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    推薦序

    前言

    第 1章 請不要再走著回去

    現(xiàn)實(shí)中的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

    個(gè)人案例

    公司案例

    啟示

    領(lǐng)導(dǎo)力修煉

    我們的領(lǐng)導(dǎo)力之旅

    小結(jié)：選擇飛翔吧

    第 2章 簡單為上

    現(xiàn)實(shí)中的復(fù)雜性

    樹立簡單為上的觀念

    關(guān)注最重要的事項(xiàng)

    學(xué)會講故事，創(chuàng)造你的敘述方法

    避免概念混亂小結(jié)：成為學(xué)會分類的領(lǐng)導(dǎo)者

    第 3章 善用時(shí)間

    現(xiàn)實(shí)中的時(shí)間使用

    事實(shí)的鏡子

    掌控時(shí)間

    小結(jié)：成為善用時(shí)間的領(lǐng)導(dǎo)者

    第 4章 承擔(dān)責(zé)任

    現(xiàn)實(shí)中的責(zé)任

    誰？我嗎？

    承擔(dān)個(gè)人責(zé)任

    公開承諾

    堅(jiān)守個(gè)人價(jià)值觀

    讓他人有所擔(dān)當(dāng)

    小結(jié)：成為負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)者

    第 5章 利用資源

    現(xiàn)實(shí)中的資源利用

    協(xié)同努力

    教練輔導(dǎo)教練的選擇

    讓好的教練輔導(dǎo)成為可能

    對教練的期望

    通過人力資源實(shí)踐，使改變制度化

    小結(jié)：成為利用資源的領(lǐng)導(dǎo)者

    第 6章 持續(xù)跟蹤

    現(xiàn)實(shí)中的跟蹤

    工作中的跟蹤

    小結(jié)：成為持續(xù)跟蹤的領(lǐng)導(dǎo)者

    第 7章 不斷完善

    現(xiàn)實(shí)中的自我完善

    工作中的自我完善

    小結(jié)：成為敢于開拓的領(lǐng)導(dǎo)者

    第 8章 傾注感情

    現(xiàn)實(shí)中的情感推動(dòng)力

    傾注感情，加速成長

    小結(jié)：成為創(chuàng)造意義的領(lǐng)導(dǎo)者

    第 9章 結(jié)論評估你的領(lǐng)導(dǎo)力可持續(xù)發(fā)展程度

    領(lǐng)導(dǎo)力可持續(xù)發(fā)展應(yīng)用工具

    建立持續(xù)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的責(zé)任

    小結(jié)：是時(shí)候展翅高飛了

    校者后記

    關(guān)注微信公眾號:取金之道

    免費(fèi)領(lǐng)取電子書

    股票金融，創(chuàng)業(yè)，網(wǎng)絡(luò)，文學(xué)，哲學(xué)系列等都可以在公眾號上尋找。

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    公眾號每天推薦書籍!

    我收集了 5萬本以上的電子書，喜歡看書的人，關(guān)注它就對了。目錄

    推薦序

    前言

    第 1章 請不要再走著回去

    現(xiàn)實(shí)中的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

    個(gè)人案例

    公司案例

    啟示

    領(lǐng)導(dǎo)力修煉

    我們的領(lǐng)導(dǎo)力之旅

    小結(jié)：選擇飛翔吧

    第 2章 簡單為上

    現(xiàn)實(shí)中的復(fù)雜性

    樹立簡單為上的觀念

    關(guān)注最重要的事項(xiàng)

    學(xué)會講故事，創(chuàng)造你的敘述方法

    避免概念混亂小結(jié)：成為學(xué)會分類的領(lǐng)導(dǎo)者

    第 3章 善用時(shí)間

    現(xiàn)實(shí)中的時(shí)間使用

    事實(shí)的鏡子

    掌控時(shí)間

    小結(jié)：成為善用時(shí)間的領(lǐng)導(dǎo)者

    第 4章 承擔(dān)責(zé)任

    現(xiàn)實(shí)中的責(zé)任

    誰？我嗎？

    承擔(dān)個(gè)人責(zé)任

    公開承諾

    堅(jiān)守個(gè)人價(jià)值觀

    讓他人有所擔(dān)當(dāng)

    小結(jié)：成為負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)者

    第 5章 利用資源

    現(xiàn)實(shí)中的資源利用

    協(xié)同努力

    教練輔導(dǎo)教練的選擇

    讓好的教練輔導(dǎo)成為可能

    對教練的期望

    通過人力資源實(shí)踐，使改變制度化

    小結(jié)：成為利用資源的領(lǐng)導(dǎo)者

    第 6章 持續(xù)跟蹤

    現(xiàn)實(shí)中的跟蹤

    工作中的跟蹤

    小結(jié)：成為持續(xù)跟蹤的領(lǐng)導(dǎo)者

    第 7章 不斷完善

    現(xiàn)實(shí)中的自我完善

    工作中的自我完善

    小結(jié)：成為敢于開拓的領(lǐng)導(dǎo)者

    第 8章 傾注感情

    現(xiàn)實(shí)中的情感推動(dòng)力

    傾注感情，加速成長

    小結(jié)：成為創(chuàng)造意義的領(lǐng)導(dǎo)者

    第 9章 結(jié)論評估你的領(lǐng)導(dǎo)力可持續(xù)發(fā)展程度

    領(lǐng)導(dǎo)力可持續(xù)發(fā)展應(yīng)用工具

    建立持續(xù)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的責(zé)任

    小結(jié)：是時(shí)候展翅高飛了

    校者后記推薦序

    戴維·尤里奇教授不愧是人力資源管理領(lǐng)域的大師。他的新作《可持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力》基于人力

    資源管理實(shí)踐和領(lǐng)導(dǎo)能力數(shù)據(jù)庫分析提煉出了實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的七個(gè)關(guān)鍵要素，給探索中

    的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提供了真知灼見。

    我閱讀《可持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力》有一種似曾相識的感覺。A.O.史密斯公司在中國近 20 年的發(fā)展，從進(jìn)入中國市場時(shí)的舉步維艱、連年虧損到近年來成長為熱水器、凈水行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，正是得益于我們始終如一地堅(jiān)持發(fā)展組織領(lǐng)導(dǎo)力，打造了一個(gè)基于員工認(rèn)同的價(jià)值觀文化、具有市場競爭能力的優(yōu)秀組織。這其中一些有效的管理實(shí)踐與書中提煉的法則要點(diǎn)不謀而

    合。

    書中首先提到的法則是簡單為上，也就是要突出重要的事情。A.O.史密斯公司有一個(gè)從制

    度上化繁為簡的流程(Performance Excellence Process，PEP)，每年年底在上百名管理

    人員參與的研討會上，從人們列出的對中國公司 3年業(yè)績目標(biāo)有重大影響的幾十個(gè)項(xiàng)目

    中篩選出最重要的三五個(gè)，作為下一年度的工作重點(diǎn)，投入整個(gè)公司的資源，最后以開發(fā)

    出有效的流程來保證此項(xiàng)目對公司長期業(yè)績的貢獻(xiàn)。

    書中的第三個(gè)法則是承擔(dān)責(zé)任，A.O.史密斯對代理商的發(fā)展承擔(dān)責(zé)任是一個(gè)很好的例證。

    傳統(tǒng)代理商大都是靠批發(fā)家電起家，缺乏精細(xì)化管理的經(jīng)驗(yàn)，隨著 A.O.史密斯品牌的崛起，代理商業(yè)務(wù)及員工人數(shù)都急劇增長，代理商的管理能力明顯不足，為了支持代理商的組織

    發(fā)展，公司鼓勵(lì)員工加入代理商隊(duì)伍，并對在新市場獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的員工提供資金支持，人力

    資源還成立了專項(xiàng)的支持部門，幫助代理商組建和強(qiáng)化人力資源管理職能。公司同時(shí)把代

    理商老板和高管納入 A.O.史密斯領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目中，公司承擔(dān)費(fèi)用幫助代理商提升領(lǐng)導(dǎo)力。

    公司的付出也得到了令人驚喜的回報(bào)，代理商渠道的發(fā)展速度超出公司整體發(fā)展；這也讓

    行業(yè)里其他廠家的代理商羨慕不已。書中第五個(gè)法則是持續(xù)跟蹤，公司有一個(gè)原則“要改進(jìn)，先量化”，沒有量化，無從改進(jìn)。

    這也是公司管理上最具創(chuàng)新的部分。A.O.史密斯在組織能力上的快速發(fā)展就得益于其多維

    度的人力資源管理量化與考核。

    書中第七個(gè)法則是傾注感情，打造領(lǐng)導(dǎo)力需要真實(shí)感情的投入。A.O.史密斯“行為領(lǐng)導(dǎo)力”

    的領(lǐng)導(dǎo)力三要素，“關(guān)愛”是要素之一。關(guān)愛員工不僅僅是提供有競爭力的待遇和員工喜歡

    的工作環(huán)境，提供和創(chuàng)造員工發(fā)展機(jī)會才是員工更渴望的關(guān)愛。公司的內(nèi)部應(yīng)聘流程是以

    員工職業(yè)發(fā)展興趣為導(dǎo)向的，只要員工通過用人部門面試，其主管應(yīng)無條件放人；公司的

    管理培訓(xùn)生和大學(xué)生發(fā)展項(xiàng)目早已是公司的成功案例；公司還在內(nèi)部孵化創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)；公司

    支持優(yōu)秀銷售人員成為代理商創(chuàng)業(yè)，或到代理商公司發(fā)展。在公司的平臺上，員工能夠找

    到可以自由選擇的發(fā)展機(jī)會。

    加強(qiáng)情感聯(lián)系的一個(gè)神奇辦法是慶祝成功。公司平均每兩三個(gè)月就要慶祝一次，機(jī)會可以

    是公司出貨量創(chuàng)紀(jì)錄，也可以是占有率創(chuàng)新高，或是某一品類產(chǎn)品銷量突破里程碑，慶祝

    的形式是所有員工每人一件精美禮品，包括比公司員工數(shù)量還多的代理商隊(duì)伍。禮品遵循

    “品牌精品，居家常用”的方針，讓員工享受到居家生活的品質(zhì)體驗(yàn)。使員工家屬對每次禮

    品發(fā)放都充滿期待。

    A.O.史密斯在中國組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)為尤里奇教授的《可持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力》提供了有

    力的佐證。書中實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的七個(gè)法則，是極為簡潔有效的發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)用秘訣，對有志于不斷創(chuàng)造卓越績效，打造優(yōu)秀組織的領(lǐng)導(dǎo)者來說是不可多得的行動(dòng)指南。

    丁威

    A.O.史密斯集團(tuán)公司高級副總裁＆中國公司總裁

    前言大多數(shù)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都想變得更加優(yōu)秀。每一天，各種領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)都會吸引成千上萬來自

    全球的領(lǐng)導(dǎo)者。他們都希望通過這樣的培訓(xùn)，更深入地了解如何成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者。在這

    些領(lǐng)導(dǎo)者中，有的會在績效回顧中制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃以進(jìn)行自我提升；有的則會尋求教練

    的建議以改變自己的行為，通過更好的方法獲得更好的結(jié)果；還有的人會通過 360 度評

    估來了解周圍人對自己的看法。在培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者都會下定決心，要借助學(xué)習(xí)到的新

    知識讓自己在工作中變得更有效率。不過遺憾的是，很少有人能夠真正實(shí)現(xiàn)這些愿望。

    領(lǐng)導(dǎo)者并不總是能夠?qū)崿F(xiàn)他們的想法，或者做到有始有終。為了把愿望轉(zhuǎn)變成行動(dòng)，在每

    一次提升領(lǐng)導(dǎo)力的嘗試中，他們都需要進(jìn)行一些訓(xùn)練。本書的初衷很簡單，就是幫助領(lǐng)導(dǎo)

    者實(shí)現(xiàn)那些他們認(rèn)為需要做出的改變從而提升領(lǐng)導(dǎo)力。

    領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和可持續(xù)的環(huán)境改善是一個(gè)概念，它是要形成一種組織文化，使所有人的行為

    和所有的資源都是對其所確定的方向的加強(qiáng)和支持。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展應(yīng)該基于如下前提：領(lǐng)導(dǎo)

    者最需要關(guān)注的是行為給他人帶來的影響，而不是行為本身或其背后的原因。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

    不能停留于個(gè)人的意愿，最終應(yīng)該體現(xiàn)在可觀察的行為上。

    誰將是本書的讀者

    簡單地說，我們就是為了幫助那些意識到自己的行為需要改變的領(lǐng)導(dǎo)者，那么本書是為誰

    而寫的呢？

    ·那些想要變得更好，也知道為了提升自己該怎么去做，卻苦于無法堅(jiān)持的領(lǐng)導(dǎo)者。

    ·那些負(fù)責(zé)培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者的人，其中包括對在組織中培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)有直接責(zé)任的

    管理人員，以及設(shè)計(jì)和實(shí)施培訓(xùn)的專業(yè)人士。培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者們必須確保期望的

    改進(jìn)能夠?qū)崿F(xiàn)。

    ·那些幫助領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)行為轉(zhuǎn)變的人力資源專業(yè)人士、教練、內(nèi)部導(dǎo)師。作為培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者

    的人，他們的職責(zé)不僅要幫助領(lǐng)導(dǎo)者了解為什么要改變、要改變什么，更要協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者建

    立規(guī)則以確保改變的真正實(shí)現(xiàn)。本書的結(jié)構(gòu)

    這些年，我們不斷地研究為什么領(lǐng)導(dǎo)力如此重要，并通過實(shí)踐探尋什么才是好的領(lǐng)導(dǎo)力。

    可是，當(dāng)我們與世界各地的領(lǐng)導(dǎo)者合作時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)在他們的愿望與實(shí)際結(jié)果之間存在著

    巨大的差距。造成這種差距的一個(gè)原因，可能是目前有太多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的信息了。來自不

    同研究領(lǐng)域的概念混雜在一起，讓人迷惑到底什么才是有效的方法，真正想要提升的領(lǐng)導(dǎo)

    者無法從中得到幫助。在本書中，我們整合了來自商業(yè)、心理學(xué)和社會學(xué)等不同領(lǐng)域的研

    究成果，形成了一套完整的規(guī)則。這套規(guī)則能幫助領(lǐng)導(dǎo)者們將良好的意愿轉(zhuǎn)變成切實(shí)有效

    的行動(dòng)。

    背景

    本書第 1章深入分析了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中行為改變的必要性，并探究了它為什么是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)

    展不可或缺的一部分。我們知道發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力很重要，但即使有教練輔導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)行為改變也

    不容易。另外，開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的能力(培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者的能力)甚至比發(fā)展個(gè)人能力更重要。

    前言為討論7項(xiàng)法則做好鋪墊，在之后的章節(jié)，我們將逐一展開對這 7項(xiàng)法則的闡述，7

    項(xiàng)法則包括：

    ·簡單為上

    ·善用時(shí)間

    ·承擔(dān)責(zé)任

    ·利用資源

    ·持續(xù)跟蹤

    ·不斷完善

    ·傾注感情簡單為上

    在第 2章中，你將了解到把注意力集中在那些關(guān)鍵事件上的重要性�，F(xiàn)代技術(shù)已經(jīng)把全

    球的事件拉到我們眼前，我們生活的世界也變得越來越復(fù)雜。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，要面對的

    不僅僅是復(fù)雜的周遭環(huán)境，還有自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者們都有一個(gè)長長的任務(wù)清單，羅

    列著他們必須改變的事情。當(dāng)他們試圖一次完成所有改變的時(shí)候，產(chǎn)生挫敗感也就在所難

    免。領(lǐng)導(dǎo)者需要化繁為簡，將焦點(diǎn)放在最為關(guān)鍵的事情上，更強(qiáng)調(diào)行動(dòng)而不是過多地分析，把復(fù)雜問題轉(zhuǎn)化為簡單模式，并對所做事項(xiàng)排列優(yōu)先級。

    善用時(shí)間

    第 3章的重點(diǎn)是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者如何利用好時(shí)間。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者如何安排好每一天、每個(gè)小時(shí)、每一分鐘，我們設(shè)計(jì)了日程表小測試。我們通常先詢問被輔導(dǎo)者的優(yōu)先級，他們似乎都容

    易做得到這點(diǎn)；然后，我們會要求他們回顧過去的 30天或 90 天的日程安排，看看為那

    些工作重點(diǎn)分配了多少時(shí)間。這樣的練習(xí)通常能揭示出意愿和現(xiàn)實(shí)之間令人不安的差距。

    高效的領(lǐng)導(dǎo)者會將他們想要的行為安排進(jìn)個(gè)人的日程表中，這也體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者如何利用時(shí)

    間。員工更留意領(lǐng)導(dǎo)者到底做了什么，而不是他們說了什么。提升領(lǐng)導(dǎo)力的承諾體現(xiàn)在我

    們和誰在一起、在什么地方以及把時(shí)間花在哪里等這些行為上。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者們像管理自己的

    金錢一樣謹(jǐn)慎地管理時(shí)間時(shí)，他們就會更有可能看見自己發(fā)生的變化。

    承擔(dān)責(zé)任

    第 4章討論的是遵守承諾和承擔(dān)責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者需要讓自己和他人都擔(dān)負(fù)起責(zé)任。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)

    者宣布了鼓舞人心的抱負(fù)(如使命、愿景和戰(zhàn)略等)，卻沒有付諸行動(dòng)的時(shí)候，就會失去

    他人的信任。發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力需要領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)起個(gè)人的責(zé)任來確保他們的言行一致。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者

    期待并接受來自他人的個(gè)人承諾并跟蹤這些承諾時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任也就增加了。長此以往，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)轉(zhuǎn)化成其他人的任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)力也就得到了提升。

    利用資源在第 5章，我們將重點(diǎn)介紹領(lǐng)導(dǎo)者該如何借助教練技術(shù)和人力資源系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的改變，并構(gòu)建持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。我們發(fā)現(xiàn)，包括自我教練(self-coaching)，來自專家、同事和

    上級的輔導(dǎo)在內(nèi)的多種形式都有可能促成持久的改變。人力資源實(shí)踐能夠定義和塑造一個(gè)

    組織的文化。人才的選拔、晉升、職業(yè)發(fā)展、繼任計(jì)劃、績效回顧以及溝通交流等都可以

    與組織設(shè)計(jì)結(jié)合起來，為領(lǐng)導(dǎo)行為的改變提供支持。

    持續(xù)跟蹤

    第 6章帶領(lǐng)我們回歸到一句古老的諺語(其實(shí)也是關(guān)于考核的根本法則)：你會得到你

    考核的事情，而不是你期望的事情。和其他人一樣，你會去做那些能得到回報(bào)的事情。你

    不可能考核A，卻期望得到 B。領(lǐng)導(dǎo)者必須找到有效的方法評估自己的行為和結(jié)果。只有

    當(dāng)期望的領(lǐng)導(dǎo)行為被轉(zhuǎn)化成具體的行動(dòng)，被量化、被跟蹤時(shí)，它們才可能被實(shí)現(xiàn)，而不只

    是停留在愿望上。評估領(lǐng)導(dǎo)力行為的指標(biāo)應(yīng)該做到簡單易懂、能夠及時(shí)評估，并且與工作

    成果掛鉤。為了確保領(lǐng)導(dǎo)者能關(guān)注自己的領(lǐng)導(dǎo)行為，可將領(lǐng)導(dǎo)行為改善納入考核的關(guān)鍵指

    標(biāo)中，也可以單獨(dú)設(shè)置一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)行為改善計(jì)分卡。

    不斷完善

    第 7章介紹了一個(gè)旨在使事情變得更好的行為和態(tài)度上的新術(shù)語。領(lǐng)導(dǎo)者通過從錯(cuò)誤和

    失敗中學(xué)習(xí)，自我修復(fù)，從而不斷自我完善。改變往往不是線性的，從 A點(diǎn)出發(fā)，我們

    往往不能通過合乎邏輯、平穩(wěn)的過程來到 Z 點(diǎn)。在大多數(shù)情況下，我們嘗試、經(jīng)歷失敗、再次嘗試、再次失敗……當(dāng)我們從每次嘗試中有所收獲時(shí)，我們所預(yù)期的結(jié)果最終將會到

    來。領(lǐng)導(dǎo)行為改變要求領(lǐng)導(dǎo)者能掌握學(xué)習(xí)的原則：敢于嘗試、不斷反思、快速恢復(fù)、能面

    對失敗、不為成功所束縛、不斷適時(shí)地隨機(jī)應(yīng)變。

    傾注感情

    第 8章道出了情感的價(jià)值。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者對想要做出的改變滿懷激情時(shí)，這些改變就更容易

    維持。領(lǐng)導(dǎo)行為的改變，不只是靠腦參與，也要靠真心地投入。僅僅靠邏輯性、說服力和

    日程表來改變領(lǐng)導(dǎo)行為是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。為了實(shí)現(xiàn)行為改變，領(lǐng)導(dǎo)者需要用心投入。缺乏感情投入的行為是不會持續(xù)太久的，沒有行動(dòng)的激情也一樣。通過深層的價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)、找到

    工作的意義，領(lǐng)導(dǎo)者才可以保持他們的激情。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者不僅了解應(yīng)該做什么，而且發(fā)

    自內(nèi)心地認(rèn)識到為什么做時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)行為的改變才持久。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者將他們所期望的改變看成

    自我定位和人生目標(biāo)的一部分，當(dāng)這些改變能重塑他們與身邊的人的關(guān)系，當(dāng)這些改變能

    影響他們的環(huán)境文化時(shí)，這份激情就能與日俱增。

    結(jié)論

    在第 9章中，我們會向大家介紹一套評估工具來幫助領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用書中的 7個(gè)法則實(shí)現(xiàn)領(lǐng)

    導(dǎo)力的持續(xù)改善。我們希望這套實(shí)用性很強(qiáng)的工具能夠幫助那些想要改變自己或他人行為

    的領(lǐng)導(dǎo)者，幫助他們實(shí)現(xiàn)并保持改善。

    我們誠摯地邀請各位加入我們，一同踏上發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的旅程，一起為你服務(wù)的組織建立起

    更好的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展能力，培養(yǎng)更多未來的領(lǐng)導(dǎo)者。如果你想了解更多有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為改善的

    工具及成功案例，可以登錄我們的網(wǎng)站 www.leadershipsustainability.com。

    致謝

    我們寫的每一本書都充滿愛的勞作，有無數(shù)個(gè)深夜，經(jīng)歷思考障礙，有時(shí)絞盡腦汁，有時(shí)

    感到頭腦混亂，有時(shí)則像是得了思想恐懼癥。我們通過仔細(xì)聆聽來學(xué)習(xí)，通過挑戰(zhàn)我們一

    起工作和觀察的客戶，使我們的任務(wù)得以完成。我們試圖找到特別的和創(chuàng)新的方法來破解

    未被認(rèn)知的挑戰(zhàn)。在完成這項(xiàng)工作時(shí)，我們要感謝很多有思想的伙伴。這包括我們的客戶，他們允許我們進(jìn)行教練輔導(dǎo)、咨詢以及共同學(xué)習(xí)。沒有他們的坦承和開放，我們將無法認(rèn)

    識到他們面臨的挑戰(zhàn)。在完成這本書的過程中，我們感謝那些和我們分享他們故事的領(lǐng)導(dǎo)

    者，我們也感謝那些和我們一起玩沙箱并引發(fā)我們思考的人，這些人包括：Dick Beatty、Wayne Brockbank、Ram Charan、Sean Covey、Jeff Dyer、Bob Eichinger、Tammy

    Erickson、Marshall Goldsmith、Lynda Gratton、Gary Hamel、Beverly Kay、John Kotter、Ed Lawler、Morgan McCall、Kerry Patterson、Jeff Pfeffer、Bonner Ritchie、Bob Sutton、Bill Ury 和 Jon Younger。我們要特別感謝 Hilary Powers，我們的“神筆”，他編輯了很多我們的書，并繼續(xù)將我們的抽象思想變成美妙的文字。也感謝麥格勞–希爾的Knox

    Huston，他不僅做編輯工作，還給我們指導(dǎo)。我們也非常感激 RBL 集團(tuán)的同事給我們的

    無私支持。Erin Burns、Justin Britton、Ryan Lusvardi、Justin Hyatt 和Elisa Visick組成

    的團(tuán)隊(duì)在APP、網(wǎng)站及市場支持上做了大量工作。我們特別感謝 RBL學(xué)院的客戶贊助商

    和學(xué)院的管理團(tuán)隊(duì)。我們還得到 Ginger Bitter和 Lisa Griep的特殊支持，來協(xié)調(diào)我們的時(shí)

    間和生活。最重要的是，我們無法用言語表達(dá)對 Wendy和 Tricia 的感謝，感謝她們的支

    持和耐心，作為作者的妻子，她們做出的犧牲超出了我們應(yīng)該得到的。

    第 1 章 請不要再走著回去

    讓我們來想象這樣一個(gè)場景：一群火雞參加了一個(gè)為期兩天的飛行培訓(xùn)班。它們學(xué)習(xí)了空

    氣動(dòng)力學(xué)的基本原理。它們在上午、下午和晚上練習(xí)飛行，它們還學(xué)習(xí)了如何順風(fēng)和逆風(fēng)

    飛行，如何飛過平原和高山，如何進(jìn)行單獨(dú)和群體飛行。兩天的培訓(xùn)結(jié)束后，所有的火雞

    都走著回家了。

    現(xiàn)實(shí)中的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

    這個(gè)有點(diǎn)老套的故事，反映的卻是當(dāng)下的現(xiàn)實(shí)。大部分優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都真心希望通過接受

    教練輔導(dǎo)、制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn)和績效改進(jìn)計(jì)劃等，使自己更進(jìn)一步。在每一次的努

    力中，他們都在學(xué)習(xí)哪些是更有效的做法，這樣的學(xué)習(xí)可不便宜。根據(jù)美國《培訓(xùn)》雜志

    的統(tǒng)計(jì)，在美國，各種組織一年內(nèi)用于培訓(xùn)的支出總和就達(dá) 600 億~800 億美元。如果把

    這筆培訓(xùn)費(fèi)用看作是一家公司的收入，那么這家公司在世界 500 強(qiáng)的排名應(yīng)該介于 25 位

    (寶潔)到42位(戴爾)之間。一項(xiàng) 2010 年的調(diào)查顯示，組織的培訓(xùn)支出一般相當(dāng)于

    工資總額的2%~2.5%，每個(gè)員工每年在培訓(xùn)上的費(fèi)用約為 1000~1200 美元，培訓(xùn)時(shí)長

    約為每年40小時(shí)。需要指出的是，這些都只是培訓(xùn)產(chǎn)生的直接費(fèi)用，并沒有包括學(xué)員的

    機(jī)會成本和薪酬。管理和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展類培訓(xùn)在其中占據(jù)了相當(dāng)大的比重。大約 20%的培訓(xùn)費(fèi)用都會用在這

    兩個(gè)方面。人們一直在爭論，究竟有多少領(lǐng)導(dǎo)力課程中的知識轉(zhuǎn)化到了實(shí)踐當(dāng)中。有些研

    究認(rèn)為這一數(shù)字接近 60%，有些則認(rèn)為轉(zhuǎn)化率只有可憐的 10%。我們給出的數(shù)字是

    20%~30%。不管你相信哪一組數(shù)據(jù)，有一點(diǎn)是很清楚的，那就是在領(lǐng)導(dǎo)力提升上的培訓(xùn)

    投入并沒有取得預(yù)想的效果。

    長久以來對提升領(lǐng)導(dǎo)者能力的呼聲，促成了這些對領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的投入。很多針對公司高層

    管理人員的調(diào)研結(jié)果都顯示，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展一直都是他們最優(yōu)先考慮的任務(wù)。2009年的杜

    克高層管理人員調(diào)研表明，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展在組織面臨挑戰(zhàn)排序中位列第二。在我們所做的

    “頂尖公司的領(lǐng)導(dǎo)力”研究中，我們發(fā)現(xiàn)那些重視領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的公司比那些缺少投入的公司

    表現(xiàn)要好得多。011 年，麥肯錫與億康先達(dá)共同合作，對超過700 家公司的增長表現(xiàn)進(jìn)

    行了研究。他們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的質(zhì)量對增長“至關(guān)重要”，同時(shí)也指出，大部分的公司在高級

    管理職位上都缺乏足夠的高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者。同年，波士頓咨詢面向 2039位商業(yè)領(lǐng)袖的調(diào)研

    也發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作是他們最優(yōu)先考慮的事情。

    同樣的結(jié)果也適用于績效管理、教練式輔導(dǎo)和 360 度反饋等。大量的金錢被投入到了如

    此重要的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展上，可我們卻并不清楚這些投資是否真正創(chuàng)造了價(jià)值。只有領(lǐng)導(dǎo)者將

    對領(lǐng)導(dǎo)力的理解轉(zhuǎn)化為行動(dòng)時(shí)，提升領(lǐng)導(dǎo)力的努力才不會白費(fèi)。否則就如同給那些課后依

    然選擇走路回家的火雞上飛行課一樣，再多的投入都是枉然。

    個(gè)人案例

    我們都曾想改變自己的某些習(xí)慣。領(lǐng)導(dǎo)者則會想改變自己的某些領(lǐng)導(dǎo)行為。丹曾經(jīng)接受過

    我們的教練輔導(dǎo)，他是一家公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。他 25年前加入公司，從基層開始做上來。

    他擁有杰出的專業(yè)技能，同時(shí)還考取了所有相關(guān)的專業(yè)技能證書。沒有人會懷疑他的專業(yè)

    能力。對專業(yè)的深刻見解，使他不僅受到團(tuán)隊(duì)成員的喜愛，也獲得了所有同事的尊重。但

    是，他在領(lǐng)導(dǎo)力方面有一個(gè)很大的缺陷。他是個(gè)話癆。

    與他人交談時(shí)，他會主導(dǎo)整個(gè)談話，70%~80%的時(shí)間都是他自己在講。團(tuán)隊(duì)開會時(shí)，也

    是他在控制和主導(dǎo)每一次會議時(shí)間。當(dāng)有上司、同事或者下屬向他提問時(shí)，他很快就會滔

    滔不絕、離題萬里，而不是提供所需的具體信息。

    公司中真心希望丹成功的人們，邀請我們對他進(jìn)行教練輔導(dǎo)。丹已經(jīng)意識到他有講話啰嗦

    的問題，也知道這個(gè)行為給自己制造了麻煩。其實(shí)，他也尊重別人，看重團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，可

    是一旦開口，他就沒有辦法控制自己。我們收集了針對他的行為的反饋，與他分享了說話

    太多造成的后果，共同擬定了改進(jìn)計(jì)劃，并且進(jìn)行了持續(xù)的跟進(jìn)。但是，他的行為并沒有

    改變。他希望自己成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他也知道自己應(yīng)該做什么，可是他卻不能實(shí)現(xiàn)自己

    所期望的改變。

    公司案例

    個(gè)人需要遵循一定的原則將領(lǐng)導(dǎo)力愿望轉(zhuǎn)換成實(shí)際行動(dòng)，對于組織來說也是如此。一家公

    司曾經(jīng)邀請我們幫助他們的領(lǐng)導(dǎo)者成為更好的戰(zhàn)略家。這家公司無法預(yù)測多變的市場趨勢，對未來沒有一個(gè)簡潔清晰的愿景，也無法提供更優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)。我們與公司的管理層和

    戰(zhàn)略規(guī)劃專家們一起，梳理了他們在戰(zhàn)略規(guī)劃方面已經(jīng)做過的事情。我們?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備了

    培訓(xùn)，讓他們學(xué)會如何分析市場趨勢，如何運(yùn)用有效的方法澄清公司的愿景和使命，如何

    采取行動(dòng)增加產(chǎn)品的市場占有率。

    在一段時(shí)間內(nèi)，這些工作都在正常進(jìn)行。公司進(jìn)行了市場定位分析，精心勾畫出戰(zhàn)略愿景，并且開展了提升客戶服務(wù)的項(xiàng)目�？墒牵�差不多 6個(gè)月之后，這些活動(dòng)開始逐漸消失，人們的行為又恢復(fù)到之前的樣子。我們做了傳統(tǒng)知識學(xué)習(xí)的所有事情，但就是沒有看到期

    望的結(jié)果。

    啟示領(lǐng)導(dǎo)者很重要。毫無疑問，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能為公司帶來不一樣的結(jié)果。不管是研究證據(jù)，還是個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，都已經(jīng)證實(shí)了這一點(diǎn)。

    領(lǐng)導(dǎo)力更重要。單個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的確能夠帶來一些不同的聲音，取得令人期待的成果，但只有集體的領(lǐng)導(dǎo)力才能使組織內(nèi)各層級的領(lǐng)導(dǎo)者按照相同的方式行事。

    領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的重要性。世界在改變，領(lǐng)導(dǎo)者所需的技能也要與時(shí)俱進(jìn)。馬歇爾·戈德史密

    斯指出：“促使你今天成功的，明天未必有效。”當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者不能隨著市場的變化成長時(shí)，他

    們就會落后于時(shí)代。令人遺憾的是，在很多的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目中，即使領(lǐng)導(dǎo)者知道應(yīng)該做

    什么，他們在實(shí)際工作中的改變也非常有限。

    個(gè)人行為改變很難保持。大部分人都想改變自己(例如更關(guān)心所愛的人、更有耐心、吃得

    更健康、堅(jiān)持鍛煉、更多的睡眠、更好地平衡生活的方方面面)。但是，知道該做什么并

    不意味著我們就會去做。通常，當(dāng)我們想要做出改變時(shí)，壞習(xí)慣就會反復(fù)出現(xiàn)�？纯匆韵�

    數(shù)據(jù)：

    ·98%的人無法實(shí)現(xiàn)他們有關(guān)改掉壞習(xí)慣的新年愿望。

    ·70%的美國人用房子做抵押還清了信用卡的欠款，結(jié)果不出兩年，債務(wù)又回到原來的水

    平甚至更高。

    ·美國人每年在減肥上的支出達(dá)到 400 億美元，其中 95%的人減肥成果體現(xiàn)在錢包上而不

    是身材上。

    ·家庭顧問從離婚邊緣拯救回來的婚姻不到 15。

    通過接受教練輔導(dǎo)實(shí)現(xiàn)改變、將培訓(xùn)所學(xué)轉(zhuǎn)換成日常實(shí)踐、執(zhí)行個(gè)人發(fā)展計(jì)劃等也是十分

    困難的。即使是個(gè)性化的績效管理體系也很難能帶來多少改變。如同前文提到的那位管不

    住自己嘴巴的高管丹，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)知曉并不代表會有行動(dòng)，知道該做什么并不難，有挑戰(zhàn)的是如何建立習(xí)慣以使這些行為保持下來。我們再來看一組數(shù)據(jù)：

    ·VitalSmarts(一家國際知名培訓(xùn)公司)的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，73%的員工意識到為了保住工

    作或者獲得晉升，他們必須做出改變，可最終他們沒能改變自己的習(xí)慣。

    ·Knowledge Advisors(一家測評機(jī)構(gòu))面向培訓(xùn)經(jīng)理開展了一項(xiàng)調(diào)研工作，數(shù)據(jù)顯示

    76%的人認(rèn)為對組織而言培訓(xùn)是一個(gè)重要的工具，然而只有 9%的學(xué)習(xí)者會真正學(xué)以致用，并取得積極的成果。此外 76%的人認(rèn)為，他們所學(xué)的知識只用到了50%，甚至更少。

    ·麥肯錫發(fā)現(xiàn)，只有 30%的重要計(jì)劃最終能獲得成功。當(dāng)計(jì)劃與文化變革相關(guān)時(shí)，成功率

    則急劇下降到 19%。他們得出結(jié)論：“關(guān)鍵問題不是應(yīng)該改變什么，而是應(yīng)該如何達(dá)成這

    些改變�！�

    最終，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者取得進(jìn)步時(shí)，他們所在的公司也會進(jìn)步，從而變得更能夠?qū)崿F(xiàn)他們想要達(dá)

    成的轉(zhuǎn)型。本書中的內(nèi)容將會幫助領(lǐng)導(dǎo)者們完成他們認(rèn)為必要的公司轉(zhuǎn)型。

    領(lǐng)導(dǎo)力修煉

    我們把這項(xiàng)工作叫作領(lǐng)導(dǎo)力修煉。領(lǐng)導(dǎo)力修煉參考了環(huán)境可持續(xù)改善中的邏輯和觀點(diǎn)，其

    從公司社會責(zé)任開始，擴(kuò)展到關(guān)注外部聲譽(yù)的行為模式的組織文化轉(zhuǎn)變。

    環(huán)境可持續(xù)改善的概念始于關(guān)注組織的利益相關(guān)者，領(lǐng)導(dǎo)力修煉始于關(guān)注行為對利益相關(guān)

    者的影響，而不是行為本身，不是領(lǐng)導(dǎo)者做了什么或想做什么；這也體現(xiàn)了人性自然的傾

    向，我們依據(jù)我們的意圖評判自己，而別人依據(jù)我們的行為評判我們(我們也是這樣評判

    別人的)，領(lǐng)導(dǎo)行為改善意味著領(lǐng)導(dǎo)者行為改變不能停留在意愿的層面，而要反映在可觀

    察的行為中。

    環(huán)境可持續(xù)性認(rèn)為一些物質(zhì)是不可再生的，而我們生產(chǎn)的有害物質(zhì)也不會自行消失，因此

    我們要減少對這部分稀缺資源的需求，以此來保護(hù)地球資源。領(lǐng)導(dǎo)力修煉是指通過接受或

    改變行為模式以求得和變化的組織需求保持同步，以此來保護(hù)組織資源。環(huán)境可持續(xù)性已經(jīng)演變成通過公司承擔(dān)社會責(zé)任而回饋社區(qū)的一個(gè)社會議題。領(lǐng)導(dǎo)力修煉是指領(lǐng)導(dǎo)者通過

    承擔(dān)個(gè)人責(zé)任，來確保他們言行一致，兌現(xiàn)承諾，并實(shí)現(xiàn)有益的產(chǎn)出。

    環(huán)境可持續(xù)性還進(jìn)一步成為對改變我們所居住星球的一個(gè)長期承諾，并因此創(chuàng)造一種新的

    公司文化。而領(lǐng)導(dǎo)力修煉是對個(gè)人的一個(gè)長久承諾，并因此創(chuàng)建一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力改善的文化，從而影響到公司所有領(lǐng)導(dǎo)者，這將是我們領(lǐng)導(dǎo)力之旅的下一步，表 1-1 總結(jié)了對兩者的比

    較。

    表 1-1 確認(rèn)環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)力的可持續(xù)性

    我們的領(lǐng)導(dǎo)力之旅

    在過去的20多年中，我們致力于幫助個(gè)人成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者，幫助組織建立更好的領(lǐng)導(dǎo)

    能力。為了讓理念產(chǎn)生真正的影響力，我們一直遵循著一個(gè)相同的過程。這個(gè)過程的每一

    步，都是以一個(gè)相對簡單的問題開始，接著我們會參考最新的理論、研究和實(shí)踐，試圖發(fā)

    現(xiàn)這個(gè)問題的各種答案。然后，我們會使用分類學(xué)(一門發(fā)現(xiàn)事物規(guī)律的科學(xué))的原理，將我們的發(fā)現(xiàn)整合成為一個(gè)容易理解的框架，準(zhǔn)確地呈現(xiàn)這些觀點(diǎn)并增強(qiáng)它們的影響力。

    我們相信，領(lǐng)導(dǎo)力面對的挑戰(zhàn)可以分解成以下三個(gè)簡單問題(見表 1-2)。

    表 1-2 領(lǐng)導(dǎo)力的思考演變·為什么：為什么領(lǐng)導(dǎo)力很重要？

    ·是什么：是什么造就了卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者？

    ·怎么做：領(lǐng)導(dǎo)者該如何實(shí)現(xiàn)他們想要的改變？

    過去，我們的注意力一直聚焦在前兩個(gè)問題，下面會簡單地介紹一下，在這一部分介紹的

    第三個(gè)問題才是本書的重點(diǎn)。

    為什么

    為什么領(lǐng)導(dǎo)力很重要？在我們早期的研究中，我們從一個(gè)簡單的觀點(diǎn)開始：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的

    實(shí)踐都局限在關(guān)注心理學(xué)角度的個(gè)人特征。直到現(xiàn)在，幾乎每一本我們能找到的書，都聚

    焦于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力發(fā)展，也就是我們所說的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)(attributes of leaders)。

    舉些常見的例子：

    ·《高效能人士的 7個(gè)習(xí)慣》(及其系列)

    ·《本真性》

    ·《領(lǐng)導(dǎo)力的秘密》·《情感智力》

    ·《判斷力》

    ·《卓越的領(lǐng)導(dǎo)者》

    在研討班上，我們經(jīng)常會問學(xué)員：“是什么造就了有效的領(lǐng)導(dǎo)者？”答案基本上會涵蓋下面

    這些內(nèi)容：設(shè)定愿景、誠實(shí)正直、善于溝通、有魄力等一些個(gè)人特質(zhì)。通常，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

    的培訓(xùn)就是一天講解一個(gè)特質(zhì)。

    我們認(rèn)為這種做法只對了一半。領(lǐng)導(dǎo)者的確需要具備某些特質(zhì)，但領(lǐng)導(dǎo)力也意味著達(dá)成結(jié)

    果。所以在《結(jié)果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力》一書中，我們詳細(xì)闡述了領(lǐng)導(dǎo)者需要給出結(jié)果的 4個(gè)

    方面：

    ·員工。領(lǐng)導(dǎo)者通過培養(yǎng)員工的能力和敬業(yè)度來提升員工生產(chǎn)力。

    ·組織。領(lǐng)導(dǎo)者必須建設(shè)組織能力來塑造組織的品牌與形象。

    ·客戶。領(lǐng)導(dǎo)者必須建立與目標(biāo)客戶之間的長期關(guān)系來確保市場占有率。

    ·股東。領(lǐng)導(dǎo)者通過建立股東對未來的信心來創(chuàng)造無形資產(chǎn)(約占公司市值的一半)。

    我們在這里還要加入第五個(gè)方面：

    ·社區(qū)。領(lǐng)導(dǎo)者通過成為積極的社區(qū)成員，幫助企業(yè)建立良好的聲譽(yù)。

    至此，我們意識到個(gè)人特質(zhì)和績效結(jié)果之間的重要關(guān)系。兩個(gè)要素缺一不可，正是兩者之

    間的良性互動(dòng)(見圖 1-1)，造就了真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

    對領(lǐng)導(dǎo)者來說，了解領(lǐng)導(dǎo)力之所以重要的原因很關(guān)鍵。所謂領(lǐng)導(dǎo)力，就是將個(gè)人特質(zhì)與績

    效結(jié)果聯(lián)結(jié)起來。圖 1-1 個(gè)人特質(zhì)和績效結(jié)果之間的良性互動(dòng)

    是什么成就了卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者？如果領(lǐng)導(dǎo)力是重要的，那么領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該知道什么、應(yīng)該

    做什么呢？在思考這個(gè)問題時(shí)，我們開始關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力品牌的重要性，并將它視為定義領(lǐng)導(dǎo)

    力的一個(gè)比喻。將領(lǐng)導(dǎo)力品牌的概念看作有效領(lǐng)導(dǎo)力的比喻，引起了關(guān)于對領(lǐng)導(dǎo)力思考的

    兩個(gè)轉(zhuǎn)變：

    ·關(guān)注角度從作為一個(gè)獨(dú)立個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變到作為一項(xiàng)組織能力的領(lǐng)導(dǎo)力。品牌的比喻

    更多地是針對領(lǐng)導(dǎo)力，而不是領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特征。

    ·關(guān)注角度從領(lǐng)導(dǎo)者或公司內(nèi)部發(fā)生了什么轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足顧客、投資者和其他外部相關(guān)者的

    期望。品牌的比喻，是以組織外部為起點(diǎn)，且明確地關(guān)注業(yè)務(wù)結(jié)果。

    由此，引出了塑造領(lǐng)導(dǎo)力的四種常見途徑(見圖 1-2)：

    ·勝任的領(lǐng)導(dǎo)者：確定并發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人知識和技能。

    ·領(lǐng)導(dǎo)力體系：整合人才招聘、發(fā)展、激勵(lì)和保留體系，來強(qiáng)化預(yù)期的領(lǐng)導(dǎo)行為。

    ·明星領(lǐng)導(dǎo)者：聘用或借用顧客、投資者熟識的知名人士，這些人能為公司吸引更多的關(guān)

    注和資源。

    ·領(lǐng)導(dǎo)力品牌：在各層級發(fā)展被員工、顧客和投資者認(rèn)同的領(lǐng)導(dǎo)者，他們都能以與公司品

    牌定位相一致的方式達(dá)成業(yè)務(wù)成果。圖 1-2 塑造領(lǐng)導(dǎo)力的四種途徑

    領(lǐng)導(dǎo)力品牌將其他三者整合起來，對什么因素成就了有效的領(lǐng)導(dǎo)者給出了一個(gè)強(qiáng)有力的定

    義。它將顧客的期望轉(zhuǎn)變成內(nèi)部行為，這樣領(lǐng)導(dǎo)者才能確保員工在服務(wù)顧客時(shí)能夠提供他

    們想要的體驗(yàn)。我們還進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)力品牌是由兩個(gè)部分組成的，即基本要素和差異

    要素(見圖1-3)。

    圖 1-3 領(lǐng)導(dǎo)力品牌的兩個(gè)組成部分

    基本要素指的是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須遵循的基本要求(如果用產(chǎn)品品牌來類比，準(zhǔn)則就是一

    個(gè)成功的產(chǎn)品必須具備的特征)。差異要素指的則是那些使組織在顧客心目中脫穎而出的

    特征和行為模式。

    為了尋找領(lǐng)導(dǎo)力要素，我們采訪了這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)公認(rèn)的專家。他們花費(fèi)了大量的時(shí)間進(jìn)行實(shí)

    證研究，并建立起自己的理論。根據(jù)對領(lǐng)導(dǎo)力的長期研究，及對卓有成效領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵要

    素的經(jīng)驗(yàn)性分析，這些專家都已撰寫著作，提出了自己的領(lǐng)導(dǎo)力理論。匯總起來，他們出版了超過80本的領(lǐng)導(dǎo)力書籍，并對超過 200 萬的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了 360 度評估。他們絕對是

    這個(gè)領(lǐng)域的思想領(lǐng)袖。

    在與這些思想領(lǐng)袖討論時(shí)，我們將關(guān)注點(diǎn)集中在兩個(gè)看似簡單、答案卻難以捉摸的問題上：

    ·在描述有效的領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，有多少比例的內(nèi)容是具有普遍性的。

    ·如果存在所有領(lǐng)導(dǎo)者都必須遵循的規(guī)則，它們會是什么。

    對于第一個(gè)問題，專家們給出的答案不太一樣。他們預(yù)估有效領(lǐng)導(dǎo)者所具備的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)

    有 50%~80%是相同的。對討論的結(jié)果進(jìn)行匯總整理之后，我們認(rèn)為有效的領(lǐng)導(dǎo)力要素中，60%~70%的內(nèi)容是有普遍性的。通過整合數(shù)據(jù)、討論結(jié)果以及我們的研究和經(jīng)歷，一個(gè)

    全新的體系就產(chǎn)生了，我們就稱它為領(lǐng)導(dǎo)力密碼(leadership code)。

    為了更直觀地將這個(gè)概念展現(xiàn)給大家，我們設(shè)定了兩個(gè)維度(時(shí)間和焦點(diǎn))，并將支持這

    兩個(gè)維度的個(gè)人特質(zhì)(自我管理)置于中心。圖 1-4 綜合了領(lǐng)導(dǎo)力要素并展示了蘊(yùn)含領(lǐng)導(dǎo)

    力精要的5項(xiàng)準(zhǔn)則。

    圖 1-4 領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則

    這 5條準(zhǔn)則對任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者都適用。準(zhǔn)則 1：勾畫愿景。戰(zhàn)略家需要回答“我們要往哪里去”的問題，然后確保周圍的人也理解

    他們確定的方向。他們不僅想象也創(chuàng)造未來。戰(zhàn)略家的職責(zé)在于創(chuàng)造、定義和給出應(yīng)有的

    規(guī)則。

    準(zhǔn)則 2：實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。執(zhí)行者需要回答“如何確保我們到達(dá)預(yù)設(shè)的目的地”，他們將戰(zhàn)略

    轉(zhuǎn)換成行動(dòng)。執(zhí)行者的職責(zé)在于設(shè)定做事的原則，找到把正確的事情做好的方法。

    準(zhǔn)則 3：領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。人才管理者需要回答“哪些人適合與公司一起發(fā)展”的問題。他們會從

    勝任力、敬業(yè)度和績效等方面與員工進(jìn)行溝通，提供教練式輔導(dǎo)。人才管理者的職責(zé)在于

    以組織發(fā)展為目標(biāo)，幫助員工發(fā)展和成長。

    準(zhǔn)則 4：培養(yǎng)接班人。人力資本開發(fā)者需要回答“當(dāng)新人涌入時(shí)，哪些人應(yīng)該留下并成為

    中流砥柱”的問題。人才管理者通過人來確保實(shí)現(xiàn)短期結(jié)果，人才資本開發(fā)者則要確保組

    織擁有未來成功所需的人才。他們的職責(zé)在于為組織培養(yǎng)能夠應(yīng)對變革的后備人才，并且

    在組織中不斷踐行和強(qiáng)化這一人才培養(yǎng)理念。

    準(zhǔn)則 5：投資自我。毫不夸張地說，個(gè)人素質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則的核心。成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者不

    只是知道要做什么和怎么做這么簡單。他們自己是怎樣的人，決定了人們能夠與他合作或

    通過他達(dá)成的成就。個(gè)人素質(zhì)高的領(lǐng)導(dǎo)者會從智力(通過學(xué)習(xí))、形象(通過管理好自

    己)、情感(通過更新自我)、社交(通過結(jié)識朋友)和精神(通過堅(jiān)守個(gè)人價(jià)值觀)等

    層面不斷提升自己。他們具備很強(qiáng)的自我管理能力，以此贏得周圍人的信任和追隨。

    在過去的10多年里，我們不斷地在工作中運(yùn)用這 5 項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則，相關(guān)經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)如

    下：

    ·所有的領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有突出的個(gè)人素質(zhì)。如果缺乏信任的基礎(chǔ)，你就沒有辦法贏得別人

    的追隨。每個(gè)人的風(fēng)格可能不同(例如內(nèi)向或外向，直覺型還是實(shí)感型等)，但領(lǐng)導(dǎo)者都

    必須具備能吸引追隨者的個(gè)人能力。這可能是 5個(gè)準(zhǔn)則中最難訓(xùn)練的，有些人天生就更

    有優(yōu)勢。·有效的領(lǐng)導(dǎo)者一般都具備一項(xiàng)特別突出的優(yōu)勢。在除個(gè)人素質(zhì)外的四個(gè)領(lǐng)域，有效的領(lǐng)

    導(dǎo)者至少會在其中的一個(gè)表現(xiàn)搶眼，或者說更傾向于扮演其中的某個(gè)角色。這就是領(lǐng)導(dǎo)者

    的招牌優(yōu)勢。

    ·有效的領(lǐng)導(dǎo)者在這四個(gè)領(lǐng)域中，都必須保持不低于平均水平的表現(xiàn)。培訓(xùn)可以提高領(lǐng)導(dǎo)

    者在這四個(gè)領(lǐng)域的能力。每個(gè)領(lǐng)域都包含可以被確定、發(fā)展和熟練掌握的行為和技能。

    ·領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的層級越高，他們越需要在這四個(gè)領(lǐng)域都變得更加出色。

    宣稱上述五條準(zhǔn)則囊括了有效領(lǐng)導(dǎo)力的所有要素，這顯然是很大膽的說法，但我們相信它

    闡明了領(lǐng)導(dǎo)力的準(zhǔn)則，即領(lǐng)導(dǎo)力的基本要素。

    確定好基本要素之后，我們接下來要探究的是領(lǐng)導(dǎo)力品牌中那 30%~40%的差異化部分。

    為此，我們要從準(zhǔn)確了解顧客的期望入手，而這一般會從查看品牌推廣的材料開始。通過

    視頻、印刷品和網(wǎng)絡(luò)廣告，我們就能定義出組織正在向它的目標(biāo)客戶群傳遞什么樣的信息。

    當(dāng)識別出這些信息之后，我們就會檢視領(lǐng)導(dǎo)力模型和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，看看它們是否與顧

    客期望相吻合。通常情況下，組織在外部傳遞的信息與內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目是不一致的。

    組織若想要在領(lǐng)導(dǎo)力的差異化方面做好，就必須將兩者統(tǒng)一起來。

    怎么做

    領(lǐng)導(dǎo)者該如何保持他們期待的改善呢？幾乎所有與我們合作過的領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)力對

    組織成功的重要性，他們也想成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者，在這個(gè)想法的驅(qū)動(dòng)下，他們設(shè)定個(gè)人提

    升目標(biāo)、參加培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目、幫助組織中的其他人提升領(lǐng)導(dǎo)能力。在領(lǐng)導(dǎo)力研討會或者

    教練輔導(dǎo)中，我們經(jīng)常會以下面三個(gè)問題開場：

    ·領(lǐng)導(dǎo)力對你或組織的成功有多重要呢？請打分，1分最低，10 分最高。大部分的回答都

    是 8分、9分或者 10 分。

    ·為了成為更有效的領(lǐng)導(dǎo)者，你需要做些什么？大部分人能快速地寫下兩三個(gè)他們渴望的

    行為�！ざ嗑们澳憔椭�道你必須這樣做了？大部分人會老實(shí)承認(rèn)，他們在 3個(gè)月、6 個(gè)月或 12 個(gè)

    月甚至更久以前(有人回答幾十年)就知道自己該做什么了。

    在這個(gè)簡單的練習(xí)中，我們并不是故意忽略領(lǐng)導(dǎo)力的“為什么”和“是什么”的重要性，但現(xiàn)

    實(shí)中最大的問題是：大部分領(lǐng)導(dǎo)者并沒有達(dá)成他們期望的領(lǐng)導(dǎo)力提升。這些提升領(lǐng)導(dǎo)力的

    想法可能是因?yàn)橐�成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者，也可能是要提高某項(xiàng)技能。然而，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的

    僅僅是領(lǐng)導(dǎo)力的“為什么”和“是什么”時(shí)，他們的努力將事倍功半。通過將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)向怎么

    做，領(lǐng)導(dǎo)者才能找到能達(dá)成期望的改善方案。

    常見的領(lǐng)導(dǎo)力提升活動(dòng)并沒有在實(shí)踐中產(chǎn)生理想的效果。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、教

    練輔導(dǎo)或360 度評估項(xiàng)目起初都有激勵(lì)作用，只不過這樣的激勵(lì)效果消退得很快。領(lǐng)導(dǎo)

    力提升練習(xí)的最后部分——行動(dòng)計(jì)劃，往往不是馬后炮，就是與練習(xí)主旨完全脫節(jié)的活動(dòng)。

    如今，領(lǐng)導(dǎo)力提升面對的最大挑戰(zhàn)并不是更多地學(xué)習(xí)應(yīng)該做什么，而是學(xué)習(xí)怎么做才能將

    所學(xué)應(yīng)用于實(shí)踐當(dāng)中。為了迎接這個(gè)挑戰(zhàn)，我們領(lǐng)導(dǎo)力之旅的方向轉(zhuǎn)到了如何讓領(lǐng)導(dǎo)者的

    行為發(fā)生改變，如何專注于行動(dòng)并建立原則，以確保領(lǐng)導(dǎo)力抱負(fù)能變成現(xiàn)實(shí)。我們解答這

    個(gè)問題的方法和之前探究領(lǐng)導(dǎo)力的“為什么”與“是什么”相同，就領(lǐng)導(dǎo)行為改善所面臨的挑

    戰(zhàn)這個(gè)主題，我們開始收集不同領(lǐng)域的相關(guān)文獻(xiàn)。我們檢閱、整合這些文獻(xiàn)，來確定達(dá)到

    領(lǐng)導(dǎo)行為改善需要遵循的原則。如果你打算自己去做一番探索，我們在表 1-3 中整理了相

    關(guān)書籍供參考。

    表 1-3 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為改善的主題及相關(guān)書籍從這些各式各樣但又互相關(guān)聯(lián)的文獻(xiàn)中，我們總結(jié)出領(lǐng)導(dǎo)力修煉的 7項(xiàng)原則：·簡單為上

    ·善用時(shí)間

    ·承擔(dān)責(zé)任

    ·利用資源

    ·持續(xù)跟蹤

    ·不斷完善

    ·傾注感情

    為了便于記憶，這 7項(xiàng)原則的英文首字母連起來就是“START ME”，即“從我開始”。這對

    于我們每個(gè)人來說都十分恰當(dāng)：改善行為，從我開始。領(lǐng)導(dǎo)者通過遵循和應(yīng)用這 7項(xiàng)原

    則，就能超越“為什么”和“是什么”的階段，將美好的愿望變成現(xiàn)實(shí)。當(dāng)然，如果領(lǐng)導(dǎo)者對

    為什么需要改變及該做些什么都不感興趣的話，如何來改變的問題也就不重要了。不過，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者理解了為什么和做些什么之后，解決好如何做的問題，就能讓領(lǐng)導(dǎo)行為發(fā)生改變。

    這 7項(xiàng)原則將會讓領(lǐng)導(dǎo)者的修煉更加有序、高效。

    為了幫助你了解自己目前的狀態(tài)，請仔細(xì)閱讀表 1-4，并為每一項(xiàng)內(nèi)容在 1到 5 分的范圍

    內(nèi)打分，得分表已附在后面供你參考(見表 1-5)。

    表 1-4 領(lǐng)導(dǎo)力修煉原則總結(jié)表 1-5 得分表

    小結(jié)：選擇飛翔吧有一點(diǎn)可以肯定，我們沒有兼顧到促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力行為改善的方方面面。不過，無論是對于個(gè)

    人的領(lǐng)導(dǎo)技能提升，還是組織的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，本書提出的這 7項(xiàng)原則都可以起到指導(dǎo)作

    用。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者們下定決心通過培訓(xùn)、教練式輔導(dǎo)、績效管理等方法改變自己，當(dāng)他們考慮

    如何將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化成行動(dòng)的時(shí)候，如果能應(yīng)用這 7項(xiàng)原則，他們能夠?qū)崿F(xiàn)的改變會大大增

    加。當(dāng)這些有抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者得到 360 度反饋時(shí)，如果他們能將這7項(xiàng)原則應(yīng)用于后續(xù)的

    個(gè)人提升計(jì)劃中，這些計(jì)劃將更有效。當(dāng)組織能夠在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目中應(yīng)用這 7項(xiàng)法則，在最后對項(xiàng)目進(jìn)行回顧的時(shí)候，就會發(fā)現(xiàn)對收回領(lǐng)導(dǎo)力投資的信心大大增強(qiáng)。

    個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)者很重要。組織領(lǐng)導(dǎo)力更重要。領(lǐng)導(dǎo)力的提升則是最重要的。既然已經(jīng)學(xué)會飛翔，請不要再走著回去。

    第 2 章 簡單為上

    簡約是復(fù)雜的最終形式。

    ——達(dá)·芬奇

    我們所生活的世界正在變得越來越復(fù)雜：24小時(shí)被不間斷的新聞報(bào)道填滿；現(xiàn)代技術(shù)的

    快速發(fā)展；全球經(jīng)濟(jì)的變化讓專家們都感到困惑；政治家們深陷維護(hù)自身政治地位的瑣事

    中，他們更關(guān)注獲得連任而不是解決問題。1月設(shè)定的目標(biāo)，在 6月時(shí)看起來已經(jīng)顯得無

    關(guān)緊要。對即將到來的未知世界，我們心中都有一絲輕微的焦慮。世界就是這樣一個(gè)復(fù)雜

    的所在。

    現(xiàn)實(shí)中的復(fù)雜性

    下面要介紹的兩位高管，他們克服復(fù)雜并在大型組織中做到簡單為上。

    布魯斯·布魯薩德(哈門那公司主席)總部位于肯塔基州路易斯維爾的哈門那(Humana)是一家《財(cái)富》100 強(qiáng)的保險(xiǎn)公司。

    公司提供各種保險(xiǎn)產(chǎn)品和健康管理服務(wù)，并致力于為顧客的終身健康提供一條龍服務(wù)。

    加入哈門那之前，布魯斯·布魯薩德曾在健康管理行業(yè)的多家知名公司擔(dān)任高管。2011 年

    11月，他開始擔(dān)任哈門那公司總裁一職，他在提供健康關(guān)懷方面的工作經(jīng)驗(yàn)對這一任命

    起到了極重要的作用。他也被視為公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官麥克·麥卡利斯特退休后的接班人

    選。

    加入哈門那之后，布魯薩德就意識到他必須將注意力聚焦在能為公司贏得未來成功的幾個(gè)

    重點(diǎn)上。他認(rèn)為尋求簡單是有效領(lǐng)導(dǎo)者必須要做的最難的事情之一。他注意到，像西南航

    空和蘋果這樣的成功企業(yè)，即使被眾多引人注目的、相互矛盾的事物纏繞著，它們的領(lǐng)導(dǎo)

    者總能夠做到單純地關(guān)注那些最重要的事情。

    如果缺失了這種關(guān)注，結(jié)果往往就是經(jīng)理人會因?yàn)楹芏嗬碛�，而不是因�(yàn)樽隽藢Φ氖虑槎?br/>
    得到獎(jiǎng)勵(lì)。用布魯薩德的話來說就是，他們到處奔波，忙得如蟻冢中的螞蟻一般，可是需

    要他們?nèi)プ龅氖虑閰s還是堆積如山。成功的組織會使傳遞的信息、主題與核心價(jià)值取向相

    一致，并保持簡單。他們會堅(jiān)守這些核心信息，不時(shí)地為領(lǐng)導(dǎo)者的日程安排進(jìn)行瘦身，只

    留下那些重要的內(nèi)容，從而不被小事羈絆而失去方向。

    哈門那的董事會和高管團(tuán)隊(duì)經(jīng)常會問這樣一個(gè)問題：“這項(xiàng)重要的活動(dòng)或投資是否體現(xiàn)出

    了我們是誰的核心呢？”布魯薩德發(fā)現(xiàn)哈門那成立的根本目的在于降低醫(yī)療保健費(fèi)用和提

    升其會員的健康體驗(yàn)。

    為了達(dá)成這一根本目的，領(lǐng)導(dǎo)者必須多提問。他們尤其需要走近關(guān)鍵客戶，詢問他們所關(guān)

    注的核心問題。通過這些問題，布魯薩德確認(rèn)了哈門那要關(guān)注的幾個(gè)簡單的關(guān)鍵點(diǎn)。例如，如果哈門那的顧客正面臨醫(yī)療保健費(fèi)用的上漲，那么關(guān)鍵的問題就會是：

    ·是什么原因造成了醫(yī)療保健費(fèi)用的上漲？

    ·是什么決定導(dǎo)致了費(fèi)用的上漲？·領(lǐng)導(dǎo)者要如何做出決定來調(diào)整這些費(fèi)用？

    ·如何通過預(yù)防措施來下調(diào)會員的醫(yī)療健康費(fèi)用？

    ·公司該做些什么來增加預(yù)防措施、增強(qiáng)會員的身心健康？

    借助簡單至上，公司在面對愈發(fā)復(fù)雜的情況時(shí)，也能夠集中注意力并持續(xù)關(guān)注重點(diǎn)。

    托馬斯·庫里安(甲骨文產(chǎn)品開發(fā)部執(zhí)行副主席)

    托馬斯·庫里安在甲骨文擔(dān)任產(chǎn)品開發(fā)執(zhí)行副主席一職，直接向公司首席執(zhí)行官拉里·埃里

    森匯報(bào)。他全面負(fù)責(zé)公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略、軟件開發(fā)，以及包括數(shù)據(jù)庫、融合中介軟件、企業(yè)

    資源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)和供應(yīng)鏈管理應(yīng)用在內(nèi)的甲骨文軟件

    產(chǎn)品的交付。這個(gè)軟件帝國擁有 25000 名工程師，每年產(chǎn)出 3600 款軟件產(chǎn)品。這是一個(gè)

    工作內(nèi)容復(fù)雜，結(jié)構(gòu)也非常復(fù)雜的組織。

    庫里安通過三個(gè)步驟，將復(fù)雜的工作簡化為可執(zhí)行的任務(wù)。

    ·設(shè)定清晰的優(yōu)先順序，明確什么是重要的，消除歧義。

    ·對未來的重大趨勢做出大膽預(yù)測，并把它們視作工作目標(biāo)而努力。這些重要的行動(dòng)方案

    必須帶來足夠大的成功；否則它們就無法充分利用當(dāng)前的契機(jī)，也無法產(chǎn)生足夠的動(dòng)力將

    方案繼續(xù)下去。

    ·根據(jù)本書中提到的 7項(xiàng)原則建立一個(gè)有效的循環(huán)，即簡單為上、善用時(shí)間、承擔(dān)責(zé)任、利用資源、持續(xù)跟蹤、不斷改善和傾注感情。

    每兩年，庫里安都會和他的高層團(tuán)隊(duì)一起進(jìn)行優(yōu)先事項(xiàng)的排列。通過確定組織接下來的方

    向及如何為真正重要的事情配置資源，這樣的活動(dòng)能讓大家達(dá)成共識。這么做不僅避免了

    跟風(fēng)那些熱點(diǎn)技術(shù)，也避免了搞不清重點(diǎn)的困惑。目前，甲骨文產(chǎn)品開發(fā)部門有三個(gè)工作

    重點(diǎn)：(1)建立工程系統(tǒng)。對于工程系統(tǒng)，庫里安的目標(biāo)是改進(jìn)軟件與硬件之間的關(guān)聯(lián)速度。

    相比現(xiàn)有的技術(shù)，要使這一速度提升至少 10倍，最多可達(dá) 50 倍。

    (2)與云技術(shù)對接�，F(xiàn)有信息系統(tǒng)的內(nèi)部十分復(fù)雜，它所依托的舊式系統(tǒng)平臺減緩了創(chuàng)

    新的速度。通過云技術(shù)，之前由于在不同平臺間設(shè)定和配置所產(chǎn)生的瓶頸將不復(fù)存在，創(chuàng)

    新就能被加快。

    (3)軟件使用更便利。甲骨文正在建立一套全新的解決方案，以使其客戶在使用企業(yè)資

    源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP)、人力資源系統(tǒng)(HR)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)和其他的一些

    軟件時(shí)更便利。

    甲骨文不可能等到行業(yè)有某個(gè)需求時(shí)才著手開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品，這樣速度就太慢了。產(chǎn)品的

    構(gòu)想和開發(fā)必須提前進(jìn)行，并隨時(shí)準(zhǔn)備進(jìn)入需求市場。盲目嘗試對公司來說風(fēng)險(xiǎn)太高，所

    以產(chǎn)品開發(fā)必須有簡單直接的重點(diǎn)。

    從簡單入手，相應(yīng)地設(shè)定優(yōu)先級、配置資源，與其他的政策相協(xié)調(diào)，庫里安就這樣取得了

    成功。他所在的部門每年研發(fā)的產(chǎn)品價(jià)值達(dá) 350 億美元，保證了甲骨文10%的年增長率。

    這等同于每年創(chuàng)建一個(gè)大型的軟件公司。

    樹立簡單為上的觀念

    和這些高管一樣，我們在每天的生活中也面對著復(fù)雜性。過去，我們只有三個(gè)電視頻道，也抱怨被電話打擾；現(xiàn)在，我們有幾百個(gè)電視頻道，電話對我們的打擾已經(jīng)是家常便飯。

    我們每天收到無數(shù)的電子郵件，沒時(shí)間應(yīng)付那些發(fā)短信給我們，或想在 LinkedIn 上想與

    我們認(rèn)識，或想在 Facebook上與我們成為好友的人。過去，我們擔(dān)心的是自己所在社區(qū)

    和國家的問題，而現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)模式使我們不得不憂慮整個(gè)世界。我們曾經(jīng)相信大公司，可

    隨著安達(dá)信和雷曼兄弟的倒閉，我們意識到就算大公司也是會衰退的�，F(xiàn)在，我們不僅擔(dān)

    心公司，還擔(dān)心國家會破產(chǎn)。冰島已經(jīng)失守，希臘、葡萄牙、西班牙及意大利也很有可能步其后塵。打字機(jī)、書信、文字處理器、電子郵件、Facebook、谷歌、博客、短信和

    Twitter伴隨著我們一起成長。接下來又會是什么呢？

    沒人能做到接收所有資訊、關(guān)注或適應(yīng)所有變化。當(dāng)我們被復(fù)雜淹沒，或者當(dāng)我們看不清

    這個(gè)世界正在發(fā)生什么事情時(shí)，我們就不太可能實(shí)現(xiàn)我們自身的改善。來自密歇根大學(xué)的

    著名組織發(fā)展專家卡爾·維克曾寫道：“無序的行動(dòng)要好過有序的無為�！边@句話包含了行

    動(dòng)的兩個(gè)層次：有序的無為和無序的行動(dòng)。前者指的是，上級告訴我們做什么，我們才開

    始行動(dòng)。后者指的是，我們四下忙活嘗試著行動(dòng)，希望能做出點(diǎn)有用的事情。不過，應(yīng)對

    復(fù)雜其實(shí)還有第三個(gè)層級的行動(dòng)，即根據(jù)對未來做出的、有信息支持的戰(zhàn)略性假設(shè)而采取

    的行動(dòng)。

    布魯薩德和庫里安這樣的高管把關(guān)注點(diǎn)放在重要的事情上，他們明確戰(zhàn)略性假設(shè)，擔(dān)負(fù)起

    責(zé)任，如此一來，他們減少了可選擇項(xiàng)目的數(shù)目，將注意力從什么可以做轉(zhuǎn)移到做什么最

    有影響力上。通過使用戰(zhàn)略性假設(shè)回答“什么才是我們現(xiàn)在就能做的最重要的事情”，他們

    將簡單至上的原則落實(shí)到工作中。通過聚焦兩三個(gè)他們能改變的個(gè)人行為或能帶來最大變

    化的幾個(gè)重要工作領(lǐng)域，領(lǐng)導(dǎo)者確保他們在面對復(fù)雜局面時(shí)仍能保持簡單，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)他們

    期望的改變。簡單能夠幫助我們實(shí)現(xiàn)所期望的改善，如果拋棄了簡單至上的原則，那么我

    們將無休止地追逐復(fù)雜而一無所獲。

    領(lǐng)導(dǎo)者通過確定未來的戰(zhàn)略性假設(shè)，使他們能夠在當(dāng)下采取最好的行動(dòng)，這樣他們就能在

    面對復(fù)雜局面時(shí)堅(jiān)持簡單至上的原則，最終實(shí)現(xiàn)所期望的改善。你可以借助以下三個(gè)簡單

    至上的方法，來簡化自己或組織的工作。

    ·關(guān)注最重要的事項(xiàng)

    ·學(xué)會講故事

    ·避免概念混亂關(guān)注最重要的事項(xiàng)

    當(dāng)你有太多的事情要做，不要嘗試把它們都做完。學(xué)會如何將注意力集中在幾個(gè)關(guān)鍵的事

    項(xiàng)上是很重要的。如果你有 10個(gè)重點(diǎn)，把 100 個(gè)單位時(shí)間、經(jīng)歷和資源均分10份之后，就什么也干不成了。為了幫助領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注他們的目標(biāo)，我們建議使用以下三種通過關(guān)注重

    點(diǎn)而使戰(zhàn)略性假設(shè)變成現(xiàn)實(shí)的方法：

    ·準(zhǔn)確界定問題

    ·設(shè)定優(yōu)先級

    ·過濾信息，設(shè)定架構(gòu)

    準(zhǔn)確界定問題

    在宇航員項(xiàng)目的早期階段，據(jù)稱美國國家航空航天局(NASA)發(fā)現(xiàn)圓珠筆在失重的情況

    下無法正常使用。為了解決這個(gè)問題，美國國家航空航天局的科學(xué)家們花費(fèi)了多年的時(shí)間

    和數(shù)百萬美元研發(fā)出一種能在失重、倒置、水下、包括玻璃在內(nèi)的大多數(shù)物體表面上，在

    零度到 300 攝氏度的溫度區(qū)間，甚至顛倒過來都能使用的圓珠筆。俄國人則選擇使用鉛

    筆。

    雖然這個(gè)故事的真實(shí)性有待確認(rèn)，但是它確實(shí)說明了對問題的錯(cuò)誤界定可能會導(dǎo)致一系列

    復(fù)雜而又昂貴的行動(dòng)�！鞍l(fā)明一支能在失重時(shí)使用的圓珠筆”可要比“找到能在太空環(huán)境中

    使用的筆”貴多了。

    當(dāng)我們愿意花時(shí)間去準(zhǔn)確界定我們面對的問題，簡單就會觸手可及。因?yàn)槲覀冎幌胫�采�?br/>
    行動(dòng)，我們才會陷入“發(fā)明一支能在太空中書寫的筆”的陷阱�？焖俚卣f明問題，然后就開

    始著手解決方案，這么做確實(shí)很誘惑人。不過當(dāng)解決方案越來越復(fù)雜時(shí)，我們將花費(fèi)越來

    越多的時(shí)間、金錢和資源。沒有對需要解決的問題的清晰界定，就不能讓事情保持簡單。作為總部設(shè)立在芝加哥的一家大型軟件公司的首席信息官，阿什莉想要幫助她的員工取得

    進(jìn)步。阿什莉的直接下屬奧馬爾，供職于加拿大分公司的信息技術(shù)部門。阿什莉從分公司

    總裁那里得到的強(qiáng)烈反饋是，奧馬爾在工作中的戰(zhàn)略意識不夠強(qiáng)。阿什莉自認(rèn)很有戰(zhàn)略意

    識，覺得她可以幫到奧馬爾。她是這么做的：

    ·與奧馬爾就反饋內(nèi)容進(jìn)行談話。

    ·讓他閱讀關(guān)于“具有戰(zhàn)略性究竟意味著什么”的文章。

    ·讓他飛來芝加哥總部學(xué)習(xí)一周。期間，他將與公司總部高層進(jìn)行面對面的交流，也包括

    了加拿大分公司總裁的老板。

    ·參加幾個(gè)重要的會議。在會議中，他可以觀察阿什莉與總部和業(yè)務(wù)人員的溝通，然后描

    述出每一次會面的戰(zhàn)略意義。

    ·與阿什莉一起回顧總部的信息技術(shù)戰(zhàn)略計(jì)劃是如何與總部及每個(gè)區(qū)域的商業(yè)計(jì)劃相匹配

    的。

    ·就如何讓奧馬爾在加拿大的工作中更具戰(zhàn)略性，制訂一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃。

    一個(gè)星期學(xué)習(xí)結(jié)束后，奧馬爾回到多倫多，開始執(zhí)行他的行動(dòng)計(jì)劃。在接下來的 6個(gè)月

    中，每隔兩周阿什莉和奧馬爾都會通過電話回顧行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行情況。在公司年中的領(lǐng)導(dǎo)

    力大會上，阿什莉在一次茶歇的時(shí)候遇到了加拿大分公司的總裁，并詢問他是否察覺到奧

    馬爾在戰(zhàn)略敏銳度上有所提升。事實(shí)上，這位主席覺得奧馬爾的情況變得更糟糕了。阿什

    莉向他描述了她為了幫助奧馬爾所采取的措施，這位主席回應(yīng)道：“不，不!我覺得奧馬

    爾不夠有戰(zhàn)略意識，是因?yàn)樗�在會議中發(fā)言太多，也不管管理團(tuán)隊(duì)的其他人需要他做什么。

    他有一份IT 日程表，但不是一份業(yè)務(wù)日程表。他從芝加哥學(xué)習(xí)回來以后，他更加堅(jiān)定地

    告訴我們，根據(jù)他和總部高管的交流，我們需要的是什么。實(shí)際上，他要做的就是閉上嘴

    巴，在告訴我們 IT 要做什么之前先學(xué)會傾聽�！卑⑹怖虼蟪砸惑@。她沒有仔細(xì)地聆聽這位高管的意思，由于急著幫助奧馬爾改善工作表現(xiàn)，她的努力用錯(cuò)了方向，反而讓事情變得更糟糕。

    在 RBL 集團(tuán)，我們經(jīng)常教導(dǎo)別人如何成為更有效的教練。實(shí)際上，每一次教練輔導(dǎo)都是

    從界定問題開始的。在問題的界定上花時(shí)間，這讓很多領(lǐng)導(dǎo)者感到困惑。這也是教練輔導(dǎo)

    中最難教授的部分。教練和領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常忙于解決表面癥狀，而不是根本的問題。表面癥狀

    只是挑戰(zhàn)的一種表現(xiàn)，問題才是這些癥狀存在和持續(xù)的原因。領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷追問“為什

    么”會存在挑戰(zhàn)，直到找出根本的原因。我們指導(dǎo)教練可以連問 5 次“為什么”來界定需要

    處理的根本問題。就算有人意識到在工作場合解決問題的重要性，當(dāng)他回歸到工作中時(shí)，這還是他最先忘記的事情。由于教練的理解不夠徹底，他們并不能幫上什么忙，這幾乎常

    使被輔導(dǎo)者感到沮喪，而且解決表面癥狀通常只能帶來短期效果。

    設(shè)定優(yōu)先級

    斯科特是科羅拉多技術(shù)公司新上任的首席執(zhí)行官。在苦苦掙扎幾年之后，公司開始嘗試與

    一家更大的公司合并，但最終以失敗告終。在加入公司前，斯科特曾在施樂擔(dān)任高管，并

    且很成功。給他上任后最大驚奇的是這家技術(shù)公司的文化，被斯科特形容為“生活化公司”。

    員工在暴風(fēng)雪之后請假去滑雪，或者在天氣好的時(shí)候請假去山里騎車、徒步，都是司空見

    慣的事情。

    斯科特明白，想要讓公司的情況有所好轉(zhuǎn)，就必須讓公司高層設(shè)定工作的重點(diǎn)并改變他們

    的行為。通過改變一些產(chǎn)品和流程，斯科特成功地降低了成本，這為公司的狀況減壓不少。

    但是，他很清楚真正的問題還是在于公司文化。員工和主要領(lǐng)導(dǎo)者的行為讓人覺得公司的

    成功沒有他們的生活方式來得重要。他覺得，他是唯一一個(gè)日常安排和公司其他人不一樣

    的人。

    思考了一段時(shí)間后，他決定讓 RBL 集團(tuán)為公司主持一次全球領(lǐng)導(dǎo)力研討會議，并邀請公

    司的前 100 位領(lǐng)導(dǎo)者參與。會議選在公司總部附近的酒店舉行。會議第一天，斯科特在

    眾人面前承認(rèn)了他對公司目前狀況的失望。他希望領(lǐng)導(dǎo)者們借助這次會議，確定公司文化的重點(diǎn)，并改變他們自己的行為。在這一天，與會者以小組為單位，分享了他們對公司的

    希望和擔(dān)憂；討論了為營造績效導(dǎo)向的公司文化，應(yīng)該做些什么來改變他們的行為。所有

    的討論結(jié)果被總結(jié)成一張清單，發(fā)放給了每一個(gè)參會者。最終，為了使新的公司文化落到

    實(shí)處，大家從這張清單中選出了三種每位領(lǐng)導(dǎo)者都必須實(shí)踐的行為。

    會議第二天，斯科特和與會者一起共同參與了 RBL 集團(tuán)主持的“文化病毒探測”練習(xí)。參

    考第一天關(guān)于新的領(lǐng)導(dǎo)行為的討論，我們要求現(xiàn)場的 10個(gè)小組從大約 40 種描述中找出

    危害性最嚴(yán)重的“文化病毒”。例如：

    ·過度知會。提前知會每一個(gè)人，再進(jìn)行會議。在正式開會前，我們會確保和所有人員都

    進(jìn)行溝通。這樣的做法降低了我們做決策的速度。

    ·按自己的方式行事。大家相互之間沒什么好學(xué)習(xí)的。

    ·不負(fù)責(zé)任地批評。我們很享受對每一件事情都批評一番，哪怕這事情還沒發(fā)生。

    ·隱藏真實(shí)信息。我們假裝同意，隱藏了真正的結(jié)論，我們覺得設(shè)定的目標(biāo)會讓所有人高

    興。這樣會導(dǎo)致消極抵抗。

    ·對人不對事。我們情愿去抨擊一個(gè)同事，也不愿直面問題。我們只想找個(gè)替罪羊。

    我們預(yù)計(jì)10個(gè)小組會給出 8~10 個(gè)不同的答案。不過實(shí)際情況并非如此。10 組中有 6組

    做出了同樣的選擇：

    ·趕項(xiàng)目。我們從一個(gè)項(xiàng)目跳到另一個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目各自獨(dú)立，沒有相互協(xié)調(diào)，產(chǎn)生對新項(xiàng)

    目玩世不恭的態(tài)度。

    其他 4組的相同選擇則是：

    ·行動(dòng)沒有協(xié)同。我們看不到大方向，也看不到部門的工作是如何與集團(tuán)的整體戰(zhàn)略保持

    一致的。斯科特找到了一種談?wù)摴�司文化重點(diǎn)的方式，那就是讓他的團(tuán)隊(duì)自己來設(shè)定它們。通過這

    個(gè)練習(xí)，斯科特感覺到會議已經(jīng)進(jìn)入了最關(guān)鍵的時(shí)刻。他要求每個(gè)小組在翻頁紙上畫出這

    些“病毒”在公司內(nèi)是如何表現(xiàn)的。這些畫作并不美麗，也沒什么藝術(shù)感，不過它們都抓住

    了行為的本質(zhì)以及這些行為引發(fā)的后續(xù)問題。為了解決這兩個(gè)文化上的頭號“病毒”，我們

    利用會議第二天的剩余時(shí)間制訂了行動(dòng)計(jì)劃。每個(gè)小組都在全體與會者面前匯報(bào)了他們的

    改進(jìn)計(jì)劃。接著每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都在他的翻頁紙上簽了名，以此表明他們要解決這兩個(gè)頭號

    “病毒”的決心。

    很明顯，公司文化的問題埋得很深。為了讓大家始終把改變文化作為最重要的事情，斯科

    特想出了一個(gè)與眾不同的方法。會議上大家畫的那 10幅畫，都被留了下來并且安上了相

    框。接著，這些原始的作品被陳列在了公司總部的前廳內(nèi)，它時(shí)刻提醒著在總部工作的人

    或者來訪者。斯科特希望每個(gè)人都能把這些畫作印在腦海中，把它們當(dāng)成最重要的任務(wù)來

    解決。他要求每個(gè)人都保持專注，都要有一種想要盡快移走這些畫作的緊迫感。大家都贊

    同在來年的領(lǐng)導(dǎo)力研討會上，只有得到所有人的同意，前廳的畫作才能被拿下來。

    這些掛在公司總部前廳墻上的奇怪畫作，不斷提醒著領(lǐng)導(dǎo)者去解決它們所代表的問題。當(dāng)

    領(lǐng)導(dǎo)者看到一些不正常的行為，例如暴風(fēng)雪過后，在沒解決客戶問題前就出發(fā)去滑雪時(shí)，他們就會彼此挑戰(zhàn)。如有需要，工程師們開始工作到很晚。隨著時(shí)間的推移，明顯的改變

    發(fā)生了，人們開始研究業(yè)務(wù)中的技術(shù)挑戰(zhàn)，開始解決客戶們的問題。公司的文化開始轉(zhuǎn)變

    了。

    在第二年的會議上，大家都同意“趕項(xiàng)目”這個(gè)“病毒”已經(jīng)被干掉了。不過，“缺少協(xié)同”這

    個(gè)“病毒”還沒有完全解決。因此，在慶祝的氛圍中，10 幅畫作中的 6幅被取了下來，放

    到了大廳中間，接著，一個(gè)身穿防火服的人用噴槍點(diǎn)燃了它們。在這些“病毒”畫作被燒毀

    的過程中，屋子里的 100 位領(lǐng)導(dǎo)者歡呼了起來。這個(gè)燃燒畫作的儀式象征著他們改變行

    為和文化的成功。第三年，剩余的 4幅畫作也被燒毀。更重要的是，在斯科特的帶領(lǐng)下，設(shè)定重點(diǎn)的過程為大家的行為和公司的文化帶來了重大的改進(jìn)。通過聚焦畫作代表的典型

    問題，公司文化得到了很大的改善。設(shè)定做事的優(yōu)先級，能夠?qū)⒕o急和重要的事情區(qū)分開來，能夠聚焦在影響大且執(zhí)行起來又

    簡單的行動(dòng)上，能夠關(guān)注在領(lǐng)先行為而非滯后行為上。其實(shí)，設(shè)定優(yōu)先級的實(shí)質(zhì)就是對某

    些事情說“不”，而對另外一些重要的事情說“是”。在復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)中，領(lǐng)導(dǎo)者能改變的事情

    實(shí)在是太多了。本著戰(zhàn)略假性和貝蒂·福特(前總統(tǒng)福特的夫人，以敢于講話著稱)的精

    神，直接說不吧。你不需要每一件事都做到，相反，最好的領(lǐng)導(dǎo)者通常只把幾件事情做到

    極致。關(guān)注你能做好的，對其余的事情說不。斯科特選擇把注意力集中在確認(rèn)和解決公司

    的兩大文化病毒上，這就是最好的例證。只有對不重要的事情說“不”，領(lǐng)導(dǎo)者才能對最重

    要的事情說“是”，才能走上正軌來實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的改善。

    過濾信息，設(shè)定架構(gòu)

    每年，我們都會參加不少公司的領(lǐng)導(dǎo)力研討會。我們發(fā)現(xiàn)，在發(fā)言之前早點(diǎn)到達(dá)會場，觀

    察和學(xué)習(xí)參會者之間的互動(dòng)，好對他們有一些初步的了解，是一個(gè)不錯(cuò)的做法。我們這么

    做的意圖在于，在這些對話中過濾出重點(diǎn)信息并將它們包含到我們的對話中。在去年的一

    個(gè)大型會議上，一位戰(zhàn)略部門的負(fù)責(zé)人作了一場 90分鐘的題為“明確我們的戰(zhàn)略定位”的

    報(bào)告。他的演示文稿有 47頁，充斥著統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)和運(yùn)營的內(nèi)容，全部采用 11 號字

    體。看著滿屋子的人靠著發(fā)短信、查郵件或在紙上涂鴉度過這 90分鐘真是件有趣的事情。

    作為下一位演講者，我以“請問你們的戰(zhàn)略到底是什么呢？”這樣的問題開場，看著臺下的

    人一陣錯(cuò)亂，沒有人能夠說清楚，還真是有趣(當(dāng)然這可能有些無禮)。

    這件事情的關(guān)鍵并不是演講的內(nèi)容不切題，或者那位戰(zhàn)略部門的負(fù)責(zé)人不熟悉他演講的材

    料，而在于，這位領(lǐng)導(dǎo)者提到了太多的細(xì)節(jié)，卻沒有指出數(shù)據(jù)的關(guān)鍵點(diǎn)，所以他失去了以

    領(lǐng)導(dǎo)者的身份影響他人的機(jī)會。過多的信息使人厭煩，因?yàn)樗�不能為如何關(guān)注最重要的行

    動(dòng)提供指南。

    當(dāng)我們需要陳述復(fù)雜的信息時(shí)，過濾數(shù)據(jù)、確定關(guān)鍵的兩三個(gè)重要觀點(diǎn)、將數(shù)據(jù)歸納為模

    式、再生成相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，這幾步都是非常重要的。在上面提到的例子中，當(dāng)這位戰(zhàn)略部門的負(fù)責(zé)人開始過濾信息的時(shí)候，就完全不會出現(xiàn)無

    趣的情況了。在他的下一次報(bào)告中，他以過濾后、明確的結(jié)論作為開始，即“我們的成本

    過高，而我們的產(chǎn)出又低于業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)。我有詳細(xì)的信息來支持這一結(jié)論，不過我們的當(dāng)務(wù)

    之急在于我們必須找到方法降低成本”。在報(bào)告的最后，他又重復(fù)了自己的結(jié)論，并且呼

    吁大家采取行動(dòng)進(jìn)行改變。就像俗話說的那樣，為了支持提出的觀點(diǎn)，首先要讓大家知道

    你將告訴他們什么(過濾出需要溝通的最重要的信息)，接著告訴他們(最重要的觀點(diǎn))，然后與大家回顧你告訴了他們什么(重復(fù)最重要的觀點(diǎn))。除了以上幾步，這位負(fù)責(zé)人還

    向在場的幾位聽眾提問，讓他們談?wù)劄榱烁淖冊摬扇∈裁礃拥男袆?dòng)。

    當(dāng)你要完成一個(gè)大型的拼圖時(shí)，很自然地都會從拼圖的邊緣開始著手。這么做就有了個(gè)框

    架，容易讓其他拼圖插入。這個(gè)框架讓復(fù)雜的活動(dòng)變得簡單，讓最后的拼圖有了模樣。同

    樣，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者通過界定邊界來為復(fù)雜的問題設(shè)定架構(gòu)，他們所期望的改變就更有可能實(shí)現(xiàn)。

    那些能在數(shù)據(jù)中找尋出模式的領(lǐng)導(dǎo)者，他們會經(jīng)常尋找共同的主題、信息或可能的結(jié)果。

    他們往往繪制出能體現(xiàn)模式的結(jié)構(gòu)。他們尋找的是簡單的信息。

    20世紀(jì) 90 年代，星巴克咖啡快速擴(kuò)張，很多員工都被擴(kuò)張的壓力壓得喘不過氣來。領(lǐng)導(dǎo)

    者們決定對被服務(wù)生稱為“拿鐵 LATTE”的服務(wù)流程制度化，即對客戶聆聽、確認(rèn)、行動(dòng)、感謝和說明問題發(fā)生的原因。這個(gè)簡單的架構(gòu)讓星巴克的員工們能夠按計(jì)劃保持企業(yè)的增

    長。

    設(shè)定架構(gòu)是一種通往需求聚焦的技能，它需要綜合信息的能力。有效設(shè)定架構(gòu)的過程就好

    比圖 2-1 所示的鉆石。圖 2-1 將觀點(diǎn)聚焦的構(gòu)架過程

    位于鉆石頂端的是最初存在的問題，而且也沒有現(xiàn)成的解決方法。為了解決它，就必須收

    集數(shù)據(jù)，找到可能的解決方法。對有的人來說，拿到數(shù)據(jù)就等于解決了問題。這種現(xiàn)象還

    是很常見的，就像前文提到的那位戰(zhàn)略部門的負(fù)責(zé)人，他那無聊的報(bào)告就是最好的例子。

    他對行業(yè)、對公司的運(yùn)營和財(cái)務(wù)狀況都非常了解，可是他就是沒有辦法讓聽眾理解他提供

    的信息。只有當(dāng)問題的框架被界定后，我們才能明確該如何利用手頭的數(shù)據(jù)。鉆石的形狀

    也形象地概括了這些步驟。問題代表了找尋解決方法的目的。鉆石形狀慢慢變寬意味著數(shù)

    據(jù)收集的過程，接著變窄則表示數(shù)據(jù)在搭建的體系中轉(zhuǎn)換成了解決方法。

    為了聚焦并推動(dòng)可持續(xù)的行動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者必須搭建信息框架。只有這樣，我們才能從某種模

    式的角度去理解復(fù)雜的信息。

    找尋常見的模式來組織不同的想法，是有效構(gòu)建體系的關(guān)鍵之一。舉例來說，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者

    參加了一次培訓(xùn)，學(xué)到了很多的概念、框架、想法和工具。通過在復(fù)雜的想法中找尋出某

    種模式，這些內(nèi)容就能從觀念轉(zhuǎn)變成為實(shí)踐。我們比較樂意尋找那些能簡化復(fù)雜想法的基

    本概念。為了創(chuàng)建一個(gè)基本的歸類，你可以問以下這些問題：這些想法有什么共同點(diǎn)？有

    什么不同之處？有什么共通的基本維度能夠把這些想法組織起來？

    作為一家飲料公司的運(yùn)營負(fù)責(zé)人，喬丹發(fā)現(xiàn)在過去的六個(gè)月中，他所在的公司通過了 100

    個(gè)在未來三年內(nèi)計(jì)劃實(shí)施的項(xiàng)目。喬丹確信這張“100 項(xiàng)計(jì)劃”清單不僅讓人困惑，還會導(dǎo)致員工們負(fù)擔(dān)過重。于是，他召集了一些高潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者，希望利用一個(gè)早晨的時(shí)間找到

    整合這些方案的方法。幾個(gè)小時(shí)候以后，清單上還剩下 40個(gè)方案。

    喬丹覺得這樣還是太過復(fù)雜，不利于實(shí)施。他和團(tuán)隊(duì)成員一起，把這 40個(gè)獨(dú)立的方案劃

    分成不同的組別，有的關(guān)注未來，有的則著眼現(xiàn)在，有的聚焦外部，有的則關(guān)注內(nèi)部。有

    了這幾個(gè)維度，他們就能夠把討論集中在這四個(gè)區(qū)域以及每個(gè)區(qū)域所包含的具體方案上。

    設(shè)定架構(gòu)的努力最終生成了一張圖表。有了它，40個(gè)方案被清晰地分類呈現(xiàn)。當(dāng)喬丹需

    要就公司未來會發(fā)生什么、何時(shí)會發(fā)生與他人溝通時(shí)，這張圖表也大大簡化了他的工作。

    表 2-1 顯示的是這張圖表的一部分，包含了公司40 個(gè)方案中的 8個(gè)。

    表 2-1 設(shè)定架構(gòu)對工作進(jìn)行分類

    其實(shí)你已經(jīng)有不少設(shè)定架構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)了。讓我們來想想餐館的菜單吧。如果把菜單上的每一

    個(gè)菜品單獨(dú)拿出來看，那么你就會有七八十種選擇。一般來說，餐館會把菜品歸類為飲料、開胃菜、色拉、主菜、甜品和餐后飲料。這樣的分類讓點(diǎn)餐變得簡單。多年以前，為了買

    車，顧客必須被迫考慮幾十個(gè)獨(dú)立的選項(xiàng)。如今，這些選項(xiàng)被整合成套餐 A、套餐 B或套

    餐 C。這種做法簡化了顧客做決定的過程，同時(shí)也保留了擁有個(gè)人選擇的感覺。同樣的套餐模式也能在快餐店、周末度假旅行、計(jì)算機(jī)軟件和家庭有線電視計(jì)劃中找到。如果領(lǐng)導(dǎo)

    者能做到把復(fù)雜的問題捆綁壓縮成簡單的解決方法，那么他們的行動(dòng)就更有可能保持下去。

    學(xué)會講故事，創(chuàng)造你的敘述方法

    好的戰(zhàn)略會講故事，而故事的作用遠(yuǎn)勝于數(shù)據(jù)。堅(jiān)實(shí)的戰(zhàn)略創(chuàng)造出的敘述方法使個(gè)人故事

    變得豐滿。假設(shè)有兩個(gè)人為了說服大家做某件事，而在眾人面前發(fā)言，其中一個(gè)人選擇用

    數(shù)據(jù)，而另一位則選擇講述一個(gè)簡單相關(guān)的故事。通常情況下，選擇講故事的人會更有說

    服力。通過講授和學(xué)習(xí)故事，人們獲得成長。

    故事包含了戰(zhàn)略性假設(shè)，所以它們過濾了大量的信息。講故事之所以能做到這點(diǎn)，是因?yàn)?br/>
    它們能傳達(dá)什么才是最需要關(guān)注的，如果優(yōu)先的事項(xiàng)沒有得到考慮會導(dǎo)致什么樣的結(jié)果。

    故事的核心在于教授關(guān)于人的課程，所以它能使改變更加個(gè)人化。我們今天所處的位置與

    我們對未來期望之間的差距，可以通過故事來描述，因此故事能創(chuàng)造出個(gè)人對改變和進(jìn)步

    的渴求。所以，領(lǐng)導(dǎo)者可以借由講述自己的故事來告訴他的團(tuán)隊(duì)成員，如果大家能保持改

    善，我們可能會變成的樣子。不同的故事可以支持共同的主題，于是我們可以使用多樣的

    敘述方法。

    講故事，關(guān)注未來的敘述方法

    想要?jiǎng)?chuàng)造出對改變的需求，領(lǐng)導(dǎo)者有兩種方法可選擇。一種被稱為“燃燒的平臺”，意思就

    是我們現(xiàn)在所處的地方已經(jīng)著火了，所以為了活命我們必須立即行動(dòng)。選擇這種方法的領(lǐng)

    導(dǎo)者，他們會指出如果針對最主要的客戶投訴、產(chǎn)品瑕疵、來自競爭對手的威脅或其他負(fù)

    面的事情大家什么都不做的話，失敗就會隨之而來。這些領(lǐng)導(dǎo)者依靠這樣的理論來推動(dòng)行

    動(dòng)。

    另外一種方法則是領(lǐng)導(dǎo)者通過敘述一個(gè)故事，將事情的現(xiàn)在與我們未來希望的樣子之間的

    差距描述出來。馬丁·路德金的演講“我有一個(gè)夢想”向人們描述了一個(gè)沒有種族歧視的世

    界，在這方面就表現(xiàn)得非常精彩。我夢想有一天，這個(gè)國家會站立起來，真正實(shí)現(xiàn)其信條：我們認(rèn)為這些真理是不言而喻的：

    人人生而平等。

    我夢想有一天，在佐治亞的紅山上，昔日奴隸的兒子將能夠和昔日奴隸主的兒子坐在一起，共敘兄弟情誼。

    我夢想有一天，甚至連密西西比州這個(gè)正義匿跡，壓迫成風(fēng)，如同沙漠般的地方，也將變

    成自由和正義的綠洲。

    我夢想有一天，我的四個(gè)孩子將在一個(gè)不是以他們的膚色，而是以他們的品格優(yōu)劣來評判

    他們的國度里生活。

    我今天有一個(gè)夢想。

    在演講中，馬丁·路德金為聽眾勾勒出未來的樣子，接著在未來和當(dāng)下之間來回轉(zhuǎn)換，從

    而說明兩者之間的差距。這使得他講述的故事極具影響力。

    我夢想有一天，亞拉巴馬州能夠有所轉(zhuǎn)變，盡管該州州長現(xiàn)在仍然滿口異議，反對聯(lián)邦法

    令，但有朝一日，那里的黑人男孩及女孩將能夠與白人男孩及女孩情同骨肉，攜手并進(jìn)。

    我今天有一個(gè)夢想。

    一個(gè)強(qiáng)有力的敘述方式，能展示出我們選擇現(xiàn)在就行動(dòng)與選擇什么都不做對未來造成的差

    距，從而制造出一種想要改變的需求。關(guān)注于未來的故事是能展現(xiàn)未來可能性的具體例子，所以它們才具有影響力。

    講故事，讓觀念統(tǒng)一的敘述方法

    有些公司會利用一個(gè)虛擬的形象來建立員工對目標(biāo)客群的理解。蘋果公司曾經(jīng)發(fā)布過一系

    列以“微軟男人”和“蘋果男孩”為主題的商業(yè)廣告，以此來體現(xiàn)兩家公司完全不同的產(chǎn)品理

    念。美國時(shí)尚服飾品牌蓋普(GAP)旗下的副品牌老海軍(Old Navy)使用“珍妮”這個(gè)1979年最熱門的新生女嬰的名字來稱呼品牌設(shè)計(jì)的虛擬形象�！罢淠荨贝�表了 29 歲的母親，而她剛好代表了 25~35歲的這一目標(biāo)客群。

    幾年前，老海軍放棄了包括七分褲和 T恤衫在內(nèi)的印有品牌標(biāo)志的一些基本款式，轉(zhuǎn)而

    開始關(guān)注更年輕的客戶群以及他們所喜歡的潮流商品。這一疏遠(yuǎn)目標(biāo)客群的做法，讓銷售

    蒙受了損失。蓋普總裁湯姆·懷雅特說道：“我們針對目標(biāo)客戶曾展開過大規(guī)模的折扣活動(dòng)。

    現(xiàn)在，我們對于服務(wù)對象有了清晰的理解�；�本款對于‘珍妮們’來說是很重要的。”他又補(bǔ)

    充說：“我們并不是 HM(低價(jià)位的瑞典時(shí)尚零售商)。”

    我們曾前往位于舊金山的蓋普總部參觀，那里對于“珍妮”的熱衷給我們留下了深刻的印象。

    真人大小的“珍妮”剪貼畫隨處可見，她們在決定該為全家人買什么樣的衣服。當(dāng)一個(gè)新的

    產(chǎn)品系列獲得成功后，“珍妮”會向公司員工解釋成功的原因。當(dāng)一個(gè)新的產(chǎn)品系列沒有獲

    得成功時(shí)，“珍妮”會解釋那些她不喜歡的地方。

    “珍妮”形象的使用讓蓋普的領(lǐng)導(dǎo)者能夠了解目標(biāo)客群所面對的復(fù)雜問題，例如經(jīng)濟(jì)和在校

    上課的孩子等，進(jìn)而讓員工們也能對此有相同的認(rèn)知。想要幫助抽象的對象是很困難的。

    員工們之所以能了解“珍妮”，是因?yàn)樗麄儼阉�真�?shí)化了。因?yàn)椤罢淠荨笨瓷先ゾ拖褚粋�(gè)有真

    實(shí)需求的真人一般，所以幫助她、向她和她的家人推薦什么樣的產(chǎn)品就更容易了。

    講故事，讓支持你計(jì)劃的人成為英雄

    領(lǐng)導(dǎo)者為了確保人們對一個(gè)簡單、常見、可實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃達(dá)成共識，還可以采取另外一種方

    法，就是讓那些行為與你想要樹立的形象相一致的人成為你故事中的英雄。最近，我們讀

    到了一篇克里斯托弗·埃利奧特的博客文章，轉(zhuǎn)述了一個(gè)關(guān)于西南航空公司的一位機(jī)長的

    故事。

    昨天晚上，我和我的先生得到了一個(gè)噩耗，我們住在丹佛的 3歲外孫被我們女兒未婚同

    居的男友殺害了。今晚 9點(diǎn)，維持他生命的支持系統(tǒng)被撤除。孩子的父母選擇了器官捐獻(xiàn)，并且將立即生

    效。超過25個(gè)人會在今晚收到他的禮物，很多生命都將被拯救。

    今天早上，只睡了幾個(gè)小時(shí)的我們開始安排去丹佛的行程，以陪伴我們的女兒。我先生目

    前正在洛杉磯，搭乘的是西南航空的航班。

    他供職的美國諾斯洛普·格拉曼公司幫他改簽了機(jī)票，讓他能在今天飛到亞利桑那州的圖

    森(他必須這么做以避免產(chǎn)生新的費(fèi)用)。之后我致電西南航空幫他安排了從圖森到丹佛

    的航班，兩個(gè)航班間的轉(zhuǎn)機(jī)時(shí)間很短。我實(shí)際上是女兒的繼母，所以我先生的陪伴比我在

    那兒更為重要。

    在洛杉磯國際機(jī)場，行李托運(yùn)和安檢的隊(duì)伍都特別長。他提前兩個(gè)小時(shí)就達(dá)到了機(jī)場，可

    還是晚了。

    這一路的每一步，他都處于要哭出來的邊緣，還要努力尋求機(jī)場安檢人員和西南航空工作

    人員的幫助，以便能趕上飛機(jī)。

    我先生說，那天每個(gè)和他說話的人都非常愿意幫忙。通過安檢后，他抓起電腦包、鞋子和

    皮帶，只穿著襪子便直奔登機(jī)口。

    當(dāng)他到達(dá)登機(jī)口時(shí)，航班的機(jī)長和票務(wù)人員同時(shí)說道：“請問你是馬克嗎？我們?yōu)榱四銢]

    讓飛機(jī)起飛。對于你外孫的離世，我們非常難過�！�

    機(jī)長讓原本11：50 就該起飛的飛機(jī)延遲到我先生達(dá)到的 12：02 再飛。

    當(dāng)我先生和機(jī)長一起走過登機(jī)通道時(shí)，他說道：“我真不知道該如何感謝你為我做的這一

    切。”

    機(jī)長回答道：“機(jī)上的人沒有我哪兒都去不了，而沒有你我是哪里都不會去的。現(xiàn)在你要

    做的就是放松。我們會將你送到丹佛。還有，對你外孫的離世，我真的很難過�！�

    我先生終于能深深地呼吸一次了。我真的不知道，是否還有其他的航空公司能夠做到這件事情。

    我真的不知道該說些什么。12分鐘對你我來說可能并不算什么，可對于航空公司而言，他們的時(shí)間都是按秒計(jì)算的。在西南航空，一架飛機(jī)降落到起飛只用 20分鐘，12 分鐘不

    是什么小事情。

    我把南希的故事分享給了西南航空，公司代表回應(yīng)說整個(gè)公司都對機(jī)長的行為感到驕傲。

    需要說明的是，無論因?yàn)楹畏N理由，大部分的航空公司都會對延誤航班的員工進(jìn)行懲罰。

    這個(gè)情節(jié)成為西南航空一個(gè)主要的經(jīng)典故事。這位機(jī)長不光延遲了飛機(jī)起飛的時(shí)間，他還

    走出機(jī)艙迎接乘客，并讓他感受到他的關(guān)切有多深。一般來說，西南航空希望給人以有趣、準(zhǔn)點(diǎn)、便宜的印象，不過更重要的是，他們希望外界了解他們是在乎乘客的。

    當(dāng)這些英雄的故事被分享時(shí)，它們能反映出我們到底期望和看重什么。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者想要選擇

    合適的英雄故事進(jìn)行講述時(shí)，首先要搞清楚你的顧客價(jià)值取向。你最希望顧客如何評價(jià)你

    的公司？通常來說，你有五種選擇。每一個(gè)都很重要，但如果要你根據(jù)重要性給這五個(gè)選

    項(xiàng)打分，總分是 100，哪一項(xiàng)會得到 60 分呢？

    ·最好的質(zhì)量和業(yè)績

    ·最好的服務(wù)

    ·最具創(chuàng)新

    ·最低的價(jià)格

    ·最快的速度

    大部分西南航空的故事都是關(guān)于低價(jià)的，而這個(gè)機(jī)長幫助有需要乘客的故事則是關(guān)于公司

    的服務(wù)和對乘客的關(guān)愛。當(dāng)你清楚地了解了你的故事之后，就可以與你的顧客和員工溝通

    公司的價(jià)值取向了。然后，你要開始尋找一位正在用行動(dòng)傳遞這種價(jià)值的員工。讓這些人成為你故事中的英雄，因?yàn)樗麄冋�在向你的顧客傳遞正確的公司價(jià)值取向。如果你經(jīng)常這

    樣做的話，那么你所傳遞的簡單信息就會推動(dòng)其他人也采取類似的行動(dòng)。

    避免概念混亂

    概念混亂在我們身邊處處可見，對于領(lǐng)導(dǎo)力也是如此。當(dāng)你在谷歌搜索領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，會有 12億個(gè)結(jié)果出現(xiàn)在你眼前，這就是概念混亂。在其他很多事情上，也會出現(xiàn)概念混

    亂的情況。對于什么才是他們需要每天去做的重要事情，你的大部分員工得到的信息是多

    樣和混雜的。你如何才能避開混亂采取直接的行動(dòng)呢？本章開頭提到的布魯薩德和庫里安

    是通過確定優(yōu)先事項(xiàng)走出混亂。同樣，在《史蒂夫·喬布斯傳》中，傳記作者艾薩克森是

    這樣描述喬布斯的工作方式的：

    每一年，喬布斯都會帶著他認(rèn)為最有價(jià)值的 100 名員工去度假。他把這些人稱為“頂尖

    100 強(qiáng)”。喬布斯會站在一塊白板前問大家：“哪10 件事情是我們接下來該做的呢？”在場

    的人會爭取讓自己的主意被寫在白板上。之后，喬布斯就會劃掉最底下的 7項(xiàng)并宣布：

    “我們只能做三件事情。”

    喬布斯能取得這么大的成就，最主要的原因可能就是因?yàn)樗麑Ｗ⒉⑶夷茏屍渌�人與他一起

    專注的能力。在消除概念混亂和讓人們關(guān)注重點(diǎn)這兩件事情上，喬布斯稱得上是大師。這

    是一項(xiàng)需要經(jīng)常被磨煉的技能，不然的話，人們就會陷入復(fù)雜的泥沼。

    如同喬布斯的例子所展示的，概念混亂不僅僅是設(shè)定了太多的目標(biāo)。在報(bào)告和演講陳述中

    也會遇到同樣的問題。大概一年多前，在我們參加的某次會議上，當(dāng)我們的一位顧問同事

    進(jìn)行文件演示時(shí)，差不多每 10分鐘聽眾中就有人高喊“賓果!”。很顯然，有些人準(zhǔn)備了

    一個(gè)專業(yè)術(shù)語的賓果游戲，并且分派給了聽眾中的很多人。讓發(fā)言者感到尷尬的是，他的

    陳述很快就把賓果游戲的空格填滿了。

    類似的情況在我們與新的顧問合作為客戶準(zhǔn)備報(bào)告時(shí)也常出現(xiàn)。對他們來說，使用那些聽

    上去很重要的專業(yè)術(shù)語和行話是很簡單的事，但這么做就使讀報(bào)告的難度增加了。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)這樣的情況時(shí)，我們會一起讀報(bào)告中的一段文字，然后提問“這是什么意思呢”。通常

    情況下，顧問都非常聰明，能夠清楚地給出答案。然后我們就會要求他們用更簡單的語言

    重新寫一遍這段文字，讓清晰的理解也能在文字中體現(xiàn)出來。如果你覺得有人也會在你做

    演講陳述或在閱讀你的報(bào)告時(shí)喊出“賓果”的話，那你就應(yīng)該多認(rèn)真思考一下該如何簡化。

    簡化的最好方法就是說明某個(gè)想法的本質(zhì)，然后去除其余的。

    有一個(gè)與眾不同的減少概念混亂的好工具，那就是寶潔文化寶典之一的“一頁備忘錄”。研

    究生畢業(yè)后，諾姆來到寶潔位于佐治亞農(nóng)村的新工廠工作。沒多久，他就了解到所有的內(nèi)

    部溝通都必須按照固定的格式在一頁紙內(nèi)完成，這也成為克服概念混亂的一個(gè)非常有效的

    做法。這家新工廠的啟動(dòng)是一個(gè)很大的資本支出，不過它的申請理由也只是在一頁紙上；

    這份資料也被用作員工學(xué)習(xí)如何書寫備忘錄的范本。試問，像申請一家新工廠的啟動(dòng)資金

    這么復(fù)雜的事情，我們中的有多少人需要多過一頁紙才能說明白呢？你的申請報(bào)告會有多

    厚呢？然而，對于寶潔，還是要在一頁紙內(nèi)說清楚。

    每一份一頁備忘錄都由五個(gè)部分組成：

    (1)想法。用一句話來提議你想要的。

    (2)背景。是什么樣的情形讓你做出了這樣的提議？這是用來討論的基礎(chǔ)，所以它必須

    是無可爭議的事實(shí)。

    (3)如何運(yùn)作。細(xì)節(jié)：什么、誰、何時(shí)、何地、怎么做。

    (4)好處。為什么有這個(gè)想法。通常會有三個(gè)好處：

    ·提議的方案與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是相關(guān)聯(lián)的。

    ·已經(jīng)在試點(diǎn)市場或者其他業(yè)務(wù)單元被證明有效。

    ·是能盈利的。戰(zhàn)略相關(guān)證明你在做正確的事情。第二個(gè)和第三個(gè)好處證明你在用正確的方式做事，你是

    有效果的(證明管用)以及有效率的(盈利)。

    (5)行動(dòng)計(jì)劃。什么人在什么時(shí)候做什么。

    寶潔明白讓事情保持簡單的重要性。所有經(jīng)歷過“一頁備忘錄”的人都會告訴你，相比一份

    10頁的備忘錄，起草一份一頁的備忘錄要花費(fèi)更多的精力。

    10頁長的白紙常常使人模糊不清，而“一頁備忘錄”則是簡單、清晰的。清除雜亂是直達(dá)

    要點(diǎn)、確保簡單的關(guān)鍵原則。

    如果你想要做到簡單，我們強(qiáng)烈建議在你的組織內(nèi)嘗試一頁備忘錄的做法。成為你所在領(lǐng)

    域內(nèi)第一個(gè)為了降低概念混亂而引入一頁備忘錄的人。告訴其他人你想要降低復(fù)雜程度的

    意向。找出一個(gè)本身就很復(fù)雜的計(jì)劃或情形，再用前文中提到的 5個(gè)步驟來描述“一頁備

    忘錄”這個(gè)方法。然后就可以開始流程了：

    ·邀請你的直接上司和同事，對你的備忘錄提出質(zhì)疑。缺少了什么？這種做法的好處是什

    么？這么做會失去什么？

    ·會議開始時(shí)，詢問是否有人就會議議題準(zhǔn)備了一頁備忘錄。

    ·與那些最早采用一頁備忘錄模板的人一起慶祝。

    ·為每周、每月、每年的最佳一頁備忘錄準(zhǔn)備一份非物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。

    減少混亂和關(guān)注重點(diǎn)的流程能指引你和其他人的行為改善得以實(shí)現(xiàn)。

    小結(jié)：成為學(xué)會分類的領(lǐng)導(dǎo)者

    分類的目的就是要在復(fù)雜的情形中找到簡單的模式。這一章所堅(jiān)持的觀點(diǎn)就是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者

    能夠走出復(fù)雜、讓未來變得簡單和清晰時(shí)，他們就能把事情做好。通過找尋并關(guān)注重要事情的本質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓事情變得更簡單、更清晰。他們講述關(guān)于榜樣的故事，創(chuàng)造合適

    的敘述方法，并能避免概念混亂。

    通過以下的測試，可以確定你是復(fù)雜還是簡單傾向(1分最低 10 分最高)：

    (1)我會花足夠多的時(shí)間界定問題，然后才開始著手解決它。

    (2)當(dāng)我開始一項(xiàng)新的計(jì)劃時(shí)，我擅長優(yōu)先考慮最重要的因素。

    (3)在對議題進(jìn)行討論后，我會過濾所有的觀點(diǎn)并將它們概括起來，這樣我的團(tuán)隊(duì)就能

    了解什么才是重要的并保持正確的方向。

    (4)我擅長設(shè)定架構(gòu)，將多種觀點(diǎn)整合成一致的計(jì)劃。

    (5)相比完成一個(gè)復(fù)雜的大計(jì)劃，我更傾向于采取“贏得小勝利”的方法，為達(dá)到引爆點(diǎn)

    做積累。

    (6)我很善于講述關(guān)于如果成功了，我們的未來將會是什么樣子的故事。

    (7)當(dāng)我講述故事時(shí)，我能夠清楚地把我們現(xiàn)在在哪里與我們想去哪里這兩者聯(lián)系起來。

    (8)對于那些用正確的方法做正確事情的人，我會讓他們成為故事中的英雄。

    (9)當(dāng)我在做文件演示時(shí)，我會忠于觀點(diǎn)的本質(zhì)來避免概念混亂。

    (10)我避免使用流行詞和專業(yè)術(shù)語。

    得分表

    ·低于 40 分：你把事情弄得太復(fù)雜了。你想要采取行動(dòng)，但你還沒有定義結(jié)果。你的團(tuán)隊(duì)

    也不知道你想要他們做什么。把這一章復(fù)印下來，每周通讀一遍。

    ·41~60 分：你能夠接受復(fù)雜，但別人卻常不確定你到底要什么�！�61~80 分：你想要幫別人把事情簡單化。但偶爾地，當(dāng)你回頭找尋你的團(tuán)隊(duì)時(shí)，他們卻

    不知所蹤。

    ·81~100 分：你的團(tuán)隊(duì)一直知道你的立場。你很清楚你在什么時(shí)候想要什么，當(dāng)別人做

    到的時(shí)候你也會獎(jiǎng)勵(lì)他們。

    第 3 章 善用時(shí)間

    你的行為如此大聲地表達(dá)了你自己，以至于我聽不到你在說什么。

    ——拉爾夫·瓦爾多·愛默生

    對于那些期望自己有所改變的領(lǐng)導(dǎo)者來說，時(shí)間的意義在于你有機(jī)會可以對未來做出安排，行為是可以利用時(shí)間被有意識地改變的。如果領(lǐng)導(dǎo)者想要展示一種新的行為或創(chuàng)造一種新

    的行為模式，那么他們就必須有意識地利用好時(shí)間。也正因?yàn)槿绱�，時(shí)間成為實(shí)現(xiàn)改善的

    一個(gè)重要原則。時(shí)間既是一種固定的資產(chǎn)(每個(gè)人擁有的時(shí)間都一樣)，又是一種可變的

    資產(chǎn)(我們對于時(shí)間的認(rèn)識和利用都不一樣)。

    現(xiàn)實(shí)中的時(shí)間使用

    如何利用時(shí)間決定了你會是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者。通過下面的例子讓我們來看看一位高管是怎

    么做的。

    馬吉德

    阿布扎比投資局(ADIA)是一家業(yè)務(wù)遍布全球的機(jī)構(gòu)。它唯一的任務(wù)就是代表阿布扎比

    酋長國進(jìn)行投資，從而保護(hù)和維持酋長國未來的利益。它是全球最大的主權(quán)財(cái)富基金之一，也是全球最大的金融機(jī)構(gòu)投資者之一。馬吉德是阿布扎比投資局房地產(chǎn)與基礎(chǔ)設(shè)施部門的執(zhí)行董事。當(dāng)我們與他談?wù)摃r(shí)間這個(gè)話

    題時(shí)，他的觀點(diǎn)與我們通常在西方國家聽到的有所不同，并且被我們尊崇為個(gè)人責(zé)任感的

    重要信條。他相信，只要有需要，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者就會花時(shí)間去推動(dòng)改變，哪怕這并不屬

    于他的正式職責(zé)范圍內(nèi)。這就意味著先確認(rèn)可以改進(jìn)的領(lǐng)域，然后為了成功實(shí)現(xiàn)改變而盡

    其所能。

    馬吉德是一個(gè)有天賦的故事講述者，他生動(dòng)地和我們分享了關(guān)于他自己如何超出職責(zé)范圍

    要求來分配時(shí)間的個(gè)人經(jīng)歷。20世紀(jì) 90 年代后期，他還是個(gè)正在接受培訓(xùn)的股票分析師，十分努力地想在崗位上獲得成功。有一次，他被電話通知去參加一個(gè)會議。會議上，ADIA 的常務(wù)董事哈姆丹·本·扎耶德·阿勒納哈揚(yáng)分享了他有關(guān)組織中完善的阿聯(lián)酋人才骨

    干隊(duì)伍的愿景，還向馬吉德詢問了他對于如何最好地達(dá)成這一愿景的想法。稍作討論之后，他們就兩個(gè)關(guān)鍵問題達(dá)成了共識，即：

    ·我們招聘到合適的人了嗎？

    ·我們是否擁有有效的人才和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系統(tǒng)？

    當(dāng)時(shí)，這位執(zhí)行董事并沒有特別指示馬吉德去做些什么。但馬吉德明白需要做些什么，他

    把這些問題納入了他的日程表，并且開始滿懷熱情地去攻克它們。在此之前，他沒有任何

    正式的人力資源背景，所以他參加了很多的培訓(xùn)課程，針對人力資源這個(gè)主題進(jìn)行了大量

    的閱讀。一年之后，他再次遇到了那位執(zhí)行董事，向他提出了一些關(guān)于如何回答那兩個(gè)關(guān)

    鍵問題以及如何實(shí)現(xiàn)其愿景的想法。因?yàn)轳R吉德了解公司的例行程序和 ADIA 高層領(lǐng)導(dǎo)者

    的關(guān)注點(diǎn)，所以他能擬訂出可以快速帶來真正效果的新計(jì)劃。結(jié)果，他接受了實(shí)現(xiàn)這些想

    法的任務(wù)并成為學(xué)習(xí)與發(fā)展部門的負(fù)責(zé)人，直接向那位執(zhí)行董事匯報(bào)，同時(shí)他也繼續(xù)兼任

    其他一些金融領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)職位。

    到 2003年，馬吉德全面負(fù)責(zé)了 ADIA 人力資源的工作，并開始與執(zhí)行董事一起全面改變

    ADIA 的人力資源運(yùn)作，并引入全球最佳實(shí)踐。在搭建了人力資源部門之后，他被派往房地產(chǎn)與基礎(chǔ)設(shè)施部門擔(dān)任負(fù)責(zé)人。簡單來說，他花了將近 13年的時(shí)間解決了一個(gè)沒人要

    求他去解決的問題，而他的職業(yè)生涯也因此發(fā)生了改變。

    當(dāng)馬吉德回想起他的職業(yè)生涯時(shí)，他談到，比起他在投資方面做過的任何工作，他在人力

    資源部門的工作對 ADIA 產(chǎn)生了更大的影響。參與到那些能夠帶來真正變化的計(jì)劃中，并

    且將它們納入自己的工作任務(wù)，為了組織的未來做出改進(jìn)，這就是他的個(gè)人興趣所在。故

    事講完了，他停頓了一下，然后說：“生命中總有很重要的事情在眼前，而我們卻找不到

    時(shí)間去完成它們。我們說服自己說這些事情可以等等再做，從而錯(cuò)失了創(chuàng)造改變的大好機(jī)

    遇�！�

    馬吉德這種對分內(nèi)和分外的工作重點(diǎn)都肯花時(shí)間的能力，正是他優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。

    事實(shí)的鏡子

    最近，我們很榮幸地為一位新上任的首席執(zhí)行官提供教練輔導(dǎo)。我們與他的交談從一些很

    簡單的問題開始：“在你的任期內(nèi)，你想做些什么？有哪些重點(diǎn)？”通過第2章介紹的觀點(diǎn)

    和工具，他能做到簡化并且聚焦他的工作計(jì)劃。他很清楚“客戶導(dǎo)向的創(chuàng)新”是他的工作目

    標(biāo)。他希望在預(yù)見和滿足顧客方面成為業(yè)界的翹楚。

    然后我們拋出了下一個(gè)有關(guān)實(shí)現(xiàn)改善的問題：你是怎么利用時(shí)間來保證完成你的中心任務(wù)

    的呢？為了測試他的行為是否與意圖相一致，我們查看了他上一年的日程安排。他到底花

    了多少時(shí)間在關(guān)鍵客戶和創(chuàng)新這兩方面？他有沒有花時(shí)間在目標(biāo)客戶身上去了解他們使用

    公司產(chǎn)品的情況呢？他有沒有花時(shí)間與公司內(nèi)外的那些能提供適合公司的創(chuàng)新理念的意見

    領(lǐng)袖交流呢？

    通過分析日程表我們發(fā)現(xiàn)，他的大部分時(shí)間都被用在營運(yùn)優(yōu)化上了，包括財(cái)務(wù)管控、實(shí)施

    流程控制和可靠性改進(jìn)。在過去的一年中，他在客戶導(dǎo)向的創(chuàng)新上花費(fèi)的時(shí)間很少。他的

    行為和意愿并不相符。他意識到自己一直關(guān)注在結(jié)果的產(chǎn)出上，他做了一個(gè)首席運(yùn)營官該

    做的事情。當(dāng)他成為首席執(zhí)行官之后，這種做法仍被延續(xù)下來。于是，我們以此為出發(fā)點(diǎn)，和他一起對接下來的 3個(gè)月、6個(gè)月和 12 個(gè)月中他需要花時(shí)間去做的事情重新排序。他

    應(yīng)該與誰會面？應(yīng)該在哪里會面？他應(yīng)該提出什么樣的問題？

    對那些將時(shí)間視為組成宇宙的七大元素之一的哲學(xué)家、那些研究時(shí)間演化的科學(xué)家、那些

    追蹤時(shí)間使用情況的經(jīng)濟(jì)學(xué)家(時(shí)間就是金錢)、那些根據(jù)對時(shí)間的使用來預(yù)言結(jié)果的宗

    教領(lǐng)袖，對于時(shí)間的學(xué)習(xí)和應(yīng)用一直是一片沃土。在這些和其他很多的實(shí)例中，時(shí)間既是

    線性的概念(我們有昨天、今天和明天)，又是一個(gè)循環(huán)性概念(天、季度以及管理著我

    們生活其他的時(shí)間模式)。

    當(dāng)被期望的抱負(fù)沒有體現(xiàn)在行動(dòng)中時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力的虛偽就產(chǎn)生了。這位首席執(zhí)行官嘴上說的

    是客戶導(dǎo)向的創(chuàng)新，其實(shí)做的卻是運(yùn)營優(yōu)化。他肯定不喜歡虛偽的人這樣的稱呼，可事實(shí)

    就是這樣。最終，領(lǐng)導(dǎo)者們要依靠的是行動(dòng)而不是言辭，是他們的雙手而不是語言，是他

    們的雙腳而不是花言巧語。那些徒有壯志卻忽略行動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者本身就是一個(gè)諷刺，他們終

    將會把希望變成失望、絕望。

    在教練輔導(dǎo)中，我們經(jīng)常提醒領(lǐng)導(dǎo)者，人們普遍傾向于憑意圖判斷我們自己，而用行為判

    斷別人。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者想要?jiǎng)?chuàng)新但不花時(shí)間去聆聽客戶、找出有思想的領(lǐng)導(dǎo)者、鼓勵(lì)不同聲

    音、贊助新項(xiàng)目、提出尖銳的問題，那么這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者作為創(chuàng)新者是不可信的，創(chuàng)新也就不

    可能實(shí)現(xiàn)。

    領(lǐng)導(dǎo)者一直都有一面能看到自己的鏡子，一面能使虛偽變成可信的鏡子，它就是日程表。

    日程表反映的是我們做了什么而不是說了什么，它也讓我們看清自己在過往和未來需要優(yōu)

    先考慮的事情。曲解或忽略這面鏡子提供的證據(jù)將不可避免地導(dǎo)致不切實(shí)際的期望和虛假

    的希望。

    掌控時(shí)間

    我們?nèi)绾瓮顿Y和使用時(shí)間界定了我們是誰、我們相信什么和誰對我們是最重要的。馬爾科

    姆·格萊德威爾曾提出，無論在哪一個(gè)領(lǐng)域，想要取得成功就必須有 10000 小時(shí)的經(jīng)驗(yàn)和練習(xí)。一般來說，有希望的奧運(yùn)選手在加入國家隊(duì)之前至少要經(jīng)過長達(dá) 6年，每年 310

    天，每天4小時(shí)的訓(xùn)練。同樣，一個(gè)想要取得杰出成果的領(lǐng)導(dǎo)者，必須把時(shí)間投資在最

    重要的事情上，而不是被不重要的事情轉(zhuǎn)移了注意力。對馬吉德來說，對人的關(guān)注成為他

    和公司取得長期成功的關(guān)鍵所在。

    期望改進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者該如何有意識地掌控時(shí)間，我們在此給出 7個(gè)方法供他們參考：

    ·定期檢視日程表

    ·從別人的角度觀察自己

    ·察覺到你的習(xí)慣

    ·尋找觸發(fā)點(diǎn)

    ·從小事做起，創(chuàng)造引爆點(diǎn)

    ·學(xué)會運(yùn)用符號與象征寓意

    ·始終如一

    定期檢視日程表

    為了讓自己對如何利用時(shí)間有點(diǎn)概念，你可以先從明確你的重點(diǎn)開始，即闡明在你的職能

    范圍內(nèi)哪些事對于成功是最重要的。然后回顧一下你的日程表，看看你到底花了多少時(shí)間

    在這些最重要的事情上。整個(gè)過程一般可以通過以下幾個(gè)步驟完成：

    第一步：定義成功。當(dāng)我……時(shí)，我就是一個(gè)高效的領(lǐng)導(dǎo)者。

    第二步：檢查你的日程表。在過去的 90天內(nèi)，我花了多少時(shí)間在我所期望的行為上了？

    第三步：將意圖轉(zhuǎn)換成行動(dòng)。當(dāng)我按照定義取得成功時(shí)，哪些行為會更多地出現(xiàn)，而哪些

    則會更少地出現(xiàn)？在 1980年出版的《管理工作的本質(zhì)》一書中，亨利·明茨伯格使關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者日程表檢查的

    研究變得流行起來。通過記錄時(shí)間日志，他能按行動(dòng)、語言和非正式媒體，以及組織外部

    的人際關(guān)系展示出管理行為的片段。以這些行為為基礎(chǔ)，他定義出了 10種管理工作角色

    (3種人際關(guān)系角色：名義領(lǐng)袖、聯(lián)絡(luò)官、領(lǐng)導(dǎo)者；3種信息傳遞角色：監(jiān)控者、傳播者、發(fā)言人；4種決策制定角色：創(chuàng)業(yè)者、故障排除者、資源調(diào)配者、談判者)。

    在一個(gè)針對大型全球組織的研究中，我們引用了這個(gè)方法。對于那些既要貫徹總部的指導(dǎo)，又要結(jié)合本地情況的區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者，公司總部的領(lǐng)導(dǎo)者明白他們的重要性。第一步，我們針

    對超過 100 位來自總部的高管進(jìn)行了訪談，了解他們認(rèn)為各分部的領(lǐng)導(dǎo)者該如何利用時(shí)

    間。之后我們向分部領(lǐng)導(dǎo)者提問，了解他們需要花費(fèi)多少時(shí)間才能完成這些總部的指示。

    他們的答案是大概需要一周工作 90個(gè)小時(shí)。接著，我們要求分部領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行為期兩周的

    工作時(shí)間日志練習(xí)，記錄要具體到每 15分鐘他們都在干什么。我們發(fā)現(xiàn)，這些本地領(lǐng)導(dǎo)

    者差不多一周工作 45個(gè)小時(shí)。但是，當(dāng)我們拿他們正在做的與公司指導(dǎo)他們?nèi)プ龅氖虑?br/>
    做比較時(shí)，兩者的交集只有區(qū)區(qū)的 40%。也就是說，他們 60%的工作時(shí)間都用在了本地

    區(qū)的工作上了，而這些活動(dòng)卻并沒有被總部看見和認(rèn)可。這些信息引發(fā)了一場熱烈的討論，并且導(dǎo)致總部的領(lǐng)導(dǎo)者必須降低他們的期望值，轉(zhuǎn)而更關(guān)注原則而不是具體行動(dòng)。他們還

    精簡了幾項(xiàng)對于公司總體計(jì)劃極其重要的優(yōu)先事項(xiàng)，然后再針對這些重點(diǎn)指示本地領(lǐng)導(dǎo)者

    做正確的事情。

    我們也曾在領(lǐng)導(dǎo)者的教練輔導(dǎo)中用到過日程表檢查。借助日程表檢查，我們能回過頭來了

    解領(lǐng)導(dǎo)者是如何使用時(shí)間的，同時(shí)我們也能向前看，預(yù)見領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何使用他們的時(shí)間。

    有時(shí)，這些以日程表為基礎(chǔ)的教練輔導(dǎo)環(huán)節(jié)關(guān)注的是與工作相關(guān)的活動(dòng)。在文章開始提到

    的例子中，那位新上任的首席執(zhí)行官通過有意識地管理他的日程表和關(guān)注時(shí)間的回報(bào)，讓

    自己更關(guān)注在客戶導(dǎo)向的創(chuàng)新上。為了鼓勵(lì)創(chuàng)新，他提出了以下幾個(gè)問題：

    ·我該與誰會面？他花費(fèi)了大量的時(shí)間與公司內(nèi)部的研發(fā)和資深的市場部同事交流，還讓

    自己成為創(chuàng)新委員會的負(fù)責(zé)人。那些被視為新想法實(shí)驗(yàn)者的顧客，以及正在探索與公司的

    興趣領(lǐng)域相關(guān)的學(xué)術(shù)或者其他領(lǐng)域的意見領(lǐng)袖，也是他花時(shí)間溝通的對象�！の以撛谀睦飼�面？他有意識地選擇去往創(chuàng)新者的辦公室或工作現(xiàn)場拜訪他們，這樣他就

    能看到并體驗(yàn)他們是如何工作的。他這么做也傳遞著一種象征性的信息，它向外界表明了

    創(chuàng)新的重要性，使他愿意走出辦公室去尋找。

    ·我們該談?wù)撔┦裁�？他有意將�?chuàng)新的案例研究和數(shù)據(jù)整合到他的公開演講及私人對話中。

    他把客戶導(dǎo)向的創(chuàng)新作為公司執(zhí)行委員會會議議程的第一項(xiàng)內(nèi)容。

    他的日程表開始與他的意圖相匹配了，他的身份也從關(guān)注效率的首席運(yùn)營官向致力于創(chuàng)新

    的首席執(zhí)行官轉(zhuǎn)換。

    有時(shí)，以日程表為基礎(chǔ)的教練輔導(dǎo)能幫助領(lǐng)導(dǎo)者平衡工作和生活。有些首席執(zhí)行官說他們

    很珍視個(gè)人和家庭的時(shí)間，可他們的行動(dòng)卻沒反映出這點(diǎn)。對于那些接受我們輔導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)

    者，我們建議他們把與家庭共度的時(shí)間段也包括到日程表上，以此來真正實(shí)踐他們重視家

    庭的價(jià)值觀。

    進(jìn)行日程表檢查并不需要配備教練。通過留意工作和個(gè)人的重點(diǎn)事項(xiàng)在多大程度上與時(shí)間

    分配相一致，領(lǐng)導(dǎo)者就能進(jìn)行自我監(jiān)督，確保他們對時(shí)間的使用能體現(xiàn)出這些重點(diǎn)。很多

    人每年會通過體檢了解他們的健康狀況。我們提議領(lǐng)導(dǎo)者每年做一次日程表檢查，看看他

    們公開的戰(zhàn)略意圖是否與他們實(shí)際的每日行動(dòng)相一致。員工、顧客、投資人和其他相關(guān)人

    士會更看重行為而不是華麗的宣言(表 3-1 提供了一份如何進(jìn)行日程表檢查的工作表)。

    表 3-1 進(jìn)行一次日程表檢查

    從別人的角度觀察自己日程表檢查不只是一面能照出個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的鏡子，它也是考察別人是如何看待你的一個(gè)途

    徑。當(dāng)我們在研討會上授課時(shí)，衡量我們是否成功的最佳預(yù)測指標(biāo)之一就是看我們使用的

    教材能否被學(xué)員們接受。好的授課并不僅僅是把我們所知道的表達(dá)出來，而是確保我們所

    知道的能夠?qū)�學(xué)員產(chǎn)生影響，即少一些觀點(diǎn)本身，多一些觀點(diǎn)所產(chǎn)生的影響。最有意義的

    授課體驗(yàn)是看到學(xué)員開始應(yīng)用、適應(yīng)并使用我們的觀點(diǎn)，為他們的生活甚至是我們的教學(xué)

    帶來改變。

    同樣，希望實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該同時(shí)成為工作中的實(shí)干者和觀察者。羅恩·海菲茨和唐

    恩·羅立將此稱為“陽臺上的領(lǐng)導(dǎo)”。領(lǐng)導(dǎo)者必須觀察其他人是否恰當(dāng)?shù)亟邮芰怂麄兊膫�(gè)人

    意愿。當(dāng)我們上文提到的那位首席執(zhí)行官進(jìn)行目標(biāo)客戶拜訪時(shí)，他能夠觀察到客戶們對于

    他和他的到訪是如何反應(yīng)的。他們是樂于提供真實(shí)的信息，還是只會說些預(yù)先準(zhǔn)備好的辭

    令？他們愿意和他的公司合作，一起來解決新的問題嗎？他那些身處一線、與顧客直接接

    觸的員工與他們都保持良好的關(guān)系了嗎？在拜訪過后，來自顧客的意見被融入公司的行動(dòng)

    中去了嗎？基本上，他一邊行動(dòng)，一邊就能看到這些行動(dòng)帶來的影響。

    我們訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)者要留心觀察自己的行為產(chǎn)生的影響。有一個(gè)高級主管經(jīng)常向她的下屬提出

    高要求、尖銳的問題。當(dāng)我們要她反思自己的行為時(shí)，她意識到盡管她的初衷是希望通過

    這些難題來喚起更深層次的思考，可她的員工通常只會給出一些膚淺的答案，并希望趕快

    結(jié)束和她的對話。作為領(lǐng)導(dǎo)者，她沒能完全意識到她的行為對其他人造成的影響，因此她

    無法實(shí)現(xiàn)作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展目標(biāo)。

    只有通過他人，只有和他人在一起，領(lǐng)導(dǎo)力才能體現(xiàn)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者明白他們對時(shí)間的使用是

    如何影響他人時(shí)，他們就更能夠獲得承諾。通過詢問以下問題，領(lǐng)導(dǎo)者能更好地理解他們

    對時(shí)間的使用所產(chǎn)生的巨大影響：

    ·為了達(dá)成目標(biāo)，我要和誰進(jìn)行聯(lián)系？

    ·我和他們之間有哪些接觸渠道(例如正式會議，非正式交流)？

    ·為了達(dá)成目標(biāo)，我要從他們那里得到什么？·我們互動(dòng)之后，他們明白我想讓他們知道的內(nèi)容了嗎？

    ·我和他們的互動(dòng)會有哪些意想不到的結(jié)果呢？

    把自己當(dāng)成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行觀察能夠幫助自己進(jìn)行改進(jìn)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者不需要一個(gè)人完成所

    有的事情。他們必須建立一個(gè)承諾為共同目標(biāo)而努力的團(tuán)隊(duì)。

    察覺到你的習(xí)慣

    心理學(xué)家提醒我們，日常工作占據(jù)了我們每天 90%的時(shí)間。大部分的習(xí)慣都是積極的。

    你應(yīng)該不會去考慮該怎么刷牙、穿鞋、烤面包或開車。我們通過反復(fù)練習(xí)而學(xué)會做某件事

    情，最終無須思考，我們的大腦就能重復(fù)這一過程。不過，有的時(shí)候我們會陷入消極的日

    常行為，它們會破壞我們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)個(gè)人改變而做的努力。睡前進(jìn)食曲奇和冰淇淋的習(xí)慣破

    壞了減肥的目標(biāo)。上網(wǎng)或在 Facebook上的習(xí)慣可能會妨礙建立個(gè)人關(guān)系的努力。玩電子

    游戲的習(xí)慣可能會減少進(jìn)行運(yùn)動(dòng)的時(shí)間。在改變習(xí)慣之前，我們必須先意識到它們的存在

    并且對它們進(jìn)行仔細(xì)的檢查。

    早在 20世紀(jì) 30 年代，管理學(xué)大師切斯特·巴納德就提出過“趨同意識區(qū)”，它是指人們在

    組織中缺乏主動(dòng)思維地接受權(quán)威、采取行動(dòng)。他指出，經(jīng)理人的任務(wù)之一就是通過清晰的

    溝通和良好的計(jì)劃來增加這個(gè)可接受區(qū)域，這樣員工就能接受權(quán)威并且做正確的事情。那

    些注意到這個(gè)“趨同意識區(qū)”的領(lǐng)導(dǎo)者，可以決定自己和他人習(xí)慣的形成。

    領(lǐng)導(dǎo)者也有習(xí)慣，或者說那些無須思考就去做的事情。當(dāng)這些習(xí)慣通過日程表檢查被確認(rèn)

    之后，它們是可以被改變的。我們建議通過以下八個(gè)步驟來診斷和改變領(lǐng)導(dǎo)者的習(xí)慣。

    第一步：從你的日程表中確認(rèn)出你的習(xí)慣。我們建議你關(guān)注 2~4 個(gè)你想改變的習(xí)慣。

    第二步：給每個(gè)習(xí)慣取個(gè)名字。取名字就相當(dāng)于你為每個(gè)習(xí)慣貼上了一個(gè)標(biāo)簽，方便你去

    談?wù)摗�檢查甚至是改變它。第三步：了解每個(gè)習(xí)慣從何而來。通過了解從什么時(shí)候開始、為什么你會開始某種模式，你就能了解產(chǎn)生這個(gè)習(xí)慣的條件是否已經(jīng)改變了。

    第四步：為你的習(xí)慣與領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)之間的相關(guān)度打分。這個(gè)總體的評估會幫助你決定你是

    想要繼續(xù)，還是改變某個(gè)習(xí)慣。

    第五、第六步：檢查每個(gè)習(xí)慣帶來的利弊。優(yōu)點(diǎn)(第五步)和缺點(diǎn)(第六步)的比例應(yīng)該

    在 3：1左右。也就是說對于每一個(gè)你不想繼續(xù)做的理由，你都必須找出至少三個(gè)繼續(xù)這

    么做的理由，否則這個(gè)習(xí)慣就應(yīng)該被進(jìn)一步地檢查或者是改變。

    第七步：對于每一個(gè)被你判斷為沒有效果的習(xí)慣，命名一個(gè)新的習(xí)慣來取代它。再重申一

    次，通過取名字的方式，談?wù)撃硞�(gè)習(xí)慣就會更簡單，也就更有可能被改變。

    第八步：在開始每個(gè)新的習(xí)慣時(shí)，概述可以從哪些步驟著手。

    習(xí)慣是可以被辨識、評估和調(diào)整的。表 3-2 將上文的八個(gè)步驟歸納在一張易于操作的表格

    內(nèi)。

    表 3-2 檢查你的領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣前文中那位渴望客戶導(dǎo)向創(chuàng)新的首席執(zhí)行官發(fā)現(xiàn)，他的一個(gè)習(xí)慣就是每天一早一個(gè)人坐在

    辦公室中查看前一天的財(cái)務(wù)結(jié)果。他的這個(gè)習(xí)慣是在上一份工作中養(yǎng)成的，那時(shí)他必須監(jiān)

    控每天的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。他意識到自己的這個(gè)行為并沒有起到鼓勵(lì)客戶導(dǎo)向創(chuàng)新的作用，因?yàn)?br/>
    它將自己和顧客孤立開來，使他的關(guān)注點(diǎn)聚焦在財(cái)務(wù)結(jié)果而非產(chǎn)品創(chuàng)新上。于是他開始了

    一種全新的以客戶為焦點(diǎn)的日常行為。他不再每天花 15分鐘查看財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而是把時(shí)間

    用在了發(fā)展對客戶的了解上。有時(shí)，他會查看公司產(chǎn)品在目標(biāo)客群中的占有率；有時(shí)，他

    會致電給兩三位公司的新客戶，詢問他們選擇公司產(chǎn)品的理由；有時(shí)，他會研究市場調(diào)研

    的結(jié)果，從而確定未來的客戶需求趨勢。就個(gè)人所花費(fèi)的時(shí)間而言，他所做的改變并不算

    巨大，但是這些改變卻向組織傳遞出信息，告訴大家什么對他來說才是最重要的。

    以實(shí)用性的習(xí)慣取代無效的習(xí)慣并不是一件容易的事情，那些舊習(xí)慣往往會悄悄地回來。

    意識到某個(gè)習(xí)慣的存在以及因此帶來的負(fù)面結(jié)果會有所幫助，不過也需要我們找到導(dǎo)致某

    個(gè)習(xí)慣存在的觸發(fā)事件。有一個(gè)經(jīng)常因?yàn)橄聦俚脑愀鈽I(yè)績而訓(xùn)斥他們的領(lǐng)導(dǎo)意識到，在一

    些他認(rèn)為需要展現(xiàn)出果斷自信的公開場合下，當(dāng)他對結(jié)果感到意外的時(shí)候，這種訓(xùn)斥的行

    為就更容易發(fā)生。為了實(shí)現(xiàn)他想成為一個(gè)支持型領(lǐng)導(dǎo)者的愿望，他鼓勵(lì)下屬在信息被公開

    前，盡早私下與他分享關(guān)于業(yè)績的負(fù)面信息，好讓他有時(shí)間來消化。他努力地用關(guān)注解決

    問題的習(xí)慣取代之前訓(xùn)斥下屬的做法，因?yàn)檫@樣他就能理性地思考提升不佳業(yè)績的方法，而不是去指責(zé)別人。

    尋找觸發(fā)點(diǎn)

    開始進(jìn)行這個(gè)領(lǐng)域的研究時(shí)，我們都還是研究生。我們當(dāng)時(shí)的導(dǎo)師，比爾·戴爾就曾教導(dǎo)

    我們要分清根本原因癥狀和表面問題。表面問題往往不能反映根本的原因或征兆。當(dāng)我們

    與一家面臨高退貨率的制造業(yè)公司合作的時(shí)候，我們就使用了這個(gè)邏輯。當(dāng)我們深挖問題

    的根本原因時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，這家公司的激勵(lì)機(jī)制是與每個(gè)月底的發(fā)貨情況緊密相關(guān)的。因

    此，在每個(gè)月的最后幾天，那些試圖完成當(dāng)月指標(biāo)的員工就會把沒有完工或未通過質(zhì)檢的

    產(chǎn)品運(yùn)送出去。他們明白這么做之后，他們還得去到顧客的工作場所對產(chǎn)品進(jìn)行維修。我們建議工廠改變他們的考核體系，轉(zhuǎn)而對運(yùn)送質(zhì)量過關(guān)的、不需要任何后續(xù)現(xiàn)場返工的產(chǎn)

    品進(jìn)行激勵(lì)。想要實(shí)現(xiàn)持續(xù)的改善，就必須對表面問題進(jìn)行更深層的評估并解決根本問題。

    在業(yè)務(wù)上，領(lǐng)導(dǎo)者會尋找預(yù)示未來機(jī)會的領(lǐng)先指標(biāo)，而這些觸發(fā)點(diǎn)會在這種預(yù)測分析中顯

    現(xiàn)出來。舉例來說，如果你的目標(biāo)是顧客忠誠度，那么相應(yīng)的預(yù)測性指標(biāo)就是顧客對工作

    人員的滿意度。員工忠誠度的預(yù)測性指標(biāo)是員工與他們直屬上司之間的關(guān)系。上司—員工

    關(guān)系的預(yù)測性指標(biāo)則是上司的領(lǐng)導(dǎo)力技能和他的個(gè)人洞察力。這樣的思維方式就建立起了

    領(lǐng)導(dǎo)勝任力(是什么、知道什么和做什么)和顧客滿意度之間的關(guān)系。

    在個(gè)人層面，維持新的習(xí)慣也需要對根本原因進(jìn)行探究。對于那些努力想減肥、控制脾氣

    或者避免拖延的人，探究導(dǎo)致增重、發(fā)脾氣和猶豫的根本原因是會有幫助的�！斑@個(gè)行為

    到底為你帶來了什么？”一些看似明顯不明智行為通常能給人帶來一些特殊的回報(bào)。不健

    康的進(jìn)食能有助于克服孤獨(dú)感，對于某些人發(fā)脾氣能有助于避免與另外一些人產(chǎn)生沖突，拖延能成為不能交付高質(zhì)量產(chǎn)品的借口。為了改變某個(gè)習(xí)慣，往往需要對導(dǎo)致某種模式的

    原因進(jìn)行誠實(shí)的反思。

    找到觸發(fā)點(diǎn)也能幫助領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)改變。一個(gè)我們曾經(jīng)輔導(dǎo)過的領(lǐng)導(dǎo)者參與了一次 360 度

    測評，發(fā)現(xiàn)她在員工傾聽這方面的得分并不高。在我們能幫助她改進(jìn)她的傾聽技巧和分?jǐn)?shù)

    之前，我們必須探求為什么她沒能做到傾聽。我們列舉出了一些假設(shè)，來解釋為什么有人

    會在傾聽方面得低分：

    ·我覺得那些與我一起工作的人不會對我的工作有什么貢獻(xiàn)。

    ·我的上司從來沒傾聽過我說的話，我只是在做從別人那里學(xué)來的事情。

    ·我也想傾聽，可惜不知道該怎么做。

    ·我覺得傾聽會占用很多時(shí)間，會影響我的效率。

    ·我比較內(nèi)向，和別人在一起對我來說很難。當(dāng)我們討論可能導(dǎo)致傾聽得分不高的根本原因時(shí)，我們就能更關(guān)注在解決她傾聽問題的改

    進(jìn)方案上。在這個(gè)案例中，這位領(lǐng)導(dǎo)者覺得她內(nèi)向的個(gè)人風(fēng)格讓傾聽變得困難，因?yàn)楹蛣e

    人在一起時(shí)她會覺得不舒服。了解了這一情況后，我們就能與她談?wù)搨�(gè)人傾向與習(xí)得行為

    之間的差別。我們指出，就算她是一個(gè)內(nèi)向的人，要想在領(lǐng)導(dǎo)角色上取得成功，她必須學(xué)

    習(xí)和展示新的行為。我們與她一起回顧了她表現(xiàn)得更為外向的領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)刻：做演講、主持

    會議和提供績效反饋時(shí)。我們幫助她意識到，雖然她可能在獨(dú)自工作、不需要傾聽時(shí)更舒

    服自在，不過在其他情形下，她已經(jīng)展現(xiàn)出學(xué)習(xí)克服內(nèi)向的能力，因?yàn)檫@就是她領(lǐng)導(dǎo)角色

    的一部分。然后，我們幫助她學(xué)習(xí)并掌握了一些傾聽技巧，就如同她以前學(xué)會的會議管理

    技巧那樣。正因?yàn)槲覀兲剿鞑⒅�手解決她缺少傾聽技巧的根本原因，我們才能幫助她提高

    傾聽得分。

    詹姆斯·克萊伯恩與徹麗·派翠克一直在研究將壞習(xí)慣轉(zhuǎn)變成好習(xí)慣的過程。下面，我們將

    他們的研究成果應(yīng)用到想要用積極的行為替代問題行為的領(lǐng)導(dǎo)者身上。

    ·第一步：描述你的領(lǐng)導(dǎo)力行為。你會怎么稱呼這個(gè)行為？最近有什么具體的例子表明你

    有這樣的行為？發(fā)生這種行為時(shí)，你的感受是什么？

    ·第二步：說明這種行為是何時(shí)開始的。第一次發(fā)生這樣的行為是在什么時(shí)候？

    ·第三步：描述一下其他人通常是如何回應(yīng)你的這種行為的。當(dāng)你有這種行為時(shí)，會對周

    圍的人產(chǎn)生什么影響？對于這種情況，你的感受是什么？

    ·第四步：回顧一下隨著時(shí)間的推移，這種行為是如何改變的。你是用什么方式來調(diào)整你

    的行為的？

    ·第五步：分析行為的觸發(fā)點(diǎn)。這種行為是不是通常發(fā)生在某個(gè)時(shí)間段？會在某個(gè)特定的

    地點(diǎn)發(fā)生，或是因?yàn)槟承┨囟ǖ娜硕�發(fā)生？

    ·第六步：關(guān)注這些觸發(fā)點(diǎn)，并嘗試去改變它們。有哪些跡象能預(yù)示這種行為可能發(fā)生？

    如何才能有意識地防止這些行為再次發(fā)生？領(lǐng)導(dǎo)者能夠借助這些步驟辨識出觸發(fā)事件。為了保持新的行為，就要克服這些觸發(fā)事件。

    從小事做起，創(chuàng)造引爆點(diǎn)

    馬爾科姆·格拉德威爾在《引爆點(diǎn)》一書中提出了積累法則的觀點(diǎn)。舉例來說，當(dāng)一種流

    感病毒觸及引爆點(diǎn)時(shí)，它的全面流行就不可避免了。這也是為什么衛(wèi)生組織會努力防止如

    SARS或甲流的病毒，只要它們一出現(xiàn)就會采取有效的預(yù)防措施來控制局勢。不過，創(chuàng)造

    引爆點(diǎn)的觀點(diǎn)對于那些想要進(jìn)行改變的領(lǐng)導(dǎo)者來說尤其有意義。

    在戰(zhàn)爭期間，A國人學(xué)會了如何得到 B國俘虜?shù)暮献�，不管開始時(shí)這種努力是多么令人反

    感，這還是一個(gè)很值得那些想要實(shí)現(xiàn)真正改變的人關(guān)注的發(fā)現(xiàn)。他們從小事開始，建立他

    們最初的成功。他們的邏輯是如果能讓這些俘虜從簡單的事情做起，他們就能讓這些人繼

    續(xù)做更有意義的事情。有一種方法就是，戰(zhàn)俘們被要求完成以下的步驟：

    ·意識到 B國并不是完美的。

    ·指出一些能說明 B國并不完美的具體方向。

    ·在清單上列舉出 B國所面臨的問題。

    ·把清單上的內(nèi)容念給其他人聽。

    ·寫一篇文章對這些問題的細(xì)節(jié)進(jìn)行討論。

    ·在反 B國的廣播節(jié)目中引用這些署名文章的內(nèi)容。

    當(dāng)有人完成所有這些步驟之后，A國人就多了一個(gè)有用的合作者了。

    這種從小事做起的方法也被應(yīng)用在了 12步的戒癮康復(fù)項(xiàng)目中。這個(gè) 12 步項(xiàng)目從小的行

    動(dòng)開始，后面的行動(dòng)會要求越來越高。由匿名戒酒協(xié)會提出的 12個(gè)步驟的前 4 步關(guān)注的

    是自我反省。

    ·我們承認(rèn)，在對付酒精上，我們自己已經(jīng)無能為力。我們的生活已經(jīng)搞得不可收拾�！ひ�相信，有一個(gè)比我們自身更強(qiáng)大的力量，這力量能夠使我們恢復(fù)神智清醒和健康。

    ·作出一個(gè)決定，把我們的意志和我們的生活，托付給我們所認(rèn)識的上帝。

    ·作一次徹底的和無畏的品德自我檢討。

    而最后四個(gè)步驟則要求更多公開、高要求的行為改變：

    ·在不傷害他們的前提下，盡可能直接向他們認(rèn)錯(cuò)。

    ·我們繼續(xù)自我檢討，如有錯(cuò)失，立即承認(rèn)。

    ·我們通過祈禱與冥想，增進(jìn)我們與上帝間有意識地連接和理解，我們祈禱的是要知道上

    帝對我們的決心和實(shí)現(xiàn)的力量。

    ·實(shí)行這些步驟的結(jié)果是我們擁有一種內(nèi)在的覺醒。我們設(shè)法把這信息帶給別的酗酒者，并在我們的所有活動(dòng)中實(shí)踐這些原則。

    從小事開始能積累成功而創(chuàng)造更多的成功。12步項(xiàng)目的核心其實(shí)就是諺語所說的“每次一

    天”，即你只需要一天即可。然后，當(dāng)明天到來的時(shí)候，你就再做一天。這個(gè)方法避免了

    “我永遠(yuǎn)都得這么做”的思維定勢，而自動(dòng)地阻止了酗酒的觸發(fā)事件。

    當(dāng)人們定期地拿出一小部分錢存起來，這種從小到大的累積效應(yīng)能對經(jīng)濟(jì)帶來實(shí)質(zhì)性的改

    變。從生理學(xué)的角度，鍛煉也是從我們能進(jìn)行的活動(dòng)開始的。犯罪管理的“破窗理論”指出，警察不能只追大案，也要關(guān)注輕微犯罪。如同中國的哲學(xué)家老子在公元前 600 年所說的

    那樣：“千里之行，始于足下�！�

    為了實(shí)現(xiàn)行為的改變，高效的領(lǐng)導(dǎo)者會從小而簡單的改變開始，而這也會在他們的長遠(yuǎn)計(jì)

    劃上體現(xiàn)出來。當(dāng)我們與領(lǐng)導(dǎo)者一起，通過頭腦風(fēng)暴找到 8~10 件對他們達(dá)到預(yù)期結(jié)果有

    幫助的事情時(shí)，然后，我們會要求他們根據(jù)以下兩個(gè)問題選出兩三件優(yōu)先的事情。在這些

    行動(dòng)中哪些是：·執(zhí)行起來最簡單的？

    ·最有可能得到巨大回報(bào)的？

    這兩個(gè)問題展示的是如圖 3-1 所示的“回報(bào)矩陣”。我們在幫助通用公司進(jìn)行改變公司文化

    的項(xiàng)目“Work Out”時(shí)，以及在教練輔導(dǎo)個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)者為了開始改變而關(guān)注那些能很快奏效的

    事情上時(shí)，都用到過這個(gè)矩陣。

    圖 3-1 回報(bào)矩陣

    為了確保在“很快奏效”象限內(nèi)的進(jìn)程，我們依靠被我們稱為“15 分鐘訓(xùn)練”的方法。在接下

    來的幾天內(nèi)，為了表明你開始新行為的決心，你在 15分鐘內(nèi)會做些什么呢？只要他們有

    一點(diǎn)點(diǎn)想要改變的興趣，每個(gè)人都能在接下來的兩三天中抽出 15分鐘的時(shí)間。對于那位

    渴望客戶導(dǎo)向創(chuàng)新的首席執(zhí)行官而言，15分鐘內(nèi)可以做的事情包括安排一次與重要客戶

    和研發(fā)專家的會面，回顧一份關(guān)于行業(yè)趨勢的報(bào)告，為參加聚焦客戶導(dǎo)向創(chuàng)新的核心員工

    會議而重新安排工作日程。行為改變之所以成為可能，是因?yàn)樾⌒⌒袆?dòng)所生成的動(dòng)力會一

    直累積，直到它們達(dá)到一個(gè)引爆點(diǎn)，而領(lǐng)導(dǎo)者也通過早期的成功獲得自信。

    學(xué)會運(yùn)用符號與象征寓意

    古典希臘戲劇依靠戲劇性的情節(jié)來夸大故事的意義，以此來吸引觀眾，不過個(gè)人行動(dòng)所包

    含的意義通常要遠(yuǎn)大于行為本身。在第 2章中，我們曾引用過馬丁·路德·金經(jīng)典的“我有一

    個(gè)夢想”的演說。事實(shí)是，站在林肯紀(jì)念堂前進(jìn)行激動(dòng)人心、關(guān)于自由演說的這個(gè)行為，強(qiáng)化了他所要傳達(dá)的信息。約翰·肯尼迪宣布他大膽的“在十年內(nèi)將人類送上月球”計(jì)劃時(shí)，恰好是在特別參眾兩院聯(lián)席會議前。除去總統(tǒng)就職典禮和國情咨文，這是他任期內(nèi)唯一的一次參眾兩院聯(lián)席會議，這使得月球計(jì)劃的宣布更具象征意義，也更加重要。里根總統(tǒng)在

    柏林墻附近的布蘭登堡門發(fā)表“拆掉這堵墻”的公開演說，選擇這個(gè)地點(diǎn)本身就代表了他結(jié)

    束對峙的決心。“9·11”事件之后，喬治·布什總統(tǒng)返回白宮與美國的民眾進(jìn)行溝通，而在 9

    月 14日回到世貿(mào)大廈遺址再次發(fā)表演講。

    領(lǐng)導(dǎo)者通過重視其行為的信號和符號來實(shí)現(xiàn)影響力。蘋果公司的廣告就是一個(gè)不錯(cuò)的范例，通過著裝、語言和風(fēng)格，蘋果將其用戶描繪成很酷、時(shí)尚又潮流的人。相對地，微軟的用

    戶則是古板、固執(zhí)、不與外界交流的形象。領(lǐng)導(dǎo)者形象決定了公眾如何回應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者，正面

    的或負(fù)面的。當(dāng)英國石油公司的首席執(zhí)行官托尼·海沃德來到發(fā)生漏油災(zāi)害的墨西哥灣現(xiàn)

    場時(shí)，他穿著正裝走在沙灘上說：“我比任何人都更希望這件事快點(diǎn)結(jié)束，我想要回我的

    生活。”他這種在災(zāi)難面前只想著自己、一副生硬刻板的公司老板形象，都體現(xiàn)了他對災(zāi)

    難的嚴(yán)重性、對災(zāi)難帶給他人的巨大影響的麻木。

    領(lǐng)導(dǎo)力的象征性不僅體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者如何利用時(shí)間，也關(guān)乎傳遞信息的地點(diǎn)、方式，以及領(lǐng)

    導(dǎo)者通過形象和行動(dòng)所進(jìn)行的溝通。我們曾經(jīng)合作過的那位首席執(zhí)行官想要去拜訪重要客

    戶。以往，首席執(zhí)行官來訪是很正式的活動(dòng)，他會拜訪客戶公司的首席執(zhí)行官，回顧對方

    的需求、他的公司所提供的產(chǎn)品和服務(wù)。因?yàn)樗�想要表明自己對�?chuàng)新和客戶響應(yīng)的承諾，他改變了自己拜訪客戶的方法。他決定跟著產(chǎn)品流程走，通過與客戶的互動(dòng)，了解在流程

    的每一個(gè)步驟上他們還能做些什么樣的改進(jìn)。他從客戶采購部門開始拜訪，詢問顧客相對

    于競爭對手，他們是如何評價(jià)本公司的產(chǎn)品的。這段經(jīng)歷教會了他如何把差異化產(chǎn)品做得

    更好。然后，他來到倉庫和碼頭，花時(shí)間與那些接收公司產(chǎn)品的工人在一起，發(fā)現(xiàn)了改進(jìn)

    產(chǎn)品包裝的方法。接下來，他去往生產(chǎn)和組裝單位，了解到如何改進(jìn)自己的產(chǎn)品才能更好

    地配合客戶的產(chǎn)品。最后，他與首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官會面，了解該如何定價(jià)和推銷自

    己的產(chǎn)品。這條修改過的客戶拜訪路線讓他對客戶互動(dòng)過程中的每一步都有了獨(dú)特的理解，也表明了他想與客戶合作一起進(jìn)行創(chuàng)新、整合工作以獲得更多客戶份額的意愿。

    那些關(guān)心行為信號和符號的領(lǐng)導(dǎo)者會關(guān)注以下問題：·外在形象。我的衣著和形象會向與我一起共事的人傳遞出怎樣的信息？在某公司的一次

    商務(wù)外出活動(dòng)中，和我們合作的一位領(lǐng)導(dǎo)者，穿著休閑服、沒刮胡子、頭發(fā)蓬松地就出現(xiàn)

    了。他想要傳達(dá)一種舒適和休閑的感覺，但是他凌亂的樣子讓人覺得他并不重視這次活動(dòng)。

    不管是正式或非正式的著裝，都能找到適合它們的場合和時(shí)間。政治家很快就發(fā)現(xiàn)，老是

    穿著白襯衫、領(lǐng)帶和西裝會讓他們與選民產(chǎn)生距離感。他們學(xué)會穿著休閑的服飾來更好地

    與觀眾交流。

    ·物理環(huán)境。我的工作環(huán)境是怎樣的？高效的領(lǐng)導(dǎo)者會關(guān)心會面的地點(diǎn)(是在自己的，還

    是別人的辦公室)和會面地點(diǎn)的環(huán)境(是在一個(gè)正式的會議室，還是小一些的會議室)。

    對于那些想要表現(xiàn)出傾聽意愿的領(lǐng)導(dǎo)者們，我們指導(dǎo)他們學(xué)會說出“讓我到你的辦公室開

    這個(gè)會吧”。領(lǐng)導(dǎo)者嘴上說著“我們愿意與你合作”，實(shí)際上卻常常要求其他人去他們的辦

    公室，這樣的行為并沒有表達(dá)出合作的意愿。

    ·辦公室結(jié)構(gòu)。我的辦公室會如何體現(xiàn)我所期望的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格和行為呢？大部分的工作場

    所，不管它們是隔間還是正式的辦公室，都會傳遞出關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者最看重什么的信息。辦公

    室是整潔的還是雜亂的？墻上懸掛了什么照片？書架上放了什么書？辦公室是什么顏色

    的？里面的人坐在什么位置？與員工會面時(shí)，某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者一直坐在辦公桌的后面，而員工

    則坐在另一側(cè)。這樣的座位安排傳達(dá)出正式感和距離感。這位領(lǐng)導(dǎo)的繼任者把正式的辦公

    桌換成了小桌子，這樣他就能和那些想要與他會面的員工促膝而坐了。

    ·個(gè)人選擇。我的個(gè)人選擇是如何預(yù)示我的工作重點(diǎn)的？我們曾經(jīng)與一位成功家族企業(yè)的

    第三代領(lǐng)導(dǎo)者一起共事。由于他擁有的繼承財(cái)產(chǎn)和所處的職位，他非常富有。他開著紅色

    法拉利跑車上班，辦公室的墻上都是他游艇的照片。另外一位白手起家的領(lǐng)導(dǎo)者，他開著

    普通車上班，不會提及他的游艇，也不會懸掛游艇的照片。這兩個(gè)事例中的領(lǐng)導(dǎo)者都很富

    有，而且員工們也都知道。在第一個(gè)事例中，領(lǐng)導(dǎo)者把自己和員工們疏遠(yuǎn)開來。而在第二

    個(gè)事例中，領(lǐng)導(dǎo)者把自己放在一個(gè)能更有效地理解他人的位置上。時(shí)間的利用并不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者做了什么，它包括了領(lǐng)導(dǎo)者在何處、如何度過了這些時(shí)間。

    當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者留意他們所做的選擇，不管選擇的大小輕重，都預(yù)示著他們對領(lǐng)導(dǎo)行為改變的承

    諾。

    始終如一

    一致性最終是時(shí)間的挑戰(zhàn)。行為的改變往往是以單個(gè)事件而非模式的形式出現(xiàn)的。我們會

    在某一個(gè)時(shí)間段內(nèi)做某件事情，但這一般都不持久。在第 1章中我們曾提到，實(shí)現(xiàn)個(gè)人

    改變是多么困難。當(dāng)克服壞習(xí)慣的努力失敗后，再犯就會出現(xiàn)。在美國，刑滿釋放者的再

    犯罪率約在60%左右，在英國這一數(shù)據(jù)則為 50%。美國司法部對 15 個(gè)州的囚犯出獄后

    三年內(nèi)的逮捕、定罪和監(jiān)禁情況進(jìn)行了追蹤。數(shù)據(jù)顯示，再犯罪率最高的一些情況分別是

    搶劫犯(70.2%)、入室竊賊(74%)、盜竊犯(74.6%)、偷車賊(78.8%)、持有或

    出售被盜財(cái)物者(77.4%)和那些因持有、使用和出售非法武器的人(70.2%)。類似的，藥物成癮的相關(guān)疾病的復(fù)發(fā)率一般在 50%~90%。復(fù)發(fā)率會因?yàn)橐恍┮蛩囟�有所不同，�?br/>
    復(fù)發(fā)率的定義、上癮的嚴(yán)重程度、對何種藥物上癮、治療的時(shí)長、性別、從上次治療結(jié)束

    到評估的復(fù)發(fā)時(shí)長等。

    雖然這樣的復(fù)發(fā)率表明了對極度上癮行為，實(shí)現(xiàn)改變是非常少見的，但在某些案例中，我

    們還是看到了持續(xù)的改善。例如，在美國，安全帶的使用率就有顯著增加：

    1984：14% 1993：66%2002：75%

    1985：21% 1994：67%2003：79%

    1986：37% 1995：68%2004：80%

    1987：42% 1996：68%2005：82%

    1988：45% 1997：69%2006：81%

    1989：46% 1998：69%2007：82%1990：49% 1999：67%2008：83%

    1991：59% 2000：71%2009：84%

    1992：62% 2001：73%2010：85%

    引起這個(gè)持續(xù)改善的理由很難說清，不過現(xiàn)在我們中的大部分人在上車后就會自動(dòng)系上安

    全帶。這已經(jīng)變成一種自然行為了。持續(xù)上升的安全帶使用率可能源自有關(guān)使用安全帶的

    好處的信息沖擊(“安全帶挽救生命”)，更便利、更舒適的安全帶的出現(xiàn)，安全帶使用提

    醒(當(dāng)我們沒有使用安全帶時(shí)，你會聽到嗶嗶聲)，或法規(guī)的強(qiáng)化(不使用安全帶會收到

    罰單)。一致性通常是由大量的小觸發(fā)點(diǎn)構(gòu)成的。

    如同前文提到的，我們鼓勵(lì)接受輔導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者挑選一個(gè)他們想改變的行為，然后把預(yù)期的

    行為轉(zhuǎn)化成體現(xiàn)在他們?nèi)粘瘫砩系男袆?dòng)。很多領(lǐng)導(dǎo)者把這些行為當(dāng)作嘗試，而非承諾。所

    謂承諾，就是要求在一種新的習(xí)慣形成之前，都要保證新行為的持續(xù)性和持久性。我們的

    同事史蒂夫·克爾認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者在許多培訓(xùn)項(xiàng)目中學(xué)習(xí)新的觀點(diǎn)，實(shí)踐與這些觀點(diǎn)相關(guān)的

    行為。他把這種情況稱為“不自然環(huán)境中的(一次培訓(xùn)或教練輔導(dǎo))不自然行為(一種新

    的行為)”。只有當(dāng)新的行為在一個(gè)自然環(huán)境中(工作環(huán)境)變成一種自然行為(習(xí)慣或

    某種模式)時(shí)，真正的改變才會實(shí)現(xiàn)。

    一致性用誠意和真實(shí)取代領(lǐng)導(dǎo)力的偽善。隨著時(shí)間的推移，如果領(lǐng)導(dǎo)者對新行為能夠保持

    一致，那么就算是那些心存懷疑的員工也會認(rèn)可并接受它們。為了幫助領(lǐng)導(dǎo)者建立持續(xù)性，我們會使用一種被稱為“四個(gè)三”的工具。

    ·三小時(shí)。在開始的三個(gè)小時(shí)內(nèi)，我們鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者盡快確定他們能夠做什么，使得想法能

    轉(zhuǎn)換成只需15分鐘就可以實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)。

    ·三天。如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠在三天內(nèi)堅(jiān)持一個(gè)新的行為，那么這個(gè)行為就會變得更容易和被

    接受。這就意味著領(lǐng)導(dǎo)者需要確定接下來將要與誰會面或者交談，將要說什么和做什么，將在之后的每一個(gè)三日周期內(nèi)如何去保持這個(gè)行為�！と�星期。連著三個(gè)星期堅(jiān)持一個(gè)行為，它就會變得像一個(gè)習(xí)慣了。20 世紀(jì) 60 年代，麥

    克斯維爾·莫爾茨將認(rèn)知行為療法與心理控制術(shù)結(jié)合在一起，幫助人們達(dá)成目標(biāo)。特別值

    得一提的是，作為一位醫(yī)學(xué)博士，他研究了如何幫助被截肢者對他們的期望進(jìn)行調(diào)整并適

    應(yīng)新的狀況。他提出了 21天承諾的基本原理。他認(rèn)為在 21 天的重復(fù)使用之后，大腦就

    會產(chǎn)生連接神經(jīng)系統(tǒng)的記憶痕跡。他發(fā)現(xiàn)，通過這一方法，一個(gè)普通病人會表現(xiàn)出顯著的

    進(jìn)步。通過形象化的、具體的 21天行動(dòng)，個(gè)人會改變他們的自我概念。麥克斯維爾·莫爾

    茨的想法和研究已成為許多自我激勵(lì)大師(如金克拉、安東尼·托尼·羅賓斯、博恩·崔西)

    提出 21天自我改善計(jì)劃的根據(jù)。為了改變他們的習(xí)慣，我們向領(lǐng)導(dǎo)者建議在 21 天中每

    天練習(xí)他們所期望的行為。領(lǐng)導(dǎo)者必須每天練習(xí)他們的新行為，而且，如果他們能在每天

    的同一個(gè)時(shí)間進(jìn)行練習(xí)的話，效果會最好。我們也推薦領(lǐng)導(dǎo)者們寫下他們的期望，記錄下

    他們實(shí)踐的情況和學(xué)到的內(nèi)容。把計(jì)劃寫下來能增加自我反省，從而強(qiáng)化想法并促進(jìn)學(xué)習(xí)。

    ·三個(gè)月。為了達(dá)到完全的一致，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要改變他們的個(gè)人行為，也要使他人認(rèn)識、接受并且期待這樣的行為。在這個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)者可以公開地談?wù)撍麄冊��?jīng)計(jì)劃并且已經(jīng)完

    成的改變。90天之后，領(lǐng)導(dǎo)者改變了別人對他們的期望，而這本身就是強(qiáng)化一致性的巨

    大來源。

    我們很難抵抗用別人看我們的眼光看待自己的傾向，所以為了改變他人看待你的方式而做

    的努力，會在行為改進(jìn)后得到回報(bào)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者像自我承諾那樣保持了一致性，他才算實(shí)現(xiàn)

    了承諾。在前文中提到的那位首席執(zhí)行官，在連續(xù)三個(gè)月采取行動(dòng)來確認(rèn)和服務(wù)客戶后，他的員工們開始期待這樣的行為。那些沒有經(jīng)歷過他首席運(yùn)營官歲月的新員工，大部分都

    判斷他是客戶導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者。這種來自外部的確認(rèn)支持了他內(nèi)在的身份�，F(xiàn)在他的意圖和

    行為相一致了。他不再是一個(gè)偽善的人。他是一個(gè)借助可信的工作計(jì)劃來增加客戶導(dǎo)向創(chuàng)

    新的有能力的首席執(zhí)行官，而且他已經(jīng)取得一些小勝利了。

    “四個(gè)三”的工具幫助領(lǐng)導(dǎo)者把時(shí)間當(dāng)作他們意圖的一種持續(xù)反思。表 3-3 提供了一份讓我

    們開始行動(dòng)的工作表。

    表 3-3 通過“四個(gè)三”打造時(shí)間一致性小結(jié)：成為善用時(shí)間的領(lǐng)導(dǎo)者

    本章從領(lǐng)導(dǎo)力的行為改善面臨的挑戰(zhàn)，即將期望轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)開始。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者說到做到的時(shí)

    候，他們才能克服虛偽。通過有效的自我管理，并掌握我們提議的 7個(gè)方法，領(lǐng)導(dǎo)者最

    終會鍛造出一個(gè)全新的身份。當(dāng)這個(gè)身份被接受和期待時(shí)，他們就更有可能保持新的領(lǐng)導(dǎo)

    行為，并且?guī)�來他們想要的結(jié)果。

    第 4 章 承擔(dān)責(zé)任

    那些抱怨球反彈方式的人，往往就是那些丟球的人。

    ——盧·霍茲

    對責(zé)任的需要體現(xiàn)在生活的很多方面。政治家如果沒有遵守承諾，很快就會失去選民對他

    的信任。中小學(xué)校如果沒有幫助學(xué)生為上大學(xué)做好準(zhǔn)備，就會阻礙教育、限制生產(chǎn)力。公

    務(wù)員如果鼓勵(lì)或者認(rèn)可受賄和貪污，就會逐步削弱國家服務(wù)公民的能力。在個(gè)人層面，我

    們要對伴侶、子女、朋友和員工負(fù)責(zé)。有了責(zé)任感，才會有信任。而信任會為人際關(guān)系帶

    來改善。工作中更好的人際關(guān)系又會帶來更多的內(nèi)部互助和協(xié)作。更多的內(nèi)部互助和協(xié)作

    最終帶來可持續(xù)的績效�，F(xiàn)實(shí)中的責(zé)任

    下面介紹的兩位領(lǐng)導(dǎo)者通過擔(dān)負(fù)責(zé)任強(qiáng)化了他們所在的公司和個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力。

    羅旭德

    羅旭德 2007年 7 月成為西門子公司的首席執(zhí)行官，當(dāng)時(shí)這家德國大公司正深陷貪污丑聞。

    西門子在全球 190 個(gè)國家擁有 36 萬名員工。羅旭德是公司第 12位首席執(zhí)行官，也是公

    司 165 年歷史上第一位從外部空降的公司掌門人。想在這樣一家大公司做改變一直都是

    困難的，對空降兵來說更是艱難，但羅旭德已經(jīng)準(zhǔn)備好迎接挑戰(zhàn)了。

    羅旭德快速采取行動(dòng)，將責(zé)任意識植入西門子的企業(yè)文化中。他也沒有錯(cuò)失機(jī)會，利用這

    次危機(jī)為公司帶來益處。在羅旭德上任之前，公司業(yè)務(wù)的運(yùn)營依靠的是一系列復(fù)雜、層級

    繁多的委員會制度，并且一些委員會要向另外一些委員會匯報(bào)。當(dāng)一個(gè)決定陷入僵局時(shí)，為了解決問題又會成立一個(gè)新的委員會。這些委員會的負(fù)責(zé)人通常被視為“教練”，表明了

    他們的角色是協(xié)調(diào)者而非責(zé)任人，他們不必為交付結(jié)果擔(dān)負(fù)責(zé)任。

    上任第一天，羅旭德就廢除了這種官僚主義的委員會架構(gòu)，開始倡導(dǎo)到今天還在指引著西

    門子的“首席執(zhí)行官原則”。這個(gè)原則由簡單的語句組成，旨在推動(dòng)整個(gè)公司內(nèi)部的責(zé)任感。

    (1)每個(gè)人最終需要為自己的決定負(fù)責(zé)任。

    (2)領(lǐng)導(dǎo)者要具有結(jié)果導(dǎo)向的意識。

    (3)領(lǐng)導(dǎo)者必須愿意為他們的行為擔(dān)負(fù)起個(gè)人責(zé)任。

    (4)重要的人事決定需要讓外部領(lǐng)導(dǎo)者參與。

    為了讓這種企業(yè)文化的改變制度化，同時(shí)表明舊的方式將一去不復(fù)返，羅旭德在三年內(nèi)替

    換了 90%的董事會成員、70%的二級領(lǐng)導(dǎo)者和 50%的三級領(lǐng)導(dǎo)者。這不僅是對舊作風(fēng)的

    終結(jié)，也表明了羅旭德不會容忍那些跟不上他思路的領(lǐng)導(dǎo)者。通過這一過程，羅旭德改變了西門子的企業(yè)文化和業(yè)績結(jié)果。公司市場占有率上升，資本

    效率增長了三倍，并且還在持續(xù)增長。公司的決策速度加快了，西門子的員工與顧客之間

    的關(guān)系比以往任何時(shí)候都更緊密。這種對行為擔(dān)負(fù)責(zé)任的工作理念吸引了完全不同的領(lǐng)導(dǎo)

    者和員工加入公司，為公司的持續(xù)成功建立起良性循環(huán)。

    馬特·霍蘭德

    馬特·霍蘭德的父親是一所大學(xué)的校長，所以他長大后順理成章地進(jìn)入了學(xué)術(shù)界。他在杜

    克大學(xué)拿到政治科學(xué)的博士學(xué)位，在摩立特集團(tuán)做過咨詢顧問，之后便開始教書。起初他

    并沒有打算在學(xué)術(shù)管理的職業(yè)方向上有所追求，但當(dāng)他收到猶他山谷大學(xué)(當(dāng)時(shí)全國發(fā)展

    最快的大學(xué)之一，以下簡稱 UVU)的邀請時(shí)，他感到自己必須幫助學(xué)校應(yīng)對高速增長所

    帶來的挑戰(zhàn)。正是這種想法，讓他申請了學(xué)校校長這一職位，并在 2009年成為 UVU 的

    第六任校長。

    UVU 共有注冊學(xué)生數(shù)超過 3300 名，生源主要來自猶他州奧勒姆市和普羅沃市。起初這是

    一所以技術(shù)和應(yīng)用學(xué)科為主的、主張開放入學(xué)的學(xué)院，最終學(xué)校提供約 60個(gè)學(xué)士學(xué)位項(xiàng)

    目，超過60個(gè)大專學(xué)位項(xiàng)目，超過 20 個(gè)專業(yè)證書和文憑教育項(xiàng)目。2008 年，學(xué)校從學(xué)

    院轉(zhuǎn)為綜合性大學(xué)，并成為猶他州最大的開放入學(xué)式大學(xué)(也是美國最大的開放入學(xué)大學(xué)

    之一)。

    霍蘭德剛加入學(xué)校時(shí)，他覺得應(yīng)該為學(xué)校制定一個(gè)清晰的愿景。不過他發(fā)現(xiàn)學(xué)校已經(jīng)有太

    多關(guān)于愿景的描述了。和其他的很多大學(xué)一樣，UVU 由委員會和理事會負(fù)責(zé)運(yùn)營，教師

    參與度也非常高。每一個(gè)理事會都會創(chuàng)建一個(gè)學(xué)校愿景�；籼m德沒有選擇再創(chuàng)建一個(gè)新的

    愿景，他認(rèn)為必須把現(xiàn)有的學(xué)校愿景整合成一個(gè)統(tǒng)一的主題，并以此來塑造學(xué)校未來的方

    向。在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的參與下，四個(gè)主題浮出水面：

    ·包容。UVU 為來自不同背景、持有不同觀點(diǎn)的個(gè)人提供機(jī)會，并滿足區(qū)域的教育需求。

    ·參與。UVU 鼓勵(lì)與社區(qū)的互利合作，強(qiáng)調(diào)參與型學(xué)習(xí)�！�嚴(yán)謹(jǐn)。UVU 培育學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)和專業(yè)上精益求精的文化。

    ·學(xué)生成功。UVU 為學(xué)生達(dá)成教育、專業(yè)和個(gè)人的目標(biāo)提供支持。

    當(dāng)這四個(gè)主題成為學(xué)校的焦點(diǎn)方向之后，霍蘭德意識到真正的挑戰(zhàn)在于如何讓這些主題不

    僅僅停留在口號上，而是被用來塑造校園內(nèi)的行為，換句話說，就是讓人們?yōu)檫@四個(gè)主題

    承擔(dān)起責(zé)任。

    為了圍繞這四個(gè)主題取得可持續(xù)的進(jìn)展，霍蘭德為個(gè)人和組織設(shè)立了具體的流程。他以身

    作則，在公開場合談?wù)撟约荷頌樾ｉL的五個(gè)工作重點(diǎn)，并將這些重點(diǎn)與四大主題聯(lián)系在一

    起，還承諾在一年后匯報(bào)工作的進(jìn)展。他也要求校長委員會的成員們也仿效這一過程(公

    開談?wù)摴ぷ髦攸c(diǎn)、將它們與四大主題聯(lián)系在一起、一年后匯報(bào))。通過這樣的流程，霍蘭

    德幫助領(lǐng)導(dǎo)者們設(shè)立與四大主題相關(guān)的目標(biāo)并在一年后報(bào)告進(jìn)度。

    為了在學(xué)校內(nèi)將這個(gè)過程制度化，霍蘭德要求學(xué)校的規(guī)劃委員會為每一個(gè)主題設(shè)定 2~4

    個(gè)目標(biāo)，并為每個(gè)目標(biāo)找到衡量指標(biāo)。接著，這些主題、目標(biāo)和衡量指標(biāo)在全校范圍內(nèi)被

    公布及共享。后來這種規(guī)劃過程演變成了一年一度的計(jì)劃、預(yù)算、執(zhí)行和考核周期。結(jié)果

    不僅會在大學(xué)內(nèi)部廣泛分享，也會公開給校外利益相關(guān)者。

    誰？我嗎？

    最近，我們兩歲的女兒把她媽媽準(zhǔn)備的甜點(diǎn)曲奇餅吃了個(gè)精光。當(dāng)被問道是不是她吃了這

    些餅干時(shí)，她轉(zhuǎn)過臉，四下看了看，安靜地說道：“誰？我嗎？”

    對一個(gè)兩歲的孩子來說，這么做顯得很可愛。但對于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，就不是那么一回事

    了。

    責(zé)任必須同時(shí)體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的思想和行動(dòng)中。在個(gè)人層面，責(zé)任就是確保領(lǐng)導(dǎo)者遵守諾言、說到做到，找到激勵(lì)員工和讓他們參與的方法，以此提升全體員工的責(zé)任感。在組織層面，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者建立起責(zé)任體系、實(shí)踐這一中心點(diǎn)、推動(dòng)并強(qiáng)化員工和組織的行動(dòng)時(shí)，就能增加

    組織的責(zé)任感。

    領(lǐng)導(dǎo)力責(zé)任的缺失會產(chǎn)生糟糕的后果。被推翻的穆巴拉克躺在病床上進(jìn)入法庭，他被指控

    謀殺。穿著白色囚服躺在病床上，這位 83歲的老者開始了他的辯解：“我否認(rèn)所有指控。”

    穆巴拉克面臨經(jīng)濟(jì)腐敗、非法向伊朗出口石油、在反對他政權(quán)的 18天起義中殺害示威者

    的指控。

    國際特赦組織和其他一些人權(quán)組織警告說，對穆巴拉克的訴訟必須公平。國際特赦組織中

    東及北非事務(wù)主任馬爾科姆·史瑪特說道：“前任當(dāng)權(quán)者及其核心集團(tuán)因?yàn)楫?dāng)權(quán)時(shí)的罪行而

    被捕，這次審判對于埃及來說是一個(gè)歷史性的機(jī)會。”沒有公平的訴訟，新政府就缺失了

    對正當(dāng)法律程序的責(zé)任。

    人們會指望領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)負(fù)起責(zé)任，或者至少有做出正確選擇的意愿。如果連這點(diǎn)都不能保證

    的話，參與者就會有被愚弄的感覺。應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)的人卻沒能擔(dān)負(fù)起責(zé)任，這是一種欺騙。任

    何一個(gè)想要持續(xù)發(fā)展自己的領(lǐng)導(dǎo)者都必須確保為個(gè)人和組織承擔(dān)起責(zé)任。

    在進(jìn)行績效考評時(shí)，有時(shí)員工會認(rèn)為這是考評者而不是被考評者的事情。有一位領(lǐng)導(dǎo)者報(bào)

    告說，在一次績效考評面談快要結(jié)束的時(shí)候，員工說道：“謝謝你與我分享這些信息。你

    很好地讓我了解自己到底做得如何。”領(lǐng)導(dǎo)者必須幫助員工意識到，進(jìn)行考評是為了員工

    而不是領(lǐng)導(dǎo)者，并與員工探討“你學(xué)到了什么，你會怎樣利用所學(xué)到的內(nèi)容”。

    通過以下四項(xiàng)原則，領(lǐng)導(dǎo)者能為自己和他人建立起責(zé)任感。

    ·承擔(dān)個(gè)人責(zé)任

    ·公開承諾

    ·堅(jiān)守個(gè)人價(jià)值觀

    ·讓他人有所擔(dān)當(dāng)承擔(dān)個(gè)人責(zé)任

    抵制將我們的問題歸咎于他人的強(qiáng)烈欲望，是承擔(dān)個(gè)人責(zé)任中最難的部分。琳達(dá)·加林多

    和我們分享了這樣一個(gè)故事。

    假設(shè)有一對夫妻從事完全一樣的工作。早上，他們一起走出家門，先生相信這一天的工作

    成功 60%取決于自己，40%則依靠外在環(huán)境，例如老板的心情、電話響起的頻率、上班

    途中是不是會爆胎、前一晚他睡得如何。

    另一方面，太太有意識地為了獲得當(dāng)天的成功而全力以赴。她相信成功的 85%取決于自

    己，另外的15%可能被外界資源推動(dòng)。

    意料之中的是，到晚飯時(shí)刻，太太的一天要過得比先生快樂很多。

    讓我們來看看為什么會有這樣的差別：

    她選擇忽略老板的壞心情，或者她索性接受他的偏執(zhí)，找到方法讓他參與到手上的任務(wù)。

    她選擇在兩個(gè)小時(shí)內(nèi)不接聽電話，這樣她就能在沒有打擾的情況下工作，更快地完成項(xiàng)目。

    因?yàn)榍耙惶焱砩纤龥]睡好，所以她選擇在午餐時(shí)間用快走散步，而不是坐在過于溫暖的餐

    廳中以防變得太懶散，或是吃下那些能安撫心情又能讓你犯困的食物……

    在早上離開家之前，她選擇為當(dāng)天的成功承擔(dān)責(zé)任，至少承擔(dān) 85%的責(zé)任……

    承擔(dān)責(zé)任的思維模式可以在 0到 100%的范圍內(nèi)被評定。

    開始新的一天、一個(gè)項(xiàng)目或自己的工作時(shí)，你認(rèn)為自己該擔(dān)負(fù)的責(zé)任的比例越高，你就能

    獲得越多的成功。承擔(dān) 85%責(zé)任的方法是我們所希望看到的。顯然，有些事情是我們不能控制的。但就算

    不能控制，我們可以選擇如何去應(yīng)對它們。維克多·弗蘭克爾在戰(zhàn)俘營的經(jīng)歷表明，理解

    我們所處的環(huán)境會比環(huán)境本身對我們的幸福產(chǎn)生更大的影響。

    多用“我”和“我們”開頭的表述

    有一個(gè)工具能夠幫助我們承擔(dān)起個(gè)人責(zé)任，那就是在對的時(shí)間和對的條件下，使用“我”和

    “我們”開頭的表述。當(dāng)你將要責(zé)怪他人時(shí)，試著用“我”開頭的表述替代責(zé)怪的語言。當(dāng)你

    將要把某件事的功勞攬?jiān)谧约荷砩蠒r(shí)，試著用“我們”開頭的表述。當(dāng)你開始意識到這兩種

    表述之間不易察覺差別時(shí)，你可能會發(fā)覺你將其中的一種表述用錯(cuò)了地方。我們本該承擔(dān)

    責(zé)任的，卻變成了責(zé)怪他人。我們本該分享榮譽(yù)的，卻變成了獨(dú)攬功勞。表 4-1 對不同情

    況下的兩種表述進(jìn)行了比較。

    表 4-1 承擔(dān)責(zé)任，分享榮譽(yù)有擔(dān)當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者會利用“我”和“我們”的表述，為他們正在做的事情尋求支持。練習(xí)可以幫

    助他們掌握在合適的時(shí)間使用正確的表述，從而把關(guān)注點(diǎn)放在結(jié)果和效果上，而不是搶功

    或者推卸責(zé)任。一個(gè)有擔(dān)當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者更容易相處，周圍的人也會想要提供幫助。

    績效考評時(shí)，沒能完成目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者常常喜歡將之歸咎于商業(yè)環(huán)境、其他人或是不可預(yù)見

    的情況。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者意識到他們需要不找借口、迎難而上時(shí)，他們就更有可能實(shí)現(xiàn)所期望的

    改變。我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者承認(rèn)失敗、錯(cuò)失目標(biāo)或犯下別人早就知道的錯(cuò)誤時(shí)，他們反而有

    可能收獲信任或取得進(jìn)展。面對錯(cuò)誤，我們鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者采取以下的步驟：①承認(rèn)錯(cuò)誤，宣布什么地方出了錯(cuò)；②承擔(dān)個(gè)人責(zé)任，告訴大家他們意識到自己失誤而且深感懊悔；

    ③分享他們得到的教訓(xùn)，披露他們學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)和未來他們會在哪些地方做出改進(jìn)；④尋

    求幫助，邀請其他人幫助他們不再重蹈覆轍。逃跑和躲藏都是不明智的，因?yàn)檫@樣錯(cuò)誤會

    再次發(fā)生。直面錯(cuò)誤，對解決問題的方法保持透明度，這才是更明智的做法。

    培養(yǎng)正確的態(tài)度

    商學(xué)院教授菲爾·丹尼爾斯告訴他的學(xué)生們“態(tài)度決定高度”，這個(gè)表述到今天還能引起我

    們的共鳴。那些能實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者在對待工作和他人的態(tài)度上，總是能從人群中脫

    穎而出。

    在最近發(fā)布的一篇《哈佛商業(yè)評論》博客中，安東尼斷言態(tài)度決定業(yè)務(wù)的運(yùn)氣：“我們在

    研究中發(fā)現(xiàn)，那些在企業(yè)家概述中把自己描述為幸運(yùn)的領(lǐng)導(dǎo)者，由于他們正確的態(tài)度，往

    往都比較幸運(yùn)�！边@種態(tài)度源自以下三個(gè)特點(diǎn)：

    ·謙遜。自信和理解局限之間的平衡。

    ·求知欲。一種非常強(qiáng)烈的驅(qū)動(dòng)，想要學(xué)習(xí)任何能夠認(rèn)識新人、提出新問題和去往新地方

    的方法。

    ·樂觀。相信更多、更好和更快總是可能的。有擔(dān)當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者愿意接受承擔(dān)起全部責(zé)任的可能性。當(dāng)其他人還在設(shè)法證明他們是對的或

    者爭功的時(shí)候，這些領(lǐng)導(dǎo)者對于錯(cuò)誤和獲取周圍人的支持都抱著“幸運(yùn)”的態(tài)度。態(tài)度決定

    高度。他們都知道謙遜的價(jià)值，每個(gè)人都會犯錯(cuò)，直面錯(cuò)誤并承認(rèn)瑕疵能幫助他們從別人

    那里獲得更多而不是更少的認(rèn)可。

    戴維·尤里奇的兒子邁克，對待錯(cuò)誤的態(tài)度就非常好。邁克在我們的咨詢公司 RBL 集團(tuán)從

    事統(tǒng)計(jì)員和助理研究員的工作，一年之后他申請了多個(gè)博士項(xiàng)目。在經(jīng)濟(jì)衰退的大環(huán)境下，比以往更多的學(xué)生都申請了博士項(xiàng)目，而名額又十分有限，所以競爭十分激烈。邁克決定

    不把他收到的拒絕信藏起來。他把拒絕信貼在了辦公室的門上，讓每個(gè)走過的人都能看到。

    因?yàn)樗�的這種做法，整個(gè)公司的人都開始設(shè)法幫助他成功。不久之后，他收到了一些錄取

    通知書，這讓大家都很興奮。我們都加入到了麥克進(jìn)入好學(xué)校的事件中。面對而不是回避

    失敗(他處理拒絕信的方式)的態(tài)度幫助邁克成功。今年，他帶著擔(dān)負(fù)責(zé)任的態(tài)度前往南

    加州大學(xué)，開始攻讀博士學(xué)位。

    當(dāng)一些領(lǐng)導(dǎo)者犯下可能損害他們職業(yè)生涯的錯(cuò)誤時(shí)，我們會受邀對他們進(jìn)行教練式輔導(dǎo)。

    他們對待錯(cuò)誤的方法，是讓我們意識到這些人是否準(zhǔn)備好實(shí)施改變的征兆之一。有些人會

    想盡一切辦法去回避問題，他們不會主動(dòng)提起，如果有人提起的話，他們會扯開話題或者

    尋找借口。這些領(lǐng)導(dǎo)者回避責(zé)任，他們不太可能實(shí)現(xiàn)改變。另外一些領(lǐng)導(dǎo)者則直奔問題。

    他們盡量客觀地談?wù)搯栴}，尋求幫助他們改進(jìn)的意見。他們有足夠的自信去承認(rèn)他們會犯

    錯(cuò)，能從這些錯(cuò)誤中學(xué)到經(jīng)驗(yàn)，然后繼續(xù)前進(jìn)。

    公開承諾

    如果你真的想要對自己負(fù)責(zé)，那么就告訴別人你的意圖，把你的想法公開化。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者把

    他們的目標(biāo)公開時(shí)，他們就更有可能堅(jiān)持目標(biāo)。一位領(lǐng)導(dǎo)者告訴我們，當(dāng)他宣布自己的目

    標(biāo)后，他總是盡量避免為自己違背諾言的情況留下后路。公開承諾的方法有很多種。一家高科技公司正在失去一些頂尖人才，尤其是那些已經(jīng)在職 3~7 年的人才。于是他們

    實(shí)施了一個(gè)政策，要求那些獲得最高評價(jià)的人才每年花三個(gè)星期的時(shí)間參加校園招聘。被

    選中參加校園招聘是一種榮譽(yù)，因?yàn)檫@代表了你就是組織中的高績效者。更重要的是，當(dāng)

    這些技術(shù)明星講述在公司就職的好處時(shí)，他們不僅在吸引未來的員工，同時(shí)也在又一次自

    己做出承諾。公司發(fā)現(xiàn)，那些公開分享積極招聘信息的員工，其留職率接近 100%。

    類似的方法還有被很多公司采用的推薦招聘，即員工介紹他人加入公司。大部分的此類項(xiàng)

    目都會把焦點(diǎn)放在被推薦的人身上，其實(shí)關(guān)注那些推薦者效果會更好。通過推薦同事加入

    公司，員工公開宣布了他對公司的承諾。我們曾提議只接受高績效員工的推薦，因?yàn)橥扑]

    成功會有助于增加推薦者的忠誠度。

    在陳述提案、對員工發(fā)表講話、與客戶聯(lián)絡(luò)或與投資者溝通時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該同時(shí)注意陳述

    的人和內(nèi)容。當(dāng)個(gè)人公開宣布他對公司的承諾后，他們最終會更有可能維持承諾。

    當(dāng)你向自己信任和尊重的人公開承諾時(shí)，實(shí)現(xiàn)承諾的動(dòng)力就會增加。過去的很多年，我們

    都會要求參加研討會的學(xué)員準(zhǔn)備一份行動(dòng)計(jì)劃并與課堂上的人(通常是陌生人)進(jìn)行分享。

    現(xiàn)在，我們要求學(xué)員把他們所學(xué)到的和計(jì)劃去做的事情結(jié)合起來，用短信或郵件的方式發(fā)

    送給工作上或者生活中可以與他們一同跟進(jìn)的熟人。這些意料之外的短信或郵件最終會促

    成后續(xù)的對話，幫助學(xué)員將他所期望的改進(jìn)公開化。通過在課堂上使用不同的方法，我們

    已經(jīng)幫助不少領(lǐng)導(dǎo)者公開他們的承諾。在某家公司，我們讓參加研討會的高層領(lǐng)導(dǎo)者在培

    訓(xùn)的最后一天早上準(zhǔn)備一個(gè)一小時(shí)的員工會議。那天早上，我們讓每位學(xué)員與他的員工進(jìn)

    行電話會議，分享他們所學(xué)到的，以及這些所學(xué)會如何影響他們?nèi)蘸蟮墓ぷ�。再說明一次，我們的原則是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者公開他們的承諾時(shí)，這些承諾就更有可能達(dá)成。

    精益生產(chǎn)被很多公司用來改進(jìn)他們的工作流程。精益生產(chǎn)的核心在于公開匯報(bào)工作是如何

    完成的。如果你走入一個(gè)實(shí)行精益生產(chǎn)的場所，你會發(fā)現(xiàn)里面放置有白板，員工會在上面

    持續(xù)更新每個(gè)小時(shí)、每個(gè)班次和每天的結(jié)果。這些公開的報(bào)告使得人們將注意力集中在結(jié)

    果和達(dá)成這些結(jié)果所需的投入上。我們曾經(jīng)鼓勵(lì)一家公司的高級管理人員，通過在線研討會、錄像、內(nèi)刊和外部宣傳活動(dòng)公

    開宣布他們的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者越是對某個(gè)行動(dòng)公開承諾，就越有可能堅(jiān)持這個(gè)行動(dòng)。

    電視真人秀就是抓住了這個(gè)原理。在 2004~2005 年錄制的一檔名為《航空公司》的節(jié)目

    中，記錄下了西南航空的飛行員、乘務(wù)員和地勤人員在各種情況下，例如聽到感人的乘客

    故事、遭遇偶爾的情緒激化、經(jīng)歷與天氣相關(guān)的焦慮和嚴(yán)格的安檢時(shí)，是如何設(shè)法滿足每

    個(gè)人的緊急時(shí)間計(jì)劃的。公司將如此高要求的客戶服務(wù)業(yè)務(wù)公之于眾，進(jìn)行公開承諾的這

    份自信促使員工更積極地面對和改善他們的服務(wù)(2012年，一檔新的節(jié)目《飛行中》將

    西南航空帶回了電視屏幕)。另一檔節(jié)目《臥底老板》則會邀請一位高層領(lǐng)導(dǎo)者偽裝成新

    員工臥底一個(gè)星期，然后公開分享他們學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)。這些節(jié)目是建立在公開化的原則上，都要求員工和領(lǐng)導(dǎo)者讓他們的工作更透明。

    堅(jiān)守個(gè)人價(jià)值觀

    當(dāng)改變與領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀相一致時(shí)，他們就能實(shí)現(xiàn)這些改變。價(jià)值觀的一致性幫助領(lǐng)導(dǎo)者

    連續(xù)地思考和行動(dòng)，這樣他們的立場和行動(dòng)對于自己和觀察者都是清晰易懂的。為了堅(jiān)定

    其個(gè)人價(jià)值觀，我們通常會邀請領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備一份他們自己的領(lǐng)導(dǎo)力宣言。其中的個(gè)人觀點(diǎn)

    會涉及一些重要的主題，例如領(lǐng)導(dǎo)者相信什么、他們立志如何表現(xiàn)、他們是誰、他們想成

    為怎么樣的人。

    想要建立這種觀點(diǎn)，我們通常會播放一段像馬丁·路德·金這樣的杰出領(lǐng)導(dǎo)者的短片，然后

    邀請學(xué)員打造他們的個(gè)人愿景。領(lǐng)導(dǎo)者定義他們是誰、什么對他們是最重要的、他們想去

    往哪里。通過這個(gè)練習(xí)能產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)力愿景、任務(wù)、目標(biāo)和觀點(diǎn)。

    現(xiàn)在，我們認(rèn)識到這些努力并不一定足以推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)行為的改善。那些自我意識較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)

    者可能擁有較高的個(gè)人洞察力和敏感性，除非他們被指引到正確的道路上，行為改善的動(dòng)

    力是難以維系的。為了領(lǐng)導(dǎo)行為的改善，領(lǐng)導(dǎo)力觀點(diǎn)必須轉(zhuǎn)變成個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)品牌。我們推薦

    借助三個(gè)元素建立與你的個(gè)人價(jià)值觀相一致的個(gè)人品牌：·個(gè)人品牌先聚焦外部，再關(guān)注內(nèi)部。

    ·個(gè)人品牌是通過經(jīng)歷和故事來實(shí)現(xiàn)的。

    ·個(gè)人品牌是可以保持改進(jìn)的。

    聚焦外部

    大部分的領(lǐng)導(dǎo)力努力都是從內(nèi)省開始的。我們聽到的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)力觀點(diǎn)都是以“我”為開頭

    的陳述：

    我相信……

    我立志……

    我想要……

    我希望……

    我將……

    這些個(gè)人陳述具有激情和目的。他們被渲染性地解讀和分享。但他們并不完整也不是可持

    續(xù)的。品牌的比喻聚焦在外部而非內(nèi)部。品牌價(jià)值會顯現(xiàn)在顧客的頭腦中。蘋果的激情、迪士尼的體驗(yàn)、星巴克的“第三空間”理念、諾基亞的連接、豐田的質(zhì)量，這些都是傳遞給

    顧客和投資者的品牌識別。品牌的力量是從外到內(nèi)的。

    領(lǐng)導(dǎo)力觀點(diǎn)通常都是以內(nèi)部為焦點(diǎn)的，它是關(guān)于“我是一個(gè)什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者”的描述。個(gè)人

    領(lǐng)導(dǎo)品牌是以外部為焦點(diǎn)的，它描述的是我的領(lǐng)導(dǎo)力是如何影響他人的。當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)，僅具有個(gè)人觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者會聚焦內(nèi)部，靠價(jià)值、優(yōu)勢和風(fēng)格帶來影響力。這類領(lǐng)導(dǎo)者用可

    靠性和情商來應(yīng)對危機(jī)。面對危機(jī)，具有個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)品牌的領(lǐng)導(dǎo)者會詢問危機(jī)如何影響到他

    人：危機(jī)對員工、客戶、投資者和社區(qū)會有怎樣的影響。這類領(lǐng)導(dǎo)者的工作是確保他們對

    危機(jī)的處理能夠滿足所有利益相關(guān)者的需求。聚焦外部決定什么是應(yīng)該做的事情，聚焦內(nèi)部則是指具備做這些事情的品質(zhì)和能力。內(nèi)外兩方面都很重要，但是先外后內(nèi)的順序更為

    負(fù)責(zé)。

    通過先聚焦外部，領(lǐng)導(dǎo)者能保證他們的觀點(diǎn)會讓他人受益。有時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可能會有一些建

    立在他們優(yōu)勢上的觀點(diǎn)，但是，除非這些觀點(diǎn)也能使他人變強(qiáng)，否則它們并不具備太大的

    價(jià)值并且難以持續(xù)。先外后內(nèi)的思路更容易成功，因?yàn)檫@種領(lǐng)導(dǎo)者更能得到他人的支持，而不是僅靠自己堅(jiān)持。

    在最近的一次研討會上，領(lǐng)導(dǎo)者被要求寫下他們的領(lǐng)導(dǎo)力個(gè)人觀點(diǎn)。其中的一個(gè)陳述作為

    個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)品牌的思考而引人注目：

    作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，我在這里是為了服務(wù)他人，為有意義的目標(biāo)服務(wù)。在金融服務(wù)的背景下，組織為了向我們的顧客提供更高的透明度和價(jià)值，為了改變我們行業(yè)中被接受的商業(yè)道德

    邊界而不斷地冒險(xiǎn)，這讓我備受鼓舞。我相信總能找到更好的方式開展業(yè)務(wù)，將顧客的利

    益放在心上能夠帶來更好的回報(bào)。在這樣的環(huán)境中，我希望因?yàn)樽约菏且粋�(gè)有勇氣的領(lǐng)導(dǎo)

    者，一個(gè)把團(tuán)隊(duì)和公司的利益放在個(gè)人利益之上的領(lǐng)導(dǎo)者而得到肯定。不管是不是我必須

    做的事情，我都努力做出對他人有益的決定。

    注意到寫下這段話的人更多關(guān)注的是她能為他人提供的服務(wù)而不是自己。她的身份識別是

    從外向內(nèi)，而不是由內(nèi)而外的，因此我們相信她以后能夠維持這種識別。她創(chuàng)造了別人對

    她會是誰、會做什么的期待，而這又能幫助她堅(jiān)持目標(biāo)。

    領(lǐng)導(dǎo)者可能會通過真誠、判斷力、情商、可靠性或其他高尚品性獲得優(yōu)勢。不過，按照建

    立品牌從外向內(nèi)的邏輯，如果這些優(yōu)勢不被應(yīng)用在為他人創(chuàng)造價(jià)值上的話，就沒有可能創(chuàng)

    造出個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)品牌。

    經(jīng)歷和故事

    領(lǐng)導(dǎo)力觀點(diǎn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該知道什么和做什么提供了洞察力和觀察角度。個(gè)人品牌提供的故

    事不僅包括了已經(jīng)了解的內(nèi)容和完成的工作，還捕捉到了其背后的情感。品牌具有的情感吸引力會向外傳遞信息表達(dá)出“什么才是最重要的”。我們穿著品牌服飾并不僅僅為了有衣

    服穿，還是為了傳遞信息表達(dá)“我們是誰”。我們所開的品牌汽車不僅是為了基本的出行目

    的，也是為了傳達(dá)我們的身份。我們使用的萬寶龍筆是一個(gè)朋友送的禮物。每次用這支筆

    的時(shí)候，相比于筆本身，我們會更多地想起這位朋友。一個(gè)品牌有關(guān)于個(gè)人和公眾的故事。

    從個(gè)人觀點(diǎn)轉(zhuǎn)變到個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)品牌的領(lǐng)導(dǎo)者不只是討論他們應(yīng)該了解和知道的，他們會繼續(xù)

    將話題轉(zhuǎn)向自己的感受和價(jià)值觀，最終談?wù)撍麄兪钦l。他們的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)品牌提供了一個(gè)關(guān)

    于自我身份的故事，也因此更有可能實(shí)現(xiàn)改進(jìn)。

    在幫助公司建立能反映其文化的企業(yè)品牌時(shí)，我們經(jīng)常會問這樣一個(gè)問題：在未來三年，哪三件事是你最想讓公司的優(yōu)質(zhì)客戶知曉的呢？這個(gè)問題的答案能將公司的戰(zhàn)略、任務(wù)和

    愿景陳述轉(zhuǎn)變成企業(yè)品牌與組織文化。同樣，我們也向領(lǐng)導(dǎo)者提出了類似的問題：作為領(lǐng)

    導(dǎo)者，哪三件事情是你最想讓那些被你領(lǐng)導(dǎo)的人知曉的呢？這個(gè)問題不僅僅是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者

    知道什么和做了什么，它是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者想要在那些被領(lǐng)導(dǎo)的人的腦海中創(chuàng)造出怎樣的身份

    識別。這種身份識別所產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)力造就了領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

    持續(xù)性

    品牌擁有的影響力會超越一個(gè)特定時(shí)期、一款產(chǎn)品或一個(gè)廣告宣傳活動(dòng)。生命力強(qiáng)勁的品

    牌能夠持久是因?yàn)樗鼈兪且环N模式而不是某個(gè)事件。僅憑精巧的設(shè)計(jì)構(gòu)思是不夠的；組織

    品牌是來自于一段時(shí)間內(nèi)的連續(xù)行動(dòng)，這些行動(dòng)表達(dá)了品牌承諾。影響力在品牌經(jīng)歷過時(shí)

    間和環(huán)境的考驗(yàn)后才得以顯現(xiàn)。

    我們看過太多領(lǐng)導(dǎo)力觀點(diǎn)講得更多的是華麗宣言而不是解決困難，是抱負(fù)而不是行動(dòng)，是

    可能是而不是客觀事實(shí)。沒有后續(xù)結(jié)果的品牌承諾是不會持久的。領(lǐng)導(dǎo)力愿望清單需要被

    領(lǐng)導(dǎo)力宣言取代。我們要求領(lǐng)導(dǎo)者在準(zhǔn)備他們的個(gè)人品牌時(shí)對他們所服務(wù)的對象作出承諾，他們要通過一致的行為來維系個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)品牌。通過負(fù)責(zé)任的行為，人們建立個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)品牌，確保領(lǐng)導(dǎo)力行為持續(xù)改善。個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)品牌意味著高尚的想法要和每天的行為聯(lián)系起來。個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)品牌聚焦的是簡單行

    動(dòng)產(chǎn)生影響的方式和對長期結(jié)果帶來的不同，需要個(gè)人熱情加上人際覺察和對持續(xù)學(xué)習(xí)的

    承諾。它是建立在個(gè)人價(jià)值觀之上的，因?yàn)樗鼈兡転樗�人�?chuàng)造價(jià)值。個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)品牌隨著時(shí)

    間的推移而持久。讓他人有所擔(dān)當(dāng)

    承擔(dān)個(gè)人責(zé)任、公開承諾和打造個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)品牌都是通過個(gè)人的責(zé)任來實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)行為的改善。

    不過，當(dāng)他人也擔(dān)負(fù)起責(zé)任時(shí)，也能帶來領(lǐng)導(dǎo)行為改善。讓他人有所擔(dān)當(dāng)?shù)耐瑫r(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者

    也可以通過以下四個(gè)步驟承擔(dān)起自己領(lǐng)導(dǎo)行為改善的責(zé)任。

    (1)設(shè)定清晰的目標(biāo)。

    (2)確定衡量方法。

    (3)保證結(jié)果。

    (4)提供及時(shí)反饋并跟進(jìn)。

    領(lǐng)導(dǎo)者如能按順序使用這四個(gè)步驟的話，就能確保自己和他人都擔(dān)負(fù)起責(zé)任。有時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)

    者會錯(cuò)誤地跳過其中的一個(gè)階段。例如，有的領(lǐng)導(dǎo)者想要建立起有創(chuàng)意的激勵(lì)機(jī)制(屬于

    結(jié)果這個(gè)步驟)，卻沒有清晰的衡量方法。如果沒有清晰的期望，想要結(jié)果就會很困難。

    同樣，沒有目標(biāo)，想要進(jìn)行衡量也會很困難。

    設(shè)定清晰的目標(biāo)

    領(lǐng)導(dǎo)者不可能讓自己或者他人為了不明確的目標(biāo)擔(dān)負(fù)起責(zé)任。如果沒有清晰的期望，我們

    就無從了解自己做得好不好。因?yàn)樵O(shè)定清晰目標(biāo)而帶來的責(zé)任感涉及六個(gè)元素，我們總結(jié)

    為 ABCDEF：

    ·抱負(fù)(aspiration)

    ·行為(behavior)

    ·客戶聯(lián)系(customer connectivity)

    ·行為準(zhǔn)則(discipline)·能量(energy)

    ·專注(focus)

    抱負(fù)

    清晰的目標(biāo)是對未來的展望，它定義了未來的可能性，而不僅僅是根據(jù)既成事實(shí)現(xiàn)狀的一

    種推演。通過在腦海中創(chuàng)造出一個(gè)可能成為什么的景象，領(lǐng)導(dǎo)者建立起令人夢寐以求的目

    標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善，志向應(yīng)該超過現(xiàn)有的資源，但又不能太過，否則就會給人不負(fù)責(zé)

    任的感覺。我們曾經(jīng)到過這樣一家公司，他們的領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立了遠(yuǎn)大的志向——2015年銷

    售額要達(dá)到150 億美元。不幸的是，如何從現(xiàn)在的 70 億銷售額達(dá)到令人夢寐以求的150

    億水平的道路卻并不清楚。員工不認(rèn)為他們能達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，所以他們聳聳肩，像以往一

    樣繼續(xù)工作。另外一個(gè)極端則是，領(lǐng)導(dǎo)者定義的未來只是對現(xiàn)在形勢的一種延伸，完全沒

    有提及未來可能的樣子——150 億美元可能讓人無法理解，但是75 億美元的目標(biāo)可能就

    太乏味無趣了。想要達(dá)成實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的責(zé)任，志向必須是獨(dú)特的，必須能夠體現(xiàn)組織為了定

    義未來狀態(tài)是如何獨(dú)特定位的。

    行為

    令人夢寐以求的目標(biāo)必須要被轉(zhuǎn)換成員工的行為。在第 3章中，我們談到可以通過員工

    如何利用時(shí)間來判斷他們心中的優(yōu)先級設(shè)定：他們做了什么事情、和誰會面、在哪里工作

    及完成工作的方式。如果沒有對行為的關(guān)注，那些令人夢寐以求的目標(biāo)就不會實(shí)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)

    者能塑造志向，而員工則能決定行為。建立起共同志向的最佳方法就是用溝通探討的方式

    與員工共創(chuàng)愿景，領(lǐng)導(dǎo)者提出最初的想法，讓員工有所響應(yīng)，并且明確為了實(shí)現(xiàn)這一愿景，他們在接下來的一個(gè)月中應(yīng)該多做或少做哪些具體的事情。相比那些領(lǐng)導(dǎo)講話、員工做筆

    記的單向溝通會議，這種方式總能取得更好的結(jié)果。

    客戶聯(lián)系可維持目標(biāo)的一個(gè)重要檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)就是這樣一個(gè)問題——我們的目標(biāo)客戶會如何回應(yīng)。這樣

    的檢驗(yàn)?zāi)軒椭�你從那些對外部客戶來說重要的目標(biāo)入手，調(diào)整組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)短板(服務(wù)、質(zhì)量和低成本)。服務(wù)可以是在四聲鈴響內(nèi)接起電話，在 24小時(shí)內(nèi)解決客戶問題，或每

    個(gè)季度與目標(biāo)客戶進(jìn)行一次對接。當(dāng)客戶想要、明確的結(jié)果就是你的追求時(shí)，你所做的就

    更有可能為 ......