成長之路的起點，而止步不前實際意味著你從來沒有開始過你的領(lǐng)導(dǎo)力征程。
領(lǐng)航法則誰都可以掌舵,但唯有領(lǐng)導(dǎo)者才能設(shè)定航線
當(dāng)你獲得一個領(lǐng)導(dǎo)職位的時候，你最好明智地意識到你的領(lǐng)導(dǎo)力征
程剛剛開始，而你又有太多的東西要學(xué)習(xí)。這里的領(lǐng)航法則就很好地提
醒你這一點。
我的朋友比爾?海博爾酷愛航海，也是一名技巧嫻熟的海員。幾年
前，我們兩個家庭與另外兩對夫婦一起享受了幾日在英屬維京群島的愜
意航海時光。我們租來的船上配有船長與水手,但我們也參與輪船的航
海。在航程的第一天，比爾帶我來到船舵邊，教給我如何去駕駛一艘
船。我努力嘗試著去駕駛這艘船，雖然并不是那么容易，但幾個小時之
后我也大體掌握了其要領(lǐng)。
為什么我會提到這段經(jīng)歷呢？因為雖然我這名初學(xué)的新水手應(yīng)該能
掌好舵，但是我絕對不知道如何去設(shè)定航線，這需要一位資歷豐富的領(lǐng)
導(dǎo)者來完成。比爾能勝任這樣的角色，當(dāng)然這一次是由船長來做了。
如果你僅僅達(dá)到了領(lǐng)導(dǎo)力征程的第一層次，那么了解你自己的局
限，你就能學(xué)會如何去設(shè)定航線，但是在做之前，你必須提升至領(lǐng)導(dǎo)力
的更高層次。邁向領(lǐng)導(dǎo)力第二層次的信條
要實現(xiàn)從領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次到第二層次的跨越，你必須改變你對于
領(lǐng)導(dǎo)力的思維方式。你依靠自身職位越久，就需要越長的時間來改變你
領(lǐng)導(dǎo)的方式與別人眼中的你。但是沒有人一定要停留在第一層次，你必
須自己開拓出邁向第二層次的道路。
在你實現(xiàn)從職位型領(lǐng)導(dǎo)者向認(rèn)同型轉(zhuǎn)變之前，下面四條論述一定要
好好領(lǐng)悟。
1. 頭銜是不夠的
我們身邊的文化是推崇頭銜的，我們欽佩并尊敬那些擁有頭銜的人
物，諸如博士、CEO、主席、奧斯卡金像獎得主、主任、諾貝爾獎得
主、年度銷售員、總統(tǒng)、桂冠詩人等等。但是這些頭銜實際意味著什么
呢？很少。那些頭銜從根本上來講都是空的，你必須學(xué)會這樣去看待它
們。那些將獲取某種頭銜作為人生追求的人是不會立志把自己塑造成他
們能力所及的最佳領(lǐng)導(dǎo)者的。
真正重要的是那個人所做的工作。如果他的工作意義非凡，為員工
創(chuàng)造了價值，那么有沒有頭銜也是無關(guān)緊要的了。很多時候，我們甚至
沒有力量去控制我們是否能夠獲得一個頭銜或者獎勵。對于每個已經(jīng)獲
得認(rèn)可的人而言，或許有數(shù)以千計工作的人，雖然他們沒有獲得任何頭
銜與認(rèn)可，但他們應(yīng)該得到更大的榮譽。然而他們會繼續(xù)勤懇工作，因
為工作本身以及由此產(chǎn)生的對他人的積極影響已經(jīng)是令人滿足的獎勵
了。
頭銜所擁有的實際價值很小，而職位也只是領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次。能
夠充分意識到這一點將會讓你對第一層次不滿足，并產(chǎn)生強(qiáng)烈的進(jìn)取
心。職位并不是值得所有人去追求的人生目標(biāo)，所謂的安全感不能成
為最終的目的。領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)當(dāng)是積極的、動態(tài)的，它的目的在于創(chuàng)造積極
的改變。
2. 人脈，而非職位，是一個領(lǐng)導(dǎo)者最寶貴的財富
如果你想要成為一名更加優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，你就不能依賴規(guī)則和程序
來完成任務(wù)或者推動事情取得進(jìn)展。你必須建立起良好的人際關(guān)系。為
什么呢？因為現(xiàn)實是由人來完成各項任務(wù)，而不是他們使用的工具。人
是任何組織背后的力量，因此他們是最富有價值也最有升值潛力的資產(chǎn)。
對這一課的學(xué)習(xí)極大地改變了我的領(lǐng)導(dǎo)力生涯。在我人生的前幾年
里，我是一名職位型領(lǐng)導(dǎo)者。我太多地關(guān)注職位以至于成為“職位驅(qū)動
型”的人。我不斷地質(zhì)疑:我的權(quán)力是什么？我的權(quán)威明確嗎？我在組
織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)圖中處于什么位置？與其他領(lǐng)導(dǎo)者相比我怎樣？我如何才能
爬上晉升的梯子？我需要結(jié)識誰？我人生軌跡的下一步又是什么？對于
職位的過度關(guān)注在我內(nèi)心深處產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫敗感，因為只要你將焦點
放到領(lǐng)導(dǎo)職位上，除非你跑到了頂峰，否則你的欲望將永不滿足。(更
具諷刺意味的是，如果你關(guān)注職位升遷，并且確實也爬到了頂峰，你同
樣還是會對職位不滿意。)
我不得不遺憾地說，那時候我更愿意利用員工來提升我的職位，而
不是利用我的職位來提升我的員工。這是不對的，也是行之無效的。當(dāng)
我最終意識到，僅僅依靠職位來對員工頤指氣使并不是發(fā)掘其潛力的最
好方法，我的態(tài)度與處事方式都開始發(fā)生變化。我開始把人放到職位之
前。我不再依靠權(quán)力發(fā)號施令，而是把人提升得更高。員工們立即就感
覺到我的態(tài)度轉(zhuǎn)向了他們。
培養(yǎng)一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者所具備的人際溝通技巧的確花費了我一些時
間，但是讓他人明白我尊重他們卻幾乎不費氣力。通過表達(dá)對于他們的
感謝與興趣，我很好地做到了這一轉(zhuǎn)變，而這一轉(zhuǎn)變你也可以很快做
出。讓我們來看一下這一轉(zhuǎn)變所立即帶來的益處：當(dāng)人們感受到我態(tài)度
轉(zhuǎn)變的一刻，我也感覺到他們對我回應(yīng)的積極轉(zhuǎn)變。他們開始幫助我,并且也愿意接受我的幫助。
3. 領(lǐng)導(dǎo)者并不一定需要知道所有的答案
職位型領(lǐng)導(dǎo)者常常認(rèn)為他們需要知道所有問題的答案。畢竟，如果
他們坦言自己不清楚某些東西，這會顯露出其弱點。如果他們顯露出弱
點,那他們又怎樣高高居于“山頂”而保持他領(lǐng)先的狀態(tài)？要想超越第
一層次，領(lǐng)導(dǎo)者必須換種方式思考。
當(dāng)我剛剛離開大學(xué)開始我的職業(yè)生涯的時候，我天真地認(rèn)為我知道
所有的答案。在短短幾個月內(nèi)，我發(fā)現(xiàn)我錯了，但是我非常害怕去承認(rèn)
這一點。我的不安與不成熟導(dǎo)致我行動起來像“答案先生”，而不論那
些問題離我的專業(yè)知識有多遠(yuǎn)。在幾年的時間里，我竭力地去偽裝自
己，妄圖借助它來提升自我領(lǐng)導(dǎo)力。然而，我的偽裝并不高明，別人很
容易看穿。當(dāng)然，那種方法對于領(lǐng)導(dǎo)力的提升事實上也是于事無補(bǔ)的。 我逐漸意識到，一位領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)不是無所不知，而是能夠把那些
能“知你所不知”的人才吸引到麾下。當(dāng)我認(rèn)識到我們中每一個人的聰
明才智都不及團(tuán)隊的智慧時，我立即停止把大家召集起來、給予他們
答案的愚蠢行為，而是開始號召他們來幫助我尋找答案。這改變了我的
領(lǐng)導(dǎo)力，不僅僅因為我不用再去裝作無所不知，能夠做回我自己，也因
為這很好地團(tuán)隊的智慧。 駕馭了集體智慧的力量。
4. 一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是會包容他人
因為職位型領(lǐng)導(dǎo)者往往在工作中“單打獨斗”，高高立于領(lǐng)導(dǎo)力的
群峰之上，他們的團(tuán)隊合作會遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于他們的個人能力。為什么“單打
獨斗”的領(lǐng)導(dǎo)力不能帶來團(tuán)隊合作、創(chuàng)新精神、協(xié)作意識或者巨大成就
呢？這是可恥的!也是對領(lǐng)導(dǎo)潛力的極大浪費呀!
我父輩的那一代人擁有很多孤獨的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的座右銘是：“一
切由我說了算!”結(jié)果就是，他們錯過了太多太多。領(lǐng)導(dǎo)力的5個層次
提升之路都是與他人休戚相關(guān)的。換言之，你要與別人有良好的人際關(guān)
系，也要求你能以身作則，身為表率。如何去培養(yǎng)并武裝別人是對他們
的巨大挑戰(zhàn)。當(dāng)你在領(lǐng)導(dǎo)力征程上邁出的步伐越大，你越會發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的
領(lǐng)導(dǎo)力是與他人一起領(lǐng)導(dǎo)，而不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)他人。它需要團(tuán)結(jié)協(xié)作，需
要包容他人，需要為了集體的利益與組織的信念而犧牲自私的個人抱
負(fù)。這意味著成為比你自身更強(qiáng)大的組織的一員，這意味著把別人置于
自身之前，并愿與追隨者一路同行!
一位朋友告訴我，當(dāng)海軍陸戰(zhàn)隊士兵參加戰(zhàn)斗的時候，他們并不佩
戴軍銜徽章，一個原因是為了防止軍官或者特定士兵被敵人鎖定。但也
有另外的一個原因：當(dāng)海軍陸戰(zhàn)隊參與戰(zhàn)斗的時候，他們清楚誰在指
揮。指揮鏈早就已經(jīng)清晰地建立起來，大家都不需要再提醒自己。但是
不佩戴軍銜的舉動也對上到領(lǐng)導(dǎo)者下到追隨者的所有人發(fā)出了一個明確
的信息:我們都在一起戰(zhàn)斗，我們生死與共，而不論軍銜高低。
從第一層次到第二層次的跨越需要領(lǐng)導(dǎo)者自身做出最大的改變，它
需要對于他人及領(lǐng)導(dǎo)力信念與態(tài)度的巨大轉(zhuǎn)變。但是真理就是，一旦你
決定把他人帶進(jìn)你的領(lǐng)導(dǎo)力征程中，你也就走上了在更高層次取得成功
的康莊大道!在第一層次中的成長指南
相信你已經(jīng)了解了職位型領(lǐng)導(dǎo)力的積極方面、消極方面、法則以及
最佳行為選擇，那么就用下面這些行為指南為幫你規(guī)劃自己的成長之路
吧!
1. 感謝那些將你帶進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力旅程的人：如果你曾經(jīng)被任命為一個
領(lǐng)導(dǎo)職位，這意味著某些人信賴你。不論你是一周前抑或是10年前受邀
獲得第一個領(lǐng)導(dǎo)職位，向那些將你引領(lǐng)上領(lǐng)導(dǎo)力征程的人致以謝意猶為
時未晚�；c時間寫一張便條或者電子郵件來感謝那個人并且告訴他因
為領(lǐng)導(dǎo)所給你人生帶來的積極影響。
2. 致力于領(lǐng)導(dǎo)力成長的終生追求：除非你努力地去跳出你的“舒
適區(qū)間”并嘗試著做一名比今天更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，否則你將不會真正地
像一名領(lǐng)導(dǎo)者一樣成長。為自己寫一份聲明，講出你打算怎么做來實現(xiàn)
自我成長，又是如何不斷地去接近它。之后，簽上你的名字與時間。放
到一個你將來可以隨時翻看的地方。因為這標(biāo)志著這樣重要的一天:你
下定決心成長為潛力所及的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，你下定決心踏上領(lǐng)導(dǎo)力5個層
次的漫漫征程!
3. 定義你自己的領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次是你花費時間為自己
的領(lǐng)導(dǎo)力定義并決定你所期望的領(lǐng)導(dǎo)力類型的最佳時機(jī)。充分利用本書
第一部分中涉及的如下三個問題來幫你描述出你所期望成為的領(lǐng)導(dǎo)力類
型。
●我是誰？
●我的價值觀是什么？
●我想要將怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力付諸實踐？
4.實現(xiàn)從職位到潛能的轉(zhuǎn)變:在以前，你是如何描述你自己的人生
目標(biāo)？你曾經(jīng)根據(jù)特定職位或者頭銜這樣的尺度來衡量,還是依據(jù)你的
前路征程,為了達(dá)到更高的目標(biāo)而去做工作？如果你曾經(jīng)以職位為衡量
標(biāo)準(zhǔn)，那么改變你的觀點。取而代之的是，要更多地去思考你的領(lǐng)導(dǎo)力
潛質(zhì)。你有潛力成為哪一種領(lǐng)導(dǎo)者？對于你所領(lǐng)導(dǎo)的下屬，你能產(chǎn)生怎
樣的積極影響？對這個世界而言，你又能產(chǎn)生怎樣的影響？重新書寫你
的目標(biāo)來建立新的“非職位型”思維方式。這會對你的可教性與你對待
團(tuán)隊成員的方式上產(chǎn)生巨大的影響。 5. 重點關(guān)注你的愿景：減少對于職位或者頭銜的強(qiáng)調(diào)與依賴的一
個途徑就是把更多的注意力放到所在組織的愿景上，更多地將自己的角
色定位于幫助你的團(tuán)隊掃平前路坎坷，最后共同實現(xiàn)團(tuán)隊的夢想。為了
幫助你做到這一點，拿出一些時間用這些詞語重寫你的工作說明：寫下
你所在組織的未來愿景與你所在團(tuán)隊或者部門又是如何為此夢想做出貢
獻(xiàn)；之后再嘗試寫出你能夠幫助你的團(tuán)隊成員更好地發(fā)揮其作用來實現(xiàn)
愿景的若干特定方法。
6. 實現(xiàn)從規(guī)章制度到人際關(guān)系的轉(zhuǎn)變：如果你過去依賴規(guī)則、制
度和程序來引導(dǎo)你所領(lǐng)導(dǎo)的員工，那么你現(xiàn)在需要轉(zhuǎn)換成為更加有“人
情味”的領(lǐng)導(dǎo)方式。不妨從發(fā)現(xiàn)你所領(lǐng)導(dǎo)的每一個員工身上的價值開始
吧!再找到你適合的方式去與員工溝通，向他們傳遞出你是多么地珍惜
每一個人。對于任何組織而言，人都是最寶貴的財富。你必須學(xué)會這樣
去對待他們。
7. 主動地同你的團(tuán)隊成員聯(lián)系：如果你一直等待你團(tuán)隊的成員來
主動聯(lián)系你，你需要改變你同他們交流的方式。走出你的辦公室或者小
隔間，主動同你的團(tuán)隊成員交流吧。把了解他們作為自己的目標(biāo)，向他
們表達(dá)你的謝意，鼓勵他們并將你強(qiáng)有力的支持提供給他們。
8. 不要總是提及你的職位或者頭銜：如果你有把你的職位或頭
銜“拎”出來提醒別人的習(xí)慣，那么請你努力地去改掉它吧。我甚至建
議大家在任何介紹自己的時候都不荽提及自己的頭銜。盡你最大的努力
去少做那些與你職位與頭銜相關(guān)的事情而多做那些對團(tuán)隊或者組織有貢
獻(xiàn)的事情。
9. 學(xué)會說“我不知道”：如果你曾經(jīng)認(rèn)為要想領(lǐng)導(dǎo)別人必須知道
所有的答案，現(xiàn)在是你改變這一想法的時候了。真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并非
知道所有的答案，但是他們卻一定會去招募并授權(quán)給那些解決問題所需
要的人才。請立即開始這樣做吧!從下一個月開始，當(dāng)別人詢問你所不
清楚的問題時，大膽地承認(rèn)它，再向你的團(tuán)隊成員征求意見；如果他們
也不清楚問題的答案，請教他們知不知道通曉答案的人。讓每一個問題
的解決過程都成為團(tuán)隊協(xié)作的實踐。
10. 尋找一位領(lǐng)導(dǎo)力教練:大多數(shù)人發(fā)現(xiàn)，假如沒有前輩的幫助，領(lǐng)導(dǎo)力的成長之路是非常艱辛的。想一想你自己所知道的最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)
者,并嘗試請他們中的一個來指導(dǎo)或者訓(xùn)練你。詢問一下，你是否可以
和他一年見面4~12次;并在每次見面之前，總是要準(zhǔn)備好那些你要向他
詢問或者向他請教意見的問題。如果你還沒有準(zhǔn)備好或者沒有任何問題，先不要同他見面，因為你最好也不要浪費你導(dǎo)師的時間。領(lǐng)導(dǎo)力的第二層次——認(rèn)同
↑
↑
↑
認(rèn)同
關(guān)系
人們追隨你是因為他們愿意聽你的↑
職位
權(quán)力
人們追隨你是因為他們非聽你的不
可
從職位型到認(rèn)同型的轉(zhuǎn)變才真正開啟通向領(lǐng)導(dǎo)力的第一步。我為什
么這么說呢？因為領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)就是影響力，一點不多也一點不少。那
些依賴他們職位來驅(qū)使員工的領(lǐng)導(dǎo)者很少能夠在員工中間建立起影響
力。在此情況下，這些下屬雖然也會按照命令行事，但他們往往是因為
他們覺得自己不得不這樣去做——為了領(lǐng)到他們的薪水，為了保住他們
的工作，為了不被老板喝責(zé)……
與此相反，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者開始學(xué)習(xí)在認(rèn)同層面上領(lǐng)導(dǎo)，一切都會發(fā)生改
變。人們會比僅僅服從命令付出更多，他們實際上開始追隨領(lǐng)導(dǎo)者。并
且他們這樣做的原因是因為他們真的想這樣。為什么呢？因為領(lǐng)導(dǎo)者開
始用人際關(guān)系來影響他人，而非只是職位了。良好人際關(guān)系的建立為高
效領(lǐng)導(dǎo)他人打下了牢固的基礎(chǔ)，同時也實現(xiàn)了跨越不同工作職責(zé)與工作
部門員工的深入交流，逐漸地打破了組織內(nèi)部的隔閡。前進(jìn)路上遇到的
困難越多，彼此之間的關(guān)系越深，領(lǐng)導(dǎo)他人的根基也就隨之更牢固。當(dāng)
員工感覺到領(lǐng)導(dǎo)者喜歡、在乎、包容、珍視并信任他們的時候，他們就
會與領(lǐng)導(dǎo)者同舟共濟(jì)，并相互幫助。這也完全改變了工作的環(huán)境。還是
有句老話說得好:得民心者得“天下”。
不論你是想要賣產(chǎn)品、當(dāng)教練、教書、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)或者簡單地規(guī)劃好每
天的任務(wù)，人際關(guān)系都是成功的關(guān)鍵因素。以銷售為例子，《銷售圣
經(jīng)》與《銷售紅寶書》的作者杰弗里?吉特默，曾經(jīng)用石頭剪子布的猜
拳游戲做類比來描述人際關(guān)系的重要性。他寫道：
這是一個關(guān)于銷售的石頭、剪子、布的游戲。
關(guān)系比價格更強(qiáng)大；
關(guān)系比配送渠道更強(qiáng)大；
關(guān)系比質(zhì)量更強(qiáng)大；
關(guān)系比服務(wù)更強(qiáng)大。
這也同樣可以應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)力，關(guān)系同樣擁有巨大的力量。
提升至第二層次是領(lǐng)導(dǎo)力非常重要的進(jìn)步，因為那里是追隨者允許
他們的上司領(lǐng)導(dǎo)他們的地方。員工第一次從服從者向追隨者轉(zhuǎn)變，這意
味著將會有巨大的轉(zhuǎn)變!記住，領(lǐng)導(dǎo)力總是意味著走在前進(jìn)的路上，他
們不是靜態(tài)的：沒有前路征程，就沒有領(lǐng)導(dǎo)力。認(rèn)同的積極方面：每一位員工都更加熱愛自己的工作場所
領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)同層次具有很多積極方面，因為致力于領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)建為
領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展打開了條條大道。下面是我所認(rèn)為的最顯著的五點。
1. 人們對于領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)同讓工作更加令人愉快
職位型領(lǐng)導(dǎo)者往往把他們的精力都關(guān)注于為他們自己或者他們的組
織服務(wù)，而給予他人的關(guān)注則少之又少。然而,那些邁到第二層次的領(lǐng)
導(dǎo)者把他們的關(guān)注點從“我”轉(zhuǎn)移到“我們”。他們喜歡自己的員
工，并將其作為每個獨立的個體來看待，并在他們之間建立起深厚的人
際關(guān)系。他們贏得人心是通過相互交流而不是憑借他們職位的權(quán)力。這
種態(tài)度的轉(zhuǎn)變對于工作環(huán)境產(chǎn)生了非常積極的影響，工作場所也變得更
加入性化。人們開始彼此喜歡對方，某種具有強(qiáng)烈吸引力的個人關(guān)系在
團(tuán)隊中逐漸建立。人們不再具備“我不得不做”的思維定勢，而是轉(zhuǎn)向
了“我想做”。無論是領(lǐng)導(dǎo)者還是追隨者，對于每一個人而言，工作場
所都成為更加令人愉快的地方。
邁向員工認(rèn)同這一步的關(guān)鍵是要擁有正確的態(tài)度。第二層次的領(lǐng)導(dǎo)
者有力地證明了唐納德?華特士的話。他曾經(jīng)斷言:“領(lǐng)導(dǎo)力是一個服務(wù)
他人的機(jī)會�！闭J(rèn)同型的領(lǐng)導(dǎo)者喜歡員工，并愿意幫助他們。他們樂見
自己員工的成功。他們最常見的態(tài)度就是服務(wù)別人并努力推出與他們并
肩工作的最優(yōu)秀的員工。
我很遺憾地說，在我第一份職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)職位上,我把太多的精力放到
了我自己以及我所在的組織。我知道我想要走到哪里，我在一開始所有
關(guān)心的事情就是如何到達(dá)那里�，F(xiàn)在想來，這是一個多大的錯誤!我大
約花費了兩年才真正改變了我的想法，并停下我的腳步去了解他人、關(guān)
心他們所在乎的事情。這對我的人生和領(lǐng)導(dǎo)力之路上產(chǎn)生了非常大的影
響�，F(xiàn)在40年之后，我已經(jīng)真真切切地改變了。今天我最大的快樂來自
于同團(tuán)隊成員的并肩作戰(zhàn)，而不是工作本身。我已經(jīng)從熱愛我的工作，尋找人來幫助我轉(zhuǎn)化為熱愛我的員工,并努力通過各種途徑來幫助他
們。結(jié)果就是，領(lǐng)導(dǎo)力的漫漫征程變得生動有趣。
2. 人們對于領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)同可以增加能量級
當(dāng)你不得不和那些你不太喜歡甚至討厭的人在一起的時候會發(fā)生什
么？那難道不會消耗你的精力嗎？那樣的工作環(huán)境會讓大多數(shù)人不適
應(yīng)。即使是在一個不確定的環(huán)境中，如果你和一些你不甚了解的人一起工作，為了更好地認(rèn)識他們、了解他們不也會消耗掉你大量的精力嗎？
與別人溝通總會消耗精力。與之相反，當(dāng)你和一些你熟知并且喜歡的人
在一起的時候又會發(fā)生什么？這難道不會提起你的精神嗎？我知道我會
如此。無論是在工作中，還是在家里抑或是在消遣時，能夠與我所喜歡
的人在一起是我最大的樂趣，也總能令我精力充沛。
良好的人際關(guān)系創(chuàng)造能量，并為人與人之間的相互交流奠定一個積
極的基調(diào)。當(dāng)你投入時間與精力去了解他人并與他們建立良好的人際關(guān)
系時，它實際上會讓你得到的回報更多。在那樣一種積極向上、精力充
沛的環(huán)境中，人們總是希望盡其所能，因為他們知道領(lǐng)導(dǎo)者想要他們發(fā)
揮到自己的極致。
3. 人們對于領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)同為溝通打開了方便之門
在領(lǐng)導(dǎo)力的第二層次，自上而下的職位型領(lǐng)導(dǎo)力為并肩而行的人
際關(guān)系所取代。這需要也有助于培養(yǎng)良好的溝通。在認(rèn)同的層面上，領(lǐng)
導(dǎo)者積極聽取員工的意見，而員工也聽從領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)遣。
在第二層次上，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者與他們員工之間溝通交流的相互作用從
通用電氣前任CEO杰克?韋爾奇的一句名言中可見一斑。他將一名理想的
領(lǐng)導(dǎo)者描述為：
那些能夠為他們的部門與活動規(guī)劃出他所期待的長遠(yuǎn)夢想的人；那
些能夠清楚地描述出整個事業(yè)是什么，并能通過一系列的傾聽與討論將
夢想凝聚為共識的人；那些能夠堅持不懈地促進(jìn)理念的踐行直至最終夢
想成真的人。
韋爾奇也評說道：“首先,優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是開放的。他們向
上、向下、向左右去接觸組織中的各種員工，他們并不拘泥于已有的渠
道。他們不總是一板一眼，他們對待員工也是非常坦率。他們讓自己之
于員工的‘觸手可及’成為一種信仰。”
我相信大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者講話的技巧都自然而然地好于聆聽。在我早年
的領(lǐng)導(dǎo)力征程中，這一點對我亦是如此。我總會竭力地把我的理念灌輸
給他人，并確保他們明白我的議程安排。我所期待的溝通實際上只是單
向的——從我到員工。這樣的后果就是,很少的員工信服我的領(lǐng)導(dǎo)力或
者理念。當(dāng)時的我并沒有意識到化夢想為共識應(yīng)該是雙向的交流過程。
換言之，我必須學(xué)會如何去傾聽。
最近我聽說了關(guān)于漢字中“聽”的一個解讀，我覺得它把“聽”的
這個概念理解得十分透徹。這個“聽”字是由幾個小符號組成的，而每個符號都有其特殊的含義。
這些符號代表你，表明“聽”的注意力是放在其他人身上，而不是
你自己；這個“耳”是聽的最基本器官；而“目”則是用來發(fā)現(xiàn)那些交
流中非語言的蛛絲馬跡；“目”下的“一”意味著精力集中，一心一
意，這是我們在傾聽別人講話時理應(yīng)做到的；右下方的“心”則意味
著，我們是真心實意地對他人敞開心扉，而不是僅僅從理智的角度。換
言之，我們應(yīng)真正打開第二層次上溝通所需要的所有渠道并且真心地去
聽，以下是我所必須給予他人的：
耳——我聽見了你所說的
目——我看見了你在說
心——我感受到你所講的
一——我看重你是誰與你所講的
只有當(dāng)我們做到了以上這些的時候，我們才能夠建立起良好的人際
關(guān)系，并勸服員工來追隨我們。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在第二層次鍛造人際關(guān)系，他們不僅僅會實現(xiàn)良好的溝通
交流，也會逐漸建立起一個共同體。社會學(xué)家阿米泰?伊茲歐尼曾經(jīng)觀
察道：“每當(dāng)‘共同體’這個詞被提及的時候，這樣的一個概念總會出
現(xiàn)在我的腦海是一個人們彼此相知、彼此關(guān)心的地方。在這里，人們
問‘你最近好嗎’，不僅僅只是為了寒暄，他們是真正關(guān)心答案
的。”第二層次的領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)造出了這樣一個環(huán)境:人們以一種社區(qū)精神
攜手工作，彼此之間敞開心扉地交流。
4. 人們對于領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)同會去關(guān)注每一個人的價值
第二層次上的領(lǐng)導(dǎo)力是由人際關(guān)系推進(jìn)的，只有人們相互尊重并珍惜彼此才能實現(xiàn)。同那些你不尊重的人處好關(guān)系幾乎也是不可能的。當(dāng)
在一段關(guān)系中尊重不斷減少，這段關(guān)系也會隨之消減。不領(lǐng)導(dǎo)別人你照
舊可以關(guān)心他們，但是假如不去真心關(guān)心他們，你將不可能成為超越
第一層次的高效領(lǐng)導(dǎo)者!
所有偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都珍視自己的員工，并在他們的組織中樹立起價
值的標(biāo)桿。納爾遜·曼德拉是我們這個時代最偉大的領(lǐng)導(dǎo)者之一。他為
身體力行“仁者愛人”的領(lǐng)導(dǎo)典范而畢生不懈，他的力量與謙遜都是傳
奇性的。他同時也意識到了他的態(tài)度對于其領(lǐng)導(dǎo)力的重要意義。他觀察
道：“你看，每當(dāng)危險出現(xiàn)的時候，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總會身先士卒;而每
當(dāng)慶功的時刻，他又會退回到后臺。如果你想要獲得身邊人的協(xié)作，讓
他們感覺到自己很重要。你要實現(xiàn)它就要保持謙卑。”
在最近一次去南非的旅行中，我在約翰內(nèi)斯堡的一家書店閑看，隨
手撿起一本馬林?班達(dá)所著的《像馬迪巴一樣領(lǐng)導(dǎo)：納爾遜?曼德拉教給
我們領(lǐng)導(dǎo)力》。我在從南非飛往肯尼亞的飛機(jī)上閱讀了這本書，書中滿
是見證納爾遜·曼德拉親民愛人，將崇高價值賦予人民的具體實例，字
里行間洋溢著對于他們偉大領(lǐng)導(dǎo)者的謳歌。其中,關(guān)于一名成功企業(yè)家
的故事是我最喜歡的。這位名叫彼得的企業(yè)家曾經(jīng)被曼德拉總統(tǒng)邀請到
他的家里共進(jìn)早餐。
在他們約定的那一天，彼得穿上最華麗的衣服并讓公司的一名司機(jī)
杜密送他去曼德拉總統(tǒng)的家。大出彼得意料的是，款待他的主人正在房
外的停車區(qū)等候他。彼得回憶道：
看到曼德拉總統(tǒng)在房外等候我，我既深感榮幸，又有些許不安。他
很熱情地向我的司機(jī)和我打招呼，緊接著又招呼我們進(jìn)入房間。然而，按照公司行為與禮儀的傳統(tǒng)慣例，司機(jī)是要靜靜退回并在車?yán)锏群虻摹?br/>
曼德拉先生邀我到桌邊就坐，當(dāng)我們就要開始用早餐的時候，曼德拉先
生仿佛想起了什么。他問道：“彼得，我原以為是你們兩個人來
的�！蔽一卮鸬溃骸安皇堑�，先生，我自己來的�！彼^續(xù)問道：“那
另一位先生呢？”我答道：“不，先生。那人只是我的司機(jī)，他會在車
里等候的�！痹拕偮湟�，曼德拉總統(tǒng)起身走向車?yán)锏乃緳C(jī)。他向司機(jī)介
紹了他自己，并邀請他與我們共進(jìn)早餐。他又接著走到廚房說：“杜密
要和我們一起吃早餐。能給我們加一個盤子嗎？”
彼得永遠(yuǎn)不會忘記曼德拉所做的，杜密也是。彼得接著說道:“當(dāng)
領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會發(fā)現(xiàn)那些看似卑下的稱呼(如司機(jī)、保安、服務(wù)員等等)背后
所承載的種種鮮活個性的時候，做這些工作的員工不僅僅備感鼓舞，他們更會發(fā)現(xiàn)并走進(jìn)他們?nèi)松行碌囊曇�。他們成為自己同行中的佼�?br/>
者,他們找到了自我價值實現(xiàn)的歡愉�！边@正是偉大領(lǐng)導(dǎo)者對別人所產(chǎn)
生的影響。雖然并不強(qiáng)求你成為關(guān)愛他人的偉大領(lǐng)導(dǎo)者，但你必須下定
決心去這樣做!
沒有任何東西能比受他人尊重與珍視更鼓舞人!作為一名處于第二
層次上的領(lǐng)導(dǎo)者，你的目標(biāo)應(yīng)該是了解每一個員工的獨到之處，學(xué)會欣
賞他們的與眾不同。你需要讓他們知道他們很重要，你將他們作為每一
個鮮活的人，而不僅僅是工人。這個態(tài)度會對你的員工產(chǎn)生巨大的正面
影響，也會增強(qiáng)你的領(lǐng)導(dǎo)能力。
在我牧師生涯的開端，我的父親曾給我一條深刻的忠告。他語重心
長地說：“孩子,那些進(jìn)出教堂大門的大多數(shù)人都感到自己被低估、缺
乏安全感并很迷茫。你的工作就是要去改變這種現(xiàn)狀�！蔽医^不會忘記
這句忠告，我也努力將它帶進(jìn)我的商業(yè)關(guān)系中。我甚至在家中也這樣
做，每天我都會讓我的妻子瑪格麗特知道我是多么地珍惜她。在我孩子
的成長過程中，我也盡力提供一個溫馨的環(huán)境，我珍視他們并竭力奉獻(xiàn)
出我毫無保留的愛。作為祖父母，瑪格麗特和我也非常樂見我們的孫子
孫女們像他們父母一樣茁壯成長，我們每天都會向?qū)O子孫女們表達(dá)他們
之于我們的重要性!
在所有偉大的企業(yè)、政府、教育結(jié)構(gòu)和信仰組織中，都有這樣一條
共同的脈絡(luò)貫穿其中。這條脈絡(luò)就是每個人都珍視并尊重別人。作為一
名第二層次的領(lǐng)導(dǎo)者，你要以身作則地為你所在的組織樹立這樣的楷
模。
5. 對領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)同結(jié)出信任之果
那些實現(xiàn)從第一層次向第二層次跨越的領(lǐng)導(dǎo)者不再竭力地去使別人
銘記自己來維持自己的職位，而是開始建立信任來保持他們良好的人際
關(guān)系。那或許會有些艱難，因為領(lǐng)導(dǎo)者往往對賦予別人以良好印象寄予
高度的期望，而疏于同他人的坦誠以待。我的朋友比爾?海波斯所著的
書中曾經(jīng)提到一個故事，這個故事對領(lǐng)導(dǎo)者努力使別人印象深刻時所發(fā)
生的情況做了經(jīng)典的解讀。比爾寫道：
在海灣戰(zhàn)爭期間，一位新提拔的陸軍上校搬進(jìn)了一處剛剛營造好的
臨時辦公室。他剛到辦公室，正在嘗試整理東西的時候，一名抱著工具
箱的士兵走進(jìn)他的視野。
為了顯得自己極為重要，他迅速轉(zhuǎn)過身，抄起自己的電話，并高聲嚷道：“是的，施華蔻將軍。嗯嗯，當(dāng)然是的。我認(rèn)為這是一個絕佳的
計劃。您已經(jīng)得到了我對這個計劃的支持。感謝您能與我協(xié)商，讓我們
隨后繼續(xù)保持聯(lián)系!再見。”他麻利地掛掉電話并轉(zhuǎn)過身來。
“有什么我可以效勞的嗎？”他問那名士兵。
“哦，哦，我來這里就是為您安裝電話線的……”
信任是認(rèn)同的基礎(chǔ)。如果你坦誠對人，你就會建立起信任；你建立
的信任越深厚，人際關(guān)系就會越牢固；人際關(guān)系越牢固，領(lǐng)導(dǎo)者獲得員
工認(rèn)可的潛質(zhì)也就越大。這是一個需要時間、精力和意愿的建設(shè)過程。
已退休的海軍上將詹姆斯?斯托克代爾曾經(jīng)說過：“當(dāng)危險嘎吱作
響地來臨時，人們會自覺地依附到那些他們知道可以信賴的人——那
些沒有離開而與他們同舟共濟(jì)的人身邊�！边@就是認(rèn)同的力量。在困
難時期，關(guān)系就是一個庇護(hù)所;在機(jī)遇時期，關(guān)系就是一處發(fā)射臺。為
了讓他人感覺到足夠的安全來創(chuàng)造、分享、質(zhì)疑、嘗試與冒險，信任是
不可或缺的。沒有了信任，領(lǐng)導(dǎo)力勢必衰微，而團(tuán)隊協(xié)作更是一場空
談。認(rèn)同的消極方面：你要背負(fù)起建立良好人際關(guān)系的壓力
如果你是如我一樣的理性人，你應(yīng)當(dāng)會捫心自問：培養(yǎng)人際關(guān)系，建立彼此信任并獲得人們對于領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同會有哪些消極的方面呢？它
們都是有利無害的嗎？我的答案是否定的。盡管毫無疑問積極方面遠(yuǎn)超
過消極方面，但是對于第二層次而言，依舊存在劣勢。下面是我所觀察
到的幾點。
1. 認(rèn)同型的領(lǐng)導(dǎo)力對于某些人而言顯得過于“軟弱”
在一個難以駕馭、高績效、領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)化的環(huán)境中，通過獲得員工認(rèn)
同來領(lǐng)導(dǎo)對某些人而言或許顯得太“軟弱”。關(guān)心他人并與之保持良好
關(guān)系的舉動甚至被認(rèn)為是軟弱，尤其是對那些對于員工行為(而非感情)
本來就有偏差的領(lǐng)導(dǎo)者。出于那樣的原因，有些人會離開這條領(lǐng)導(dǎo)力之
路。這是一個多么愚蠢的錯誤，一個對他們領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)多大的障礙呀!
從我的觀察來看，大多數(shù)人的領(lǐng)導(dǎo)力成長之路不是從生產(chǎn)力這
樣“硬”的方面開始，就是從人際關(guān)系這樣“軟”的層面人手。那些從
硬的方面人手但又拒絕在軟技巧上學(xué)習(xí)突破的人往往會在第一層次卡
住。他們想邁向第三層次，但沒有經(jīng)歷第二層次上的成長那幾乎是不可
能的。
與此相反，那些愉快地從軟的方面起步的領(lǐng)導(dǎo)者能夠很容易地攀升
至第二層次——認(rèn)同的層面。當(dāng)然，如果他們只是停留在贏得人際關(guān)系
的層次而止步不前，他們也同樣會堵塞前路，難以繼續(xù)提升至第三層
次。要想成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，軟與硬都是不可或缺的。
我是從軟的層面開始我的領(lǐng)導(dǎo)力生涯的。這里有一條好消息：我很
快地同他人建立起良好的人際關(guān)系；還有一條壞消息：我從來不想去做
出一些艱難的決定。我發(fā)現(xiàn)自己很容易去喜歡別人，但是“愛人”的舉
動卻讓我在領(lǐng)導(dǎo)他人的時候緊張不安，我經(jīng)常停下領(lǐng)導(dǎo)的步伐。原因之
一或許跟我的成長環(huán)境有關(guān):我在一個充滿愛意的家庭里長大，結(jié)果就
是我錯誤地認(rèn)為我能夠喜歡所有人到極致。但我同時也陷入了只愿做那
些令每個人都接受并滿意的決策，甚至不惜為之等待。我受困于第二層
次,某種程度上正是由于我的“懷柔”成為我領(lǐng)導(dǎo)力提升的瓶頸。
最后直到我遇到一場內(nèi)部危機(jī)的時候，我才意識到我所做的是欠妥
當(dāng)?shù)�。那場危機(jī)發(fā)生在我第一份牧師敎職的任內(nèi)。那是在印第安納州南
部的一個小型鄉(xiāng)村教堂里，每年當(dāng)?shù)氐氖ス珪紩镀眮頉Q定是否繼續(xù)保留他們的牧師。作為一名剛進(jìn)教堂一年的年輕領(lǐng)導(dǎo)者，我的所思與所
為都是抱著讓每個人開心的目的。我竭盡我的權(quán)力去做，我也認(rèn)為我做
得非常成功。
最后投票結(jié)果出爐了。在我的有生之年，我絕對不會忘記那樣一個
慘痛的結(jié)果:31票同意辭退，1票反對,1稟棄權(quán)。我被徹底打垮了。當(dāng)你
的目標(biāo)是讓每個人滿意，那么每個人未必都滿意,反而會被他們視為失
敗。我不愿相信有些人會不喜歡我。這跟另外某些人不管怎樣都漠不關(guān)
心一樣糟糕。
那天晚上，在所有人都離去的時候，我撥通了父親的電話。
“爸爸，”我說道，“我不知道我應(yīng)該怎樣做了。我應(yīng)該是留下來
還是離開？”當(dāng)我聽到他在電話另一邊的笑聲時，我全然震驚了。
“孩子，相信我，你需要留下來�！彼卮鸬�，“這是你所經(jīng)歷的
最好的投票了�！�
我最終留了下來，但是我依然不能正確地領(lǐng)導(dǎo)。在之后的幾個月
里，我不斷地問我自己兩個問題:是誰投票反對我？我又做錯了什么？
我的不成熟讓我認(rèn)為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠獲得每個人的支持，他們不
需要處理沖突，他們也能避免做出那些艱難的決定。(在此，順便提一
句，我的父親是對的。這真的是我人生中經(jīng)歷過的最寶貴的投票了。)
我陷入這類錯誤的深思中長達(dá)數(shù)月，但之后我發(fā)現(xiàn)問題的真正所
在:我總是妄圖取悅別人。我的目標(biāo)是讓每個人都開心,那是一個錯誤的
目標(biāo)。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我的任務(wù)應(yīng)該是幫助別人，而不是單單地取悅
他們。
這個認(rèn)識極大地改變了我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，我也第一次得以解脫。我不
再為每個人的觀點所綁架，那的確是一個非常不明智的想法。我能夠集
中精力去做那些我認(rèn)為對整個組織與員工最好的事情。讓每一位員工都
滿意并不是我的職責(zé)所在，也是不可能做到的。這次的經(jīng)歷讓我更有勇
氣，同時也更加務(wù)實。
為了扭轉(zhuǎn)我在關(guān)系“軟”層面的不足，我需要增加領(lǐng)導(dǎo)力
中“硬”的方面。其他人或許需要學(xué)習(xí)“軟”的一面，并將其
與“硬”的生產(chǎn)層面相結(jié)合。關(guān)鍵在于，兩者你都需要。如果只是注重
關(guān)系而缺乏生產(chǎn)能力，那你和你的團(tuán)隊終將一事無成；如果你僅僅只是
富有生產(chǎn)力而沒有人際關(guān)系方面的軟實力，你或許會在起初取得一些微
小的成績，但從長遠(yuǎn)看，卻很難有所成就。因為你會要么疏離你的員工，要么迫使他們離開。只有你能夠把握好軟硬兩個方面的時候，你才
能取得最終的成功!
2. 在認(rèn)同層面上的領(lǐng)導(dǎo)他人會使亟待成功者沮喪失望
亟待成功者希望能夠把事情順利做好，并在現(xiàn)在就把事情做好!他
們常常不想為了任何事或者任何人放慢前進(jìn)的腳步，而要實現(xiàn)員工認(rèn)同
層面上的領(lǐng)導(dǎo)力卻恰恰要求他們這么做。建立人際關(guān)系需要時間，甚至
是很漫長的過程。
如果在你影響范圍的一端是那些忽略關(guān)系而亟待成功的員工，而另
一端是那些關(guān)注人際關(guān)系的建設(shè),并將其作為奮斗目標(biāo)的員工，這也是
不健全的體系。事實上，領(lǐng)導(dǎo)者最終不能邁向領(lǐng)導(dǎo)力的第三層次最常見
的原因就是他們變得如此看重關(guān)系而喪失了對于領(lǐng)導(dǎo)力最基本目標(biāo)的認(rèn)
識:幫助他人，向前邁進(jìn)，并獲得成功!當(dāng)人際關(guān)系的構(gòu)建成為他們的
終極目標(biāo)，那些亟待成功的追隨者就會感到焦躁不安。他們以基本的工
作成果為底線，當(dāng)這種情況出現(xiàn)時，他們常常只會做出下面兩個選擇中
的一個:接手權(quán)力或者離開。要成為一名成功的領(lǐng)導(dǎo)者，你必須同時贏
得兩個層面。
如果你是領(lǐng)導(dǎo)力中忽略人際關(guān)系的亟待成功者，你或許會對自己
說:成為一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，我不需要所謂的人際關(guān)系，我并不認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)
者真的需要第二層次。對此，我的回應(yīng)是：即使你對待員工嚴(yán)厲或者是
領(lǐng)導(dǎo)力中的職位型風(fēng)格，只要你能不斷取得成功，人們就愿意追隨你。
然而，當(dāng)你只是一味驅(qū)使員工而不放緩腳步去建立人際關(guān)系，他們中的
一些人就會期望看到你的失敗。正如那句格言所說的：如果你踩著別人
的肩膀爬上去，當(dāng)你在往下走的時候他們會絆倒你。至少有一點，如
果你從常勝將軍變?yōu)榱耸≌�，他們會�?你的失敗而歡呼，并將你棄
下前行。
3. 認(rèn)同型的領(lǐng)導(dǎo)者可能會被別人利用
那種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不講關(guān)系的人通常被視為嚴(yán)肅的領(lǐng)導(dǎo)者。職位型領(lǐng)導(dǎo)
者常常利用他們的職位與下屬拉開距離。那些高成就者有時甚至?xí){
他們的追隨者。但是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者看重人際關(guān)系時，追隨者自然與之走得更
近。員工有時反而會把這種仁慈誤解為軟弱。他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的鼓勵意
味著他們無需遵守規(guī)范限制，他們假定領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)意味著他們擁有為
所欲為的自由。結(jié)果就是，他們利用了他們的領(lǐng)導(dǎo)者。
我不得不承認(rèn)，這種類似的事件也曾發(fā)生在我的身上。當(dāng)我鼓勵一些人的時候，有些人則借此做文章加以利用。能同那些與我并肩工作的
員工建立起良好的人際關(guān)系，乃至終生的友誼，都是我十分珍惜的。但
是這也導(dǎo)致了一些終生的失望與遺憾。
當(dāng)你在領(lǐng)導(dǎo)力的第二層次上與員工建立人際關(guān)系的時候，我相信你
會遇到如下的四種人：
●利用者:那些利用人際關(guān)系肥己者，而不是你或其他人。他們只
是借助你的影響力來維護(hù)他們的收益。
●建設(shè)者：那些從積極的方面加以利用關(guān)系的人，在有利于自己的
同時也有利于你。
●老滑頭:那些依靠與你之間的關(guān)系過活卻從不肯為之付出的人。
他們四處尋覓專待天上掉餡餅，滿足于從別人的成功中分得一杯羹，從
來不負(fù)起責(zé)任促進(jìn)自身成長。
●真朋友:那些真正享受與你良好關(guān)系的人,努力回報你的好意并從
不居心不良地想利用關(guān)系為己謀利。
處在關(guān)系網(wǎng)中是很危險的，就像你敞開心扉地墜入愛河一樣。的
確，你可以始終保持戒備并保證自己不受傷害，但是你也很難擁有機(jī)會
來成就深厚的、高回報的人際關(guān)系來豐富你自己和他人的人生。我希望
你能夠選擇去建立這樣的人際關(guān)系。我在領(lǐng)導(dǎo)力成長的早年就立下了這
樣的志向，盡管我曾經(jīng)被傷害過，甚至偶爾也被別人利用過，我并不后
悔。因為大多數(shù)人還是能夠尊重我們之間的關(guān)系，正確地對待它，并增
加了我的個人價值。
4. 認(rèn)同型領(lǐng)導(dǎo)力需要行之有效的開放
作家兼牧師瑞克?沃倫曾經(jīng)觀察道：“你可以從遠(yuǎn)處給人以深刻印
象，但要影響他們必須走近他們�！碑�(dāng)你這么做的時候，他們就會看到
你身上的瑕疵。然而，沃倫又解釋道：“領(lǐng)導(dǎo)力最關(guān)鍵的品質(zhì)不是完
美無瑕而是值得信賴，人們必須能夠去相信你。”
大多數(shù)人都不想承認(rèn)自己的錯誤，暴露自己的失誤，直面自己的缺
點。他們不想被發(fā)現(xiàn)，他們也因為生活中的缺點而不敢走近別人。而當(dāng)
人們獲得一個領(lǐng)導(dǎo)職位的時候,掩飾他們自身弱點的欲望也會變得更強(qiáng)
烈。大多數(shù)人認(rèn)為作為領(lǐng)導(dǎo)者他們必須展現(xiàn)出更強(qiáng)大的力量。然而，如
果領(lǐng)導(dǎo)者總是以一副岸然的面孔示人，他也不可能建立起真實可信的人
際關(guān)系。 為了能在員工認(rèn)同的層面上建立起真實可信的人際關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者首
先需要做到為人坦蕩真實。他們必須敢于承認(rèn)自身的缺點和承擔(dān)自身失
誤，還必須敢于認(rèn)清自身缺點。換言之，他們必須做真實的自己。對一
名領(lǐng)導(dǎo)者而言，這也是一個極容易受傷的地方。坦誠而論，這也是很多
領(lǐng)導(dǎo)者不能實現(xiàn)從第一層次到第二層次跨越的主要原因之一。
5. 認(rèn)同型領(lǐng)導(dǎo)力對于那些“天生不太惹人喜歡的人”有難度
如果坦誠而論，我們必須承認(rèn)有些人在與人溝通方面是有天賦的，他們能夠同他人很好地交流,很容易就能建立良好的關(guān)系。第二層次對
這類人而言來得順其自然。但是那些沒有溝通天賦的人又該怎么辦呢？
對他們而言，提升至第二層次就不會那么容易了。如果他們想去贏得他
人的認(rèn)同，他們必須努力使自己更討人喜歡。
數(shù)年來，我一直在觀察那些不能很好與他人共事的人，并不住地問
自己為什么？我最終的結(jié)論是，在大多數(shù)的情況下，那些不太招人喜歡
的人也不太喜歡其他人。我并不是說他們討厭其他人，但我是說他們對
其他人的關(guān)心程度往往不夠，從而也就不愿為了建立良好的關(guān)系而付出
精力。
我相信一個人如果不能甘為人后，那他也很難做到走在人先。我們
怎樣才能做到呢？我們又如何變得更招人喜歡呢？做好下面幾點吧：
●選擇多去關(guān)心他人。愛人與關(guān)心人是你能力所及的選擇,如果你
沒有做到，現(xiàn)在選擇去做吧。
●嘗試著尋找你所見過的每個人討人喜歡的地方。它是存在的，將
探尋它作為你的工作吧。
●發(fā)現(xiàn)你自己惹人喜歡的亮點，并竭力抓住一切機(jī)會同你見到的每
個人分享這些亮點。
●每天都努力地去向別人表達(dá)你是多么喜歡你生活中的每一個人。
如果你想要贏得員工的認(rèn)同，并在第二層次上行之有效地領(lǐng)導(dǎo)，你
必須喜歡他們，同時讓自己變得惹人喜歡。
6. 認(rèn)同型領(lǐng)導(dǎo)力迫使你去與每個人的方方面面打交道
汽車行業(yè)的開路前鋒亨利?福特曾經(jīng)問道為什么當(dāng)我只需要工人的
一雙手的時候，卻總是得到他的全部？”讓我們敢于面對吧:人際關(guān)系
總是錯綜復(fù)雜的。很多領(lǐng)導(dǎo)者寧愿只根據(jù)員工的工作經(jīng)歷來和他們打交
道。但事實是，當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)別人的時候，你總是得到這個人的方方面面，包括他們的功能障礙、家庭生活、健康問題以及各種怪癖。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者清楚領(lǐng)導(dǎo)力的核心就是與人打交道，能夠與每個人好
的、壞的甚至丑陋的一面打交道。第二層次的領(lǐng)導(dǎo)者需要這樣去做。領(lǐng)
導(dǎo)力專家沃倫?本尼斯和伯特?那努斯是這樣描述的：
領(lǐng)導(dǎo)力在本質(zhì)上是人的學(xué)問。然而，當(dāng)今學(xué)界與業(yè)界都過分強(qiáng)調(diào)規(guī)
范的量化工具、含糊不清的各種問題以及被極其荒謬地過分簡化的“人
際關(guān)系”案例，并為之深深誤導(dǎo)。我們所發(fā)現(xiàn)的是，領(lǐng)導(dǎo)級別越高，所
需要人的技巧也就越多。我們的高管們差不多要把他們90%的時間花在
處理各種人的問題上。
坦誠而言，我想我們不得不承認(rèn)有關(guān)人的問題的復(fù)雜性正是讓領(lǐng)導(dǎo)
力變得索然無趣的重要因素。已經(jīng)有太多次，我們開始了解一個人，并
逐漸發(fā)現(xiàn)他身上的缺點，最終對他徹底幻想破滅。然后我們最終的結(jié)局
往往是像下面這位在雞尾酒會上竭力故作開心的女士。有人發(fā)現(xiàn)在這位
女士的手指上戴著一枚龐大的閃閃發(fā)光的石頭，大聲嚷道:“哇丨多么
漂亮的一塊鉆石呀!”
“是的，”這位女士答道，“這是一塊卡拉漢鉆。”
旁觀者回道：“我希望我也有一塊呀!”
女士辛辣地回答：“不，你不能�！�
“為什么不能呢？”
“因為它伴隨著卡拉漢的詛咒�！�
“卡拉漢的詛咒？那究竟是什么？”
深深地嘆了一口氣，這位女士一臉絕望地說：“卡拉漢先生!”
我們對別人了解得越多，或許我們會更失望。為什么呢？因為我們
每個人都是不完美的，都有些惱人的習(xí)慣，我們都不是完人。尼克松總
統(tǒng)時代過后，比利?格雷厄姆說道：“每個人的內(nèi)心都有一個水
門�！蔽覀儽仨殞W(xué)會去接受對方，接著共同工作下去。
作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你的一大誘惑或許是只跟那些你喜歡的或者很合
拍的員工建立良好的關(guān)系，而忽略其他人。然而，這樣做的代價就是，你面臨著失去一大批員工的潛在危險。你需要記住，我們之間的共同點
或許會讓彼此關(guān)系更令人愉快，但唯有我們之間的不同之處才能讓彼此
關(guān)系更加充滿樂趣。第二層次上的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者能夠非常巧妙地處理這些
不同之處，并利用它們來更好地為團(tuán)隊和組織謀利。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠認(rèn)識到硬道理，能夠看到員工的缺點，直面現(xiàn)
實，并以一種仁者與求真的精神去踐行之。他們從不回避問題，而是積
極解決它們。廢奴運動領(lǐng)袖費雷德里克?道格拉斯曾經(jīng)說過，一分耕耘
方有一分收獲，而沒有雨露與雷電，你也不能看到最后的大豐收。建立
起良好關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者深知沖突是進(jìn)步不可或缺的推動力量，它有時甚至
起到建設(shè)性的作用。
第二層次的底線是領(lǐng)導(dǎo)力大多數(shù)的消極方面都是來自對于人際關(guān)系
的處理。如果你關(guān)心他人并理解他們，那么不要期待事情的發(fā)展順暢無
阻。如果你抱著這樣的想法邁進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)同層面，你就能夠以積極的
態(tài)度與寬闊的胸襟去放手領(lǐng)導(dǎo)員工。你要清楚地知道，只要人還有一息
尚存，你就不得不去處理各種繁復(fù)與困難的局面。第二層次的最佳行為選擇：如何贏得員工的認(rèn)同
如果你發(fā)現(xiàn)你現(xiàn)在所處的環(huán)境要求你去贏得員工的認(rèn)同，你該怎么
辦？我們又該如何充分利用好時機(jī)成為一名關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)者？做好下面
的幾條。
1. 在與他人溝通之前先要了解自己
與他人溝通并建立良好的人際關(guān)系的一個秘訣就是了解并喜歡你自
己。在我《人生一定要沾鍋》(Winning with people)一書中，我將其稱為
鏡子原理:“我們首先要去反思的人就是我們自己。”人際關(guān)系的構(gòu)建
總要從你自身開始，具體怎么理解呢？
我必須了解的第一個人就是我自己——自我認(rèn)知
人類的本性似乎賦予人們?yōu)槭澜缟厦總�人評頭論足的能力，但是唯
獨缺了我們自己。極少的人能夠自然具備自我認(rèn)知的天賦。那么一個人
應(yīng)該如何去做呢？答案就是做你自己的一名學(xué)生!了解你自己的長處與
弱點，學(xué)著讓別人來評價你，清楚你自己在各個環(huán)境中的所思、所感與
所為。當(dāng)你知道了你自己是誰的時候，再嘗試著忘掉你自己，并把你的
注意力放到其他人身上。這樣，你將會從一個充滿力量的地方出發(fā)同別
人建立人際關(guān)系。
我必須相處好的第一個人就是我自己——自我形象
我知道有些人今生之中還從未和他們自己很好地相處一天，他們并
不清楚他們看起來是什么樣子，或者希望自己具備另外的稟賦或者個性
特征。他們不喜歡他們的出身或者他們將要邁向的前方。關(guān)于你自己，有太多的東西你可以去改變。努力做好以上這些吧!當(dāng)然，還會有許多
是你能力所不能及的，學(xué)會接受它們。記住托馬斯·杰斐遜的建議:面
對良知，堅如磐石;身居時尚，動若大潮。
給我制造問題的第一個人就是我自己——自我誠信
喜劇演員杰克?帕曾俏皮地說道：“回首往事，我的人生之路就像
是一場充滿坎坷的賽跑，我自己便是其中最大的障礙�！蹦切┎辉敢庠�
人生之路上做任何探索的人總會自怨自艾，不相信他們自己。他們制造
出了問題，接著裝作這是他人的錯誤。他們想要變革,但是難以成長。
在自欺欺人的同時奢望功成名肯定是非常困難的。即使那些設(shè)法同時
做到的極少數(shù)人也難以持久擁有。如果你想要建立人際關(guān)系，你需要做個誠實的人一從你自己做起吧。
我必須改變的第一個人就是我自己——自我完善
如果你想讓自己的人生之路變得更加坦蕩，必須做的第一件事就是
朝著更好的目標(biāo)改變你自己。著名作家、批評家薩繆爾?約翰遜曾經(jīng)忠
告說:“有的人對人的本性知之甚少，而妄圖通過改變除自己個性以外
的東西去追求幸福。這終究是徒勞的努力，也只會加重他原想擺脫的痛
苦�！碧啻�,我們向自身以外的外部世界去尋找自身問題的客觀原
因，然而事實卻是很多問題都是從我們身上產(chǎn)生的。
能夠有所改變的第一個人就是我自己——自我責(zé)任
每一個輝煌的成就都是從一個人腳踏實地、鍥而不舍地有所改變開
始的。那個人會肩負(fù)起自己的責(zé)任，并將其傳遞給其他人。如果你不對
自己負(fù)責(zé)，那么不要奢望你未來的人生會與當(dāng)下有多少不同。
2. 培養(yǎng)以人為本的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
認(rèn)同型的領(lǐng)導(dǎo)者從不依賴規(guī)章制度來領(lǐng)導(dǎo)他人,也不依賴體制。他
們從不用大棒來實現(xiàn)統(tǒng)治。(任何人都明白每一條大棒最終都會壞掉
的。)相反，每當(dāng)跟人打交道的時候，他們用個人的接觸了解取而代
之。他們首先去傾聽、去了解，再去領(lǐng)導(dǎo)。他們建立起良好的人際關(guān)
系，他們敞開的大門永遠(yuǎn)不是單向的——他們知道門要雙向。他們走出
這道門，走到員工中間去和他們溝通交流。
赫伯·凱勒赫曾經(jīng)說過:“領(lǐng)導(dǎo)一個組織不僅僅要依靠機(jī)制，也與
組織的靈魂休戚相關(guān)。高效的領(lǐng)導(dǎo)力從理解中獲得源泉。除非一名領(lǐng)
導(dǎo)能具備對于人性的感悟，對于追隨者的希望與抱負(fù)的敏感性，以及分
析促成行為的情感力量的能力，否則，他將不能真正走向成功，無論他
給出多少其他方面的激勵�！�
另一種方式來表達(dá)這段話就是，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在做任何事情的時
候，他們絕不會將員工置于考量的天平之外。他們總是把員工考慮在內(nèi)
——員工在哪里，員工相信什么，員工有時又是怎么感覺的。他們所問
及的每一個問題都是從員工的角度出發(fā)。僅僅知道應(yīng)該做什么是遠(yuǎn)不能
成就一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的。只是因為有些事情是正確的，并不意味著員工
就會支持你去做。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會將此考慮在內(nèi)，并做出相應(yīng)的思考與
規(guī)劃。
如果你想在第二層次上取得成功，你的思維必須更少地從機(jī)制出
發(fā)，而更多地從員工的情緒出發(fā);必須更少地從規(guī)章制度出發(fā)，而更多地從人的能力考量；必須更少地從程序出發(fā)，而更多地從員工認(rèn)同人
手。換言之,在你努力取得任何進(jìn)展之前，你必須考慮人的因素。作為
一名認(rèn)同型的領(lǐng)導(dǎo)者要做到這一點，你必須展示出一貫的心態(tài)，保持一
個積極的態(tài)度，擁有一對善于傾聽的耳朵，向他人展示出一個真實的你
自己。
3. 踐行黃金法則
對于認(rèn)同型領(lǐng)導(dǎo)力的批評之一就是認(rèn)為這種領(lǐng)導(dǎo)力極易被人為操
縱。某些注重激勵他人的領(lǐng)導(dǎo)者可能會利用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力以犧牲別人為代價
謀取個人私利。在利用別人和激勵別人之間也存在分界線，認(rèn)同型的領(lǐng)
導(dǎo)者可以將這種趨勢置于掌控之中，并通過遵守黃金法則防止其從激勵
到操縱的蛻變。
我經(jīng)常獲得一些國際旅行的機(jī)會，向不同文化背景、不同語言、不
同歷史、不同價值觀甚至不同興趣的各色聽眾發(fā)表演講。然而,所有人
都要求我花一些時間向他們講授人際關(guān)系中的誠實問題。在那種情況
下，我總是教給他們這條黃金法則：“你想別人怎樣對待你，你就要怎
樣對待別人�！边@條簡明的道理能在全世界廣泛理解并效仿，它為人際
關(guān)系創(chuàng)立了有意義且行之有效的標(biāo)準(zhǔn)。這核心的一點也可以在每一種文
化價值或者宗教信仰中找到蹤跡，是最簡明，但最深遠(yuǎn)、最富有意義的
行動指南。下面看一看我能從不同文化信仰中找出這條黃金法則的多少
變體吧——
基督教：“無論何事，你們愿意人怎樣待你們，你們也要怎樣待
人�！�
伊斯蘭教：“當(dāng)你真正像愛你自己一樣愛你的鄰居時，你才能成為
一名真正的信徒�！�
猶太教：“你所憎惡的事情，不要將其加諸你的伙伴身上。這是最
根本的法則，所有的其他都只是注解罷了�！�
佛教：“莫以自身苦痛傷及他人�！�
印度教：“這是責(zé)任之大成：你不期望別人對你做的事情也不要對
別人做�！�
拜火教：“只要是你不愿對自己做出的，就不要施加于他人�！�
儒教：“己所不欲，勿施于人�！�
巴哈教：“如果你的眼睛看到正義，那么選擇對你的鄰居做那些你為你自己選擇的事情�！�
耆那教：“一個人應(yīng)該如對待他自己一樣地去對待其他所有的生
靈�！�
約魯巴人諺語(尼日利亞)：“那些想要用尖銳木棍傷害幼鳥的人應(yīng)
該首先在他自己身上試一試那是多么痛苦�！�
從上我們可以清楚地看到，這條黃金法則已經(jīng)超越了文化與信仰的
藩籬，幾乎為世界上每個地方的人們所信奉。那么在領(lǐng)導(dǎo)力中踐行這
條黃金法則有什么作用呢？它能夠使每個人都感到自己被尊重。這會
改變一個部門或者組織整體的工作氛圍。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)從一個職位型環(huán)
境中驅(qū)使別人到在認(rèn)同型的環(huán)境中尊重別人的轉(zhuǎn)變時，他們的員工也感
覺自己從公司的零件轉(zhuǎn)化為公司的主人。
4. 做你團(tuán)隊的主要激勵源泉
多年來我一直與卡西家族保持著良好的友誼，卡西家族是西科菲爾
連鎖餐廳的領(lǐng)導(dǎo)者。一天當(dāng)我和西科菲爾的創(chuàng)辦者楚艾特?卡西共進(jìn)晚
餐時，他說道：“你知道我是如何確定那些需要鼓勵的人嗎？如果一個
人活著，他就需要一只鼓勵的手去拍拍他們的肩膀�！�
我還從未遇到一個人不喜歡享受他人鼓舞并從中獲益。沒有人因為
成功、年齡、經(jīng)驗或者教育而不去欣賞別人的正面贊許與鼓勵。我們從
C.S.路易斯與J.R.R.托爾金，這兩位天才的作家與教授身上看到這樣一個
鮮活的例子:他們兩個既同為牛津大學(xué)的教授，又是很好的朋友。他們
經(jīng)常碰面一起分享他們撰寫的玄幻作品。當(dāng)托爾金在寫作《指環(huán)王》的
時候，他有些喪失斗志。路易斯則從旁不斷鼓勵他的朋友托爾金堅持著
寫下去�！巴袪柦穑乱徽略谀哪�？你現(xiàn)在絕不能放棄�！甭芬姿箍偸�
略帶責(zé)備的語氣說道。在隨后的幾年里，托爾金承認(rèn)路易斯的正面付出
與鼓勵真的起到了巨大的作用：“我欠他的債是難以用語言表達(dá)的，也
是難以衡量的�！蓖袪柦饘懙�:“在很長的時間里，他是我唯一的讀
者�！�
作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你有巨大的權(quán)力去鼓舞提升他人。特雷莎修女曾
經(jīng)說過:“善言雖短又易說，但回響卻是無窮盡的�！蔽曳浅４_定，當(dāng)
托爾金在費力地書寫著他奇幻杰作時，路易斯激勵的話語不斷地在他耳
邊回蕩。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你同樣可以對他人產(chǎn)生這種類似的積極影
響。
人們希望從伙伴中得到肯定，但是他們更加珍惜來自領(lǐng)導(dǎo)者的贊許。簡短的一句“我很高興能和你一起工作，你為整個團(tuán)隊貢獻(xiàn)了不可
估量的價值”，對于那些將整個團(tuán)隊、部門或者組織的最大利益裝在心
里的員工都會有不可估量的影響。
如果你想要員工保持積極的心態(tài)，并且每當(dāng)看到你時都能心情愉
快，那就好好鼓勵他們吧!如果你成為了整個團(tuán)隊主要的激勵源泉，他
們將會竭力工作，為完成你的良好預(yù)期而奮斗不止。
5. 努力找到關(guān)愛與坦率之間的平衡
當(dāng)人們對認(rèn)同型領(lǐng)導(dǎo)力熟悉之后，大多數(shù)人會對這一概念產(chǎn)生誤
解。有人認(rèn)為,在領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)同層面上發(fā)展下去意味著要像對待家人一
樣對待團(tuán)隊成員。這 ......
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