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    目錄

    01 群體性愚昧的本質(zhì)

    02 本是絕無可能，可我們還在盡最大努力

    03 人在壓力下都成了愛耍小聰明的投機(jī)者

    04 繁忙的日常事務(wù)使我們失去了追求卓越的意識

    05 簡化到只盯著最表面的問題

    06 從統(tǒng)計數(shù)據(jù)中尋求簡單的成功之道

    07 業(yè)績數(shù)據(jù)造假，把責(zé)任推給別人

    08 是什么將變革創(chuàng)新置于死地

    09 我們加熱溫度計，讓老板知道外面溫度高

    10 各懷鬼胎的合作

    11 為什么受傷的總是個人

    12 如何讓我們一起變聰明

    譯后記01 群體性愚昧的本質(zhì)

    一個團(tuán)隊(duì)的所有成員都在各想各的

    我們都感到每天要應(yīng)對的工作越來越復(fù)雜，“復(fù)雜性”這個概念已經(jīng)天天掛在

    人們的嘴邊，可我們又在自己造成的復(fù)雜性中苦熬，在高強(qiáng)度的工作中、在領(lǐng)導(dǎo)不

    斷要求增加盈利的命令下唉聲嘆氣。我們的工作節(jié)奏越來越快，由于整天忙碌，沒

    有時間也沒有內(nèi)在動力去開拓自己美好的未來。更糟糕的是，我們還不得不去適應(yīng)

    發(fā)生在外面或公司內(nèi)其他部門經(jīng)常突然出現(xiàn)的變化。我們上班變得越來越不快樂，越來越疲于應(yīng)對。

    且慢!工作真的再也沒有快樂了嗎？不!工作有快樂，工作能帶來樂趣。不過

    那些亂七八糟的事情越來越讓人討厭，我們能自己做決定的機(jī)會在逐步減少。在會

    議上，我們被迫去表現(xiàn)自己的工作能力，就如同到了審判席上，時不時地還要對咄

    咄逼人的問話做出回答，譬如：“你的進(jìn)度到哪了？”或“我們現(xiàn)在做到哪一步

    了？”工作中，每一個步驟都要記錄歸檔。顯然，萬一發(fā)現(xiàn)出了什么錯誤，以后總

    會有人讓我們承擔(dān)責(zé)任。做什么事都要有記錄和簽字，有時候甚至比實(shí)際的工作還

    要花時間，難道不是明擺著把我們放到了“潛在的罪人”位置上嗎？許多會議的人

    數(shù)不斷在擴(kuò)大，時間也越開越久，我們在會上幾乎無法再談自己工作上的事情，盡

    是參與那些任務(wù)進(jìn)度的協(xié)調(diào)，例如誰必須到什么時段完成哪些事情。這太耗費(fèi)時間

    了，以致我們面對大量的會議幾乎難以安心于自己的實(shí)際工作，可是工作任務(wù)卻要

    在規(guī)定的期限內(nèi)必須完成。工作所連帶的那些亂七八糟的事情給我們增加了額外的

    壓力，由于時間的壓力，我們只能帶著焦慮去從事所喜愛的工作。

    每當(dāng)我們的實(shí)際工作已經(jīng)延誤了進(jìn)度，那么參加冗長的會議就會讓人感覺到毫

    無意義。一刻鐘已經(jīng)過去了，經(jīng)理為什么還在和我的同事們談那些跟我毫不相干的

    事情？我能不能回去繼續(xù)干我的具體工作？我坐立不安，感到在白白浪費(fèi)著寶貴的

    時間�，F(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)要求我們提高效率、加快頻率，還打比方說要大家齊力劃船，要我

    們更快地劃，他掌控著我們的節(jié)奏，這個掌舵的小人自己卻不劃。沒有時間了，前

    段時間我們的合作更糟了，因?yàn)槟壳霸絹碓蕉嗟娜藳]有按時完成自己分到的任務(wù)，同時也就耽誤了那些賣力工作的人，我們不得不反復(fù)修改整體計劃。領(lǐng)導(dǎo)說“一切都是相互關(guān)聯(lián)的”，似乎這是“天經(jīng)地義”一般，而顯然只是缺少在時間上留有余

    地去糾正錯誤或者彌補(bǔ)落后而已。

    工作太讓人煩惱了，我們沒有時間去補(bǔ)上未完成的任務(wù)，因?yàn)槿蝿?wù)實(shí)在太多，而且又限期要完成。我們無法幫助那些在旋渦中下沉的同事，因?yàn)槲覀冏约阂惨恢?br/>
    在水里掙扎。那些難免會出現(xiàn)的錯誤再也不能被默默地消除了，沒有時間!由于任

    何小小的耽誤，就讓整體工作陷入混亂，我們已經(jīng)開始生活在混亂中。

    這不是我們想要的工作，我們想要順順利利地完成工作，開開心心地回到家

    里�？涩F(xiàn)實(shí)不再順利，若有同事的工作完成不了，并且危及別人的進(jìn)度，我們就越

    來越生氣，并非針對同事，不過我們被壓抑的憤怒總得有處發(fā)泄。我們這幾年來在

    會議上討論得最多的是誰的過錯，這樣就浪費(fèi)了更多的時間，敗壞了相互合作的心

    情，在爭吵之后又要開始合作，我們的內(nèi)心就不再那么舒暢了。

    領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為我們的團(tuán)隊(duì)合作得不順利，他要求我們組成一個緊密團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍，但

    我們的團(tuán)隊(duì)只顧得上去解決那些因停頓和延誤所造成的問題，解決那些無法匆匆忙

    忙能排除的問題了。這和真正的合作大相徑庭，一切變得太復(fù)雜，事實(shí)就是如此。

    有時候我們感覺自己很愚蠢。

    以前的工作可簡單多了，通常一切都是順順利利的；如今爭吵是常事，我們精

    神緊張，不愿意因?yàn)閯e人的過失而使自己受到責(zé)備，每一個算到我們頭上的錯誤都

    要影響到我們的工資、獎金和升遷的機(jī)會。倒霉的是，一切都要與別人聯(lián)系在一

    起，我們的合作已經(jīng)變得不自然。

    很長時間以來，領(lǐng)導(dǎo)們想要用這樣的道理來安撫我們：如今的職場上情勢更加

    復(fù)雜，到處都在形成新的全球關(guān)系和前所未有的相互影響。可是在過去的時間里，我們越來越大的哀嘆聲在逐層往上傳遞，那些上司同樣也垂頭喪氣。不過領(lǐng)導(dǎo)是不

    允許被人看出垂頭喪氣的，所以他們只能不斷地聲稱：調(diào)整好自己就可以輕松完成

    目標(biāo)。他們一致地大談挑戰(zhàn)，以此來否認(rèn)出現(xiàn)的問題。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們有時候露出莫名其

    妙的樂觀態(tài)度時，我們想到的是，他們的腦子不正常�？墒撬麄儾坏貌贿@么做!他

    們可不能像我們那樣圍著咖啡機(jī)發(fā)發(fā)牢騷，他們不能露出不滿來。我們的上司都是

    精明人，可眼下他們也陷入了混亂。由于他們必須否認(rèn)現(xiàn)實(shí)，所以顯得好像頭腦不

    正常。我們每個人的智慧對于自己的那份具體工作是夠用的，但是各人之間的工作不

    再相互匹配了，我們同事之間也不再適應(yīng)了。再說得具體一點(diǎn)兒：作為個體，我們

    是聰明和強(qiáng)大的，但是到了團(tuán)隊(duì)里，我們的腦子不靈了。我們作為一家企業(yè)、一個

    團(tuán)隊(duì)、一個集體或一群人，在共同行動時，絕非如同單獨(dú)一個人那樣可以無拘無

    束，我們每個人都是整體團(tuán)隊(duì)中的一個行動單位，這與我們自己的智慧和內(nèi)心所指

    揮的行為完全不一樣了。集體的能力加起來要大于我們個體之和，我們的老總們喋

    喋不休地嘆道：“唉，假如有那么一天做到了，把我們的全部能量都發(fā)揮出來，那

    么我們就無往不勝了�！边@句話說明，我們在企業(yè)或機(jī)構(gòu)里遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有發(fā)揮出應(yīng)有的

    能力，只能眼睜睜地望天興嘆。復(fù)雜性讓我們束手無策，一個團(tuán)隊(duì)的集體智慧不如

    個體智慧之和。

    要簡單，要聰明地簡化!

    做一切都必須簡單!為什么通往火星的飛船我們都能造，而智慧地一起合作卻

    做不好呢？為什么上面那些領(lǐng)導(dǎo)最近把自己設(shè)定的目標(biāo)都要稱作挑戰(zhàn)？為什么他們

    要把團(tuán)隊(duì)合作都說成擺在我們面前的挑戰(zhàn)？他們難道早已預(yù)料到我們會鬧矛盾？是

    不是在完成目標(biāo)的一切工作前特意給我們設(shè)下了陷阱？是不是現(xiàn)在做什么事都成了

    挑戰(zhàn)？

    本書要探討我們生活中自己造成的復(fù)雜性，揭示其原因，回答為什么發(fā)展到了

    如今的程度；最后呼吁大家把工作改成簡單的方式，但并非是“粗略”的簡單，而

    是“精致”的簡單。我們每個人可能都聽到過領(lǐng)導(dǎo)這樣的要求：“要巧干，不是苦

    干。”但是你只能在早先的工作里這么做，要讓團(tuán)隊(duì)更加精準(zhǔn)地行動，那么許多東

    西必須要改變，很多很多要變。我們?nèi)粲X得工作容易，那就是因?yàn)槲覀円呀?jīng)走入一

    個錯誤的方向，有了許多愚蠢的做法。我要指出你那過于復(fù)雜的工作的另一面，要

    告訴你，這是由于不夠聰明或者完全錯誤甚至愚蠢所造成的。

    在本書的準(zhǔn)備階段，我花費(fèi)了許多時間在網(wǎng)絡(luò)上搜索，這當(dāng)然是為了得到啟

    發(fā)，我在奧利瓦·米歇爾(Olivia Mitchell)女士的網(wǎng)頁上找到了一個圖表，細(xì)看

    這個圖表時我仿佛突然眼前一亮，立即放下了一切工作，思考良久。(熱情推薦以

    下網(wǎng)址：

    http:www.speakingaboutpresenting.comcontentpresentation-

    simplicity.)我隨即根據(jù)米歇爾的一張圖表重新組織了本書的結(jié)構(gòu)，我在她的原圖上做了更改，如圖1-1所示。

    圖1-1 簡易化曲線，版本之一

    奧利瓦·米歇爾在她的網(wǎng)頁上介紹了如何做一次完美演講。一個專家所擁有的全

    部知識，綜合起來構(gòu)成一個極其復(fù)雜又相互影響的知識網(wǎng)絡(luò)，不過作為演講者，最

    好不要期待聽眾也有同樣的知識結(jié)構(gòu)。應(yīng)對辦法有兩種：他首先可以把復(fù)雜的東西

    粗略化(類似于“通俗化”“降低水平”或“幼稚化”)，再則可以嘗試采用舉例

    和圖片的手段“聰明地簡化”，讓每個人都能直接接受。兩種方法都是把復(fù)雜的內(nèi)

    容為聽眾進(jìn)行簡化，演講者可以這樣選擇：可以把全部內(nèi)容簡化到零基礎(chǔ)的水平，這樣做比較簡單，也可以把很復(fù)雜的觀點(diǎn)用空話來替代，例如經(jīng)理人員可以

    說：“我們現(xiàn)在已經(jīng)做好了充分準(zhǔn)備。”政治人物就說：“我們始終將采取行

    動�！边@樣說就基本可以達(dá)到了“規(guī)定動作”。否則演講者就要估計聽眾的經(jīng)驗(yàn)水

    平，用很長時間考慮采用什么比喻、概念、象征和有說服力的例子來把那些復(fù)雜內(nèi)容的實(shí)質(zhì)說到點(diǎn)子上，從而激勵和動員聽眾。

    當(dāng)你是單獨(dú)一個人的時候，你可以決定這么做還是那么做，可以不費(fèi)多少麻煩

    安全地從“挑戰(zhàn)”中脫身；但若是真正要取得效果，你就必須真的要付出努力了，因?yàn)橐�達(dá)到清晰明了的效果，更是要付出艱苦的努力，很多偉大的思想家都是這么

    說的。

    倘若你處在一個團(tuán)隊(duì)或一個新手群里，得到的任務(wù)是一個小時內(nèi)為領(lǐng)導(dǎo)搞出一

    份演講稿來(我和許多企業(yè)的老總打過交道，可以肯定地告訴你，那些經(jīng)理真的

    用“搞出一份”的措辭)，領(lǐng)導(dǎo)用了“搞出一份”的話，你馬上知道會是什么結(jié)果

    了。領(lǐng)導(dǎo)們整天忙于事務(wù)，沒有一個愿意騰出寶貴的時間安安靜靜坐下來親自寫出

    一份講稿來。

    但事情還得有人去做，小組成員們你看著我、我看著你，要誰來做呢？這時候

    妙招來了：“我們開個會。”此刻你松了一口氣，誰也不必單獨(dú)干了，大家一起來

    搞。會議計劃開一個小時，立即開始!會議開始了，該來的經(jīng)理們勉強(qiáng)超過了半

    數(shù)，有人可惜正好有個“重要的銷售會談”，還有人正好要接待一個“關(guān)鍵客

    戶”，因此而缺席是可以不受指責(zé)的。真正到會的人都由于忙碌而事先毫無準(zhǔn)備

    (反正每次參加會議都是不做事先準(zhǔn)備的)，有人要么找出舊的講稿，采用拷貝加

    粘貼的辦法湊點(diǎn)什么帶來。

    結(jié)果怎么樣呢？眾人拼湊的結(jié)果或多或少是碎片化的東西，看起來不像是一個

    模子里倒出來的，因?yàn)槊總�人都想把自己的個人觀點(diǎn)寫進(jìn)去。而上司能接受的起碼

    得是個像模像樣的合作產(chǎn)品，接下來就叫一個制圖的同事做成幻燈片，通過精美的

    設(shè)計讓可憐巴巴的內(nèi)容提高到一個能被人接受的水平。還要讓上司的助理再審閱一

    遍!終于完成了!快快去趕下一場會議!

    這里花掉的時間不是去完成一個真正考慮全面的、“漂亮的”演講稿。從圖1-1

    上看，我們走入了左側(cè)的愚蠢方向，把高度復(fù)雜性的東西變模糊了。一份演講稿現(xiàn)

    在已經(jīng)算搞成了，會議上人人都這么認(rèn)為的，或者換句話說：“現(xiàn)在可以了，夠好

    的了。肯定可以了，不能再好了。這樣肯定夠了，我們看看領(lǐng)導(dǎo)是不是滿意，或許

    他還可以說，我們是不是還要開個會。”

    開了會后，要合作的工作任務(wù)就不同于一個人的任務(wù)了。作為個人，你可以在“愚蠢簡化”或者“聰明簡化”兩個方向間自由做出決定。在會上，“聰明簡

    化”幾乎毫無機(jī)會得到采用。

    由于工作任務(wù)的壓力，優(yōu)秀的方案在會上總是輸給簡易的方案。本書將以“群

    體性愚昧”現(xiàn)象為題談?wù)勥@種效果，深入探討其原因，為什么人們工作時雖然爭分

    奪秒?yún)s又加班加點(diǎn)，光顧著治標(biāo)，對真正的解決方案猶豫不決、置之不理，用“低

    效率的工作方式”去完成任務(wù)呢？為什么人們的工作沒有達(dá)到“正常的良好”？既

    然人人都那么有緊迫感，為什么一切都往往要搞得那么復(fù)雜？為什么會議都那么冗

    長又成效甚微？為什么許多高薪聘來的經(jīng)理們花費(fèi)一小時只搞出一點(diǎn)普普通通的東

    西來？為什么完成后的東西看起來那么像隨意應(yīng)付的？

    為了給這些問題提供一個真正令人滿意的答案，筆者要對“愚蠢簡化”和“聰

    明簡化”這兩種概念更深入地展開分析。請看下面的簡易化曲線版本之二，在實(shí)際

    生活中，簡易化與精美化兩個概念并非完全相反，盡管圖1-1將兩種概念描述為對立

    的。

    第二個圖表有了變化，你設(shè)想有個不太容易制造的新產(chǎn)品，經(jīng)歷了五個制造階

    段，見圖1-2。圖1-2 簡易化曲線，版本之二

    1.產(chǎn)品的第一個版本還很粗糙，用處不大，還有許多先天性缺陷，是個拼湊之

    物。

    2.產(chǎn)品的第二個版本已經(jīng)很不錯了，基本能接受，但操作使用太復(fù)雜(例如第

    一代錄像機(jī))，難以搞懂。該產(chǎn)品還有缺點(diǎn)，有的缺點(diǎn)還很討厭(你想象一下第一

    代個人電腦，我們都當(dāng)過“公眾測試員”)。由于復(fù)雜，每當(dāng)哪里出了故障，我們

    常常手足無措。這樣的產(chǎn)品經(jīng)常給我們帶來煩惱，在設(shè)計中沒有考慮使用者，不夠

    人性化。

    3.產(chǎn)品到了第三階段已經(jīng)很復(fù)雜和成熟，能想到的功能統(tǒng)統(tǒng)齊全，但這時的使

    用者非得是個行家，大量用戶要么搞不清楚，要么僅僅使用其基本功能(譬如Adobe

    Photoshop這個軟件幾乎無所不能，但不少人只是用來看看圖片；Microsoft Word也是什么功能都有，但幾乎大家都只用來打字寫個帶標(biāo)題的文章)。一個產(chǎn)品往往

    只用來滿足有限的目的，然而學(xué)會用它的時間卻出奇得多。

    4.有了很復(fù)雜的版本(無所不能的怪物)之后，又出現(xiàn)了一個精巧的版本，它

    具備大多數(shù)功能，用戶使用起來方便，維修保養(yǎng)也簡單。這樣的產(chǎn)品有吸引力、精

    巧，許多人用得順手，尤其是一看就明白。

    5.“聰明簡化”正是最理想的版本，可謂人見人愛。

    上述特征在對第三個圖表(版本之三，見圖1-3)的說明中有更詳細(xì)的闡述。

    圖1-3 簡易化曲線，版本之三

    前面說過，“群體性愚昧現(xiàn)象”是本書的核心話題，要針對的是這樣的事實(shí)：

    我們的商討會和團(tuán)隊(duì)看來經(jīng)常被束縛在圖表的左邊部分，同事和經(jīng)理人員當(dāng)然始終聲稱，他們會努力拿出一份漂亮的方案，甚至是精美的方案，可每當(dāng)一群人坐到了

    一起，共同搞點(diǎn)什么東西，那么拿出來的往往不是簡單且不顧用戶感受的(功能欠

    缺)，就是既復(fù)雜又麻煩的(功能正常，但操作太麻煩)。

    我們的生活中充滿了利益沖突、路線斗爭、對規(guī)章約束的抵觸，事事要打報

    告，什么都要建檔立賬，要應(yīng)對質(zhì)量檢查、情況匯報等。誰都沒有時間、更沒有閑

    情和對用戶的熱情去設(shè)計出一些精巧的東西來。假如真有這樣的人，他的方案到了

    商討會上，豈不立即被別人的簡單方案扼殺掉？“簡明扼要”，這是經(jīng)理們和媒體

    人最喜歡用的一個詞。

    好了，本書用了一種悲觀的基調(diào)作為開始，這是有必要的。在最近的一次演講

    報告中，我被一個聽眾指責(zé)，同時他卻也間接地表揚(yáng)了我。他用冷冰冰的語調(diào)說我

    講得如同“在做外科手術(shù)”。我想，他的意思是我把問題看得一清二楚，毫不留情

    地解決了。是的，我要的就是這種結(jié)果。

    我不責(zé)備什么，也不侮辱誰，我觀察一切都不帶情感，并把觀察到的指出來。

    每個部門都有不同的想法

    ※ 什么是大象？盲人摸象遇到的難題

    企業(yè)為什么不聽客戶的？領(lǐng)導(dǎo)們?yōu)槭裁床焕斫庀聦�，下屬為什么也不理解領(lǐng)

    導(dǎo)？為什么誰都不聽別人的？大家都用局部視野來看整體，實(shí)際上這樣無法合作共

    事，因?yàn)榇蠹铱吹降母鞑幌嗤�。只有大家都能看到整體，才可以聯(lián)合行動，才可以

    共同創(chuàng)造出好的甚至精美的東西來，才有可能發(fā)揮所謂的集體智慧。若缺乏看到整

    體的目光，就會出現(xiàn)爭論，出現(xiàn)集體間的愚蠢現(xiàn)象，下面我們舉例來解釋。

    我要用美國詩人約翰·戈弗雷·薩克斯(John Godfrey Saxe，1816—1887)根

    據(jù)印度傳說“六個盲人與象”的故事寫的著名詩句作為開始。

    有六個盲人圍著一頭大象，相互問道，那是什么。

    他們什么也看不見，第一個認(rèn)為是一堵墻，另一個認(rèn)為是一條蛇，又一個認(rèn)為是一支矛……

    該詩的結(jié)尾處是這么寫的：

    常常發(fā)生的宗教紛爭中，我看這些爭論者，一個認(rèn)為發(fā)現(xiàn)了真理，另一個將其斥作謊言，空談著一頭大象，其實(shí)誰也沒有看到!

    詩人在結(jié)尾這一節(jié)里談的是宗教，不同宗教的信徒們就如同盲人，他說的是：

    他們每個人在自己的視野里都認(rèn)為知道誰是上帝，但他們誰也沒有真正見到過。他

    們個個都用不同的方式推測一個誰也不認(rèn)識的整體。

    圖1-4和這首詩我特意用在為IBM公司，也包括其他大企業(yè)涉及警示話題所做的

    演講里。我把圖片中的內(nèi)容根據(jù)場景做了調(diào)整，可以(替換大象)提出這樣的問

    題：“IBM是什么？”各種片面觀點(diǎn)下可以得到這樣的答復(fù)：“IBM是個計算機(jī)制造

    商!”“IBM是個芯片制造企業(yè)!”“IBM是個軟件開發(fā)公司!”“IBM是個服務(wù)提

    供商!”“IBM是個咨詢服務(wù)商!”“IBM就是創(chuàng)新和研究!”我就解釋道，他們顯

    然都不知道整體的IBM是什么，因此產(chǎn)生了所謂的“部門局限性思維”。在所有大企

    業(yè)甚至較小企業(yè)里，我都能用同樣的方法找到類似的問題。一個部門的領(lǐng)導(dǎo)和下屬

    都不會適當(dāng)?shù)厝リP(guān)注其他陌生的部門，結(jié)果就是不了解整體。最高管理者若要號召

    所有下屬為企業(yè)整體發(fā)揮作用，是要被頂回的，結(jié)果還會是老樣子，他們對企業(yè)整

    體沒有足夠的了解，只看到幾個部門，當(dāng)然主要是自己所在的部門。每個企業(yè)里大

    都設(shè)有人力資源部門、法律部門、采購部門、生產(chǎn)部門、研發(fā)部門、銷售部門等。

    他們像盲人那樣圍著公司，僅依據(jù)自己辦公室這個局部去了解整個公司。我們可以想象，一群理解和觀點(diǎn)完全不同的人會怎樣去合作共事呢？

    圖1-4 盲人摸象

    一家企業(yè)或一個部門里當(dāng)然會有了解全局的個別人，這里要指出的是，可惜這

    樣的人在商討會上不會是多數(shù)派，因?yàn)樯逃憰�上采用的是一種部門利益驅(qū)使下的對

    抗式的思維模式，這是團(tuán)隊(duì)里的愚蠢現(xiàn)象最理想的滋生地。

    ※ 半盲人不懂“良好”或“優(yōu)秀”

    我經(jīng)常和孩子討論，如果一個學(xué)生在學(xué)校里很不錯，并不是非要達(dá)到出類拔

    萃，那么就可以少費(fèi)許多努力，獲得“良好”的成績所付出的代價是最劃算的，事實(shí)就是如此!在學(xué)校里遵守紀(jì)律，所學(xué)內(nèi)容從整體上去理解，我指的是真正的理

    解，并不是背誦和死記。由于已經(jīng)理解了整體的原理，這樣就簡單了，放學(xué)以后立

    即把作業(yè)做完，這個學(xué)生馬上回到了他的孩童生活，就可以出去玩了，或者玩他的

    手機(jī)游戲。沒有人需要叮嚀他，因?yàn)檫@個孩子成績良好!父母對他滿意，老師們也

    滿意，這樣的孩子晚上也允許久久不上床睡覺，甚至外出，世界真美好!

    如果一個孩子由于成績“不及格”而苦惱，必須為了“及格分?jǐn)?shù)”而努力，他

    每次都沒有掌握全部所學(xué)知識，因此整天承受著巨大的壓力。父母要責(zé)備，老師也

    要批評，時間和精力都消耗在學(xué)習(xí)上，還要花時間和金錢去上補(bǔ)習(xí)課，如果繼續(xù)失

    敗，就要遭受更嚴(yán)厲的責(zé)備。這個孩子得不到額外的零花錢，晚上不許外出，玩弄

    智能手機(jī)被認(rèn)定為一切壞事的禍根，因此手機(jī)要收掉，這哪里是美好的生活!

    為什么有些公司經(jīng)常要在“及格”的模式下運(yùn)行呢？公司僅僅處于“不及

    格”和“及格”之間？他們丟失了目標(biāo)，所以要得到“上面的幫助”，頻繁地被審

    查和檢查，任何人都不滿意。如果正常地好好工作就輕松得多，為什么員工們卻不

    這么做呢？

    我的經(jīng)驗(yàn)是：差學(xué)生和中等員工不懂得什么才是真正的好好學(xué)習(xí)和工作。學(xué)英

    語時，他們僅僅機(jī)械地學(xué)習(xí)英語單詞，而不是在理解的基礎(chǔ)上去接觸英語。員工們

    使用公式和配方，卻不去理解。他們對待客戶就如同按處方治療，但他們不理解客

    戶。他們上班總是憑直覺做事，卻并非獨(dú)立工作。由于他們不懂什么才是好好工

    作，所以要得到一步步的指令。他們不懂全局，就如同盲人圍著大象，只發(fā)現(xiàn)剛摸

    到的局部，只感知整體的個別部分，但不能綜合起來。他們無法為長期的未來而工

    作，因?yàn)樗麄冎挥挟?dāng)前這個星期的具體指令。

    這么做與智商無關(guān)，請不要找此類借口。事實(shí)是這樣的：無論具備多高智商的

    兒童，只要對什么感興趣，他們幾乎就能輕易地理解，還可以做出驚人的事來!可

    惜學(xué)校的教學(xué)計劃和許多教師不關(guān)心教學(xué)內(nèi)容是否能引起孩子們的興趣�？上�企業(yè)

    經(jīng)營者們不關(guān)心工作是否能讓員工所喜愛并且全神貫注地投入，他們只關(guān)心完成指

    標(biāo)。在這種冷漠和陰郁的氣氛下，員工們對整體的內(nèi)容和重要的原則不理解，只求

    完成數(shù)量，但他們往往完不成工作，原因是他們不知道什么是好的工作�！皭凵夏�

    的工作，工作會變好。”誰若不愛工作，他在企業(yè)里同樣也能過得去，但他的產(chǎn)品

    無論如何都缺少了人性化，不是精美的東西!(我上面抨擊了教師，抨擊了企業(yè)管理者，我把這些群體批判了一番，但我指

    的僅僅是他們這類群體的整體，并非群體中的每個成員。本書所涉及的始終是群

    體，假如你是個好老師或者好經(jīng)理，那么我的話沒有針對你。我只是要說明，你處

    在那個加速太快的群體里，這個群體里的人憑著局部的視野已經(jīng)看不到整體，他們

    整體的行為需要別人去抨擊。)

    ※ 商討會上的半盲人

    下面以一個圣誕節(jié)活動計劃的商討會為例，我要把你帶到一個典型的混亂會場

    上。這個會上只有個別人清楚究竟要做什么，大多數(shù)人只顧他們自己的部門利益，根本不知道全局是怎么回事。你進(jìn)入這樣一個災(zāi)難式的會上去聽聽，感受一下團(tuán)隊(duì)

    里的愚蠢現(xiàn)象。

    “今天的這個會上，我們要為圣誕活動計劃做出決定。慶�；顒颖仨毟愕�

    有聲有色，這點(diǎn)是肯定的，我們大家也清楚�，F(xiàn)在，我們打算在這次活動上再

    增加一項(xiàng)內(nèi)容，我們要在這次圣誕活動上請出本年度的最佳員工，讓領(lǐng)導(dǎo)為其

    頒獎。頒獎會本來也可以分開搞，但這樣太花時間。另外，這個頒獎會本該單

    獨(dú)策劃的，但我們不想這么做了，也沒有這個時間，我們干脆把它合并到圣誕

    慶祝會上，一次性完成。活動最晚要在圣誕節(jié)前舉行，這段時間里還要確定我

    們的老總是不是要被調(diào)離，他若是升遷了，或許會來不了，只能派一個副手

    來。”

    “好吧，現(xiàn)在怎么安排呢？”

    “有沒有推選最佳員工的標(biāo)準(zhǔn)呢？”

    “等一下!等一下!先談圣誕活動的事，大家安靜!我們先把圣誕活動的

    事情商量好，請安靜一下，然后再談表彰的事，不要把話題岔開去!”

    “可我們先得要知道，要得到表彰的名額有多少，具體還有哪幾個人，這

    可是比那垃圾的圣誕活動復(fù)雜多了。干脆還是買些葡萄酒和糕點(diǎn)就拉倒!不過

    我們怎么來決定哪幾個是最佳員工呢？我想，我們可以在這里就自己確定下

    來。通常那幾個收入最高的就是最好的，否則就是分配不合理了。不過我們也

    不能完全按照收入高低按序選拔，因?yàn)槭杖胧潜Ｃ艿摹！薄笆前�，不要胡扯�?這里的薪金分配不公比哪兒都嚴(yán)重，至少在活動會

    上必須做得公平。選拔女員工的代表人數(shù)是不是與所占員工數(shù)比例相當(dāng)？”

    “有道理，各個部門的人數(shù)比例也應(yīng)當(dāng)公平。我們現(xiàn)在還決定不了，因?yàn)?br/>
    今天并不是每個部門都有代表到會�！�

    “大家安靜一下，我跟我們領(lǐng)導(dǎo)的手機(jī)連上了，我正告訴他這里的事情，他很奇怪，我們商量的圣誕活動居然沒有聽聽他的意見，太氣人了，他說。什

    么？領(lǐng)導(dǎo)？哦，他說，他不愿意推薦自己的下屬接受最佳員工頒獎，他要得到

    升遷……啊，不，這不是關(guān)鍵，他剛才說的。這主要關(guān)系到公司，如果開會的消

    息都不告訴他，他無法好好工作，他將不接受我們的決議，這樣才讓我們知道

    眼里要有他。喂，領(lǐng)導(dǎo)？他掛掉了。”

    “嘿，伙計們，我也想說兩句，我自己的事。我是得到表彰的最佳人選之

    一，是的，說實(shí)話，我堅(jiān)決不要被提名，我的工作要被耽誤了，我要完不成任

    務(wù)了�！�

    “我們這個會可以放到季度末再開，這樣每個人都有時間把耽誤的工作在

    下一季度補(bǔ)回來�！�

    “別吵了!別吵了!不是像以往那樣要開圣誕慶祝會嗎，到時候大家都來

    了，而且肯定還在這一年里!”

    “哈哈，你們都聽到了沒有？圣誕活動人人都來參加？我要笑了!那些賣

    力干活的人是絕對沒時間來參加圣誕節(jié)活動的，只有落后的人才來參加，在圣

    誕節(jié)前只有他們才會有時間，去喝喝葡萄酒，那些干活最好的到了年底最忙，所以圣誕節(jié)活動也可以在明年補(bǔ)嘛。”

    “你們是不是腦子有問題了？圣誕節(jié)能補(bǔ)嗎？咳，要開的是圣誕慶祝會，你們要認(rèn)為不合適，跟你們的垃圾表彰會見鬼去吧，讓我們表現(xiàn)差的單獨(dú)去開

    圣誕慶祝會，隨便什么時候去開你們的表彰會吧�！�

    “表彰會若是單獨(dú)開，那么我們就得單獨(dú)申請一筆錢購買葡萄酒和糕點(diǎn)

    了，如果能放到一起搞，我們就省下一大筆錢，因?yàn)槠髽I(yè)員工委員會今年愿意

    出錢買葡萄酒�！薄艾F(xiàn)在亂了套了!什么最重要，圣誕慶祝會還是表彰會？”

    “當(dāng)然是表彰會，我希望討論出個結(jié)果來。我要提出一個原則問題：把那

    些最好的拿出來表彰，到底有沒有意義？由于表彰會而要讓最好的員工少干一

    天活，這樣做是不是給公司帶來了經(jīng)濟(jì)損失？”

    “說得對，我們可以表彰年輕的新員工，這樣代價小多了。我們選用這樣

    的口號：這就是未來�；蛘呶覀儽碚媚切┻m合做我們電視廣告的人�！�

    “我們有沒有標(biāo)準(zhǔn)？哪個算年輕，適合上廣告？企業(yè)員工委員每次都要精

    確的標(biāo)準(zhǔn)，以求看上去公平。”

    “我們這個會到底還能不能開得下去了？”

    “你不要又來催了，不是看到了嗎，事情變得比原來想的更復(fù)雜了。搞一

    場圣誕節(jié)活動不是那么容易的，所以我們僅僅請了20個人參加今天的會議。我

    看恐怕要在更大的范圍內(nèi)開個會，為了拿出公平的標(biāo)準(zhǔn)組成幾個小組，還要為

    表彰會的各種方案做出評估，目標(biāo)就是找到一種簡單的解決辦法，可以嗎？我

    們對這個簡單的計劃馬上做個表決，誰同意休會并擴(kuò)大參會人數(shù)？請舉手!好

    了，一致同意。還有誰有疑問？是你嗎？好，快點(diǎn)簡短些!”

    “讓我們丟下工作開一個大會難道不是也要花代價嗎？這里難道馬上要開

    一個比圣誕活動人數(shù)還多的大會了？”

    “你聽著，這可是我們的工作!這是員工參與管理，所以我們也多拿了錢

    的�！�

    這樣的會議不是“完美簡化”的會議，甚至連“缺乏人性化的簡化”也不算，而是“愚蠢又復(fù)雜”，它糾纏于規(guī)則和形式，沒有把完美的結(jié)果放到首要位置，幾

    乎沒有人為全局考慮，幾乎沒有人知道究竟要做什么。慶祝會的安排被來自不同部

    門的各種特殊愿望淹沒。一些枝節(jié)問題(誰必須到什么時候做什么？誰付錢？誰得

    好處？)成了比會議結(jié)果更重要的事。要組織一次圣誕節(jié)活動有這么難嗎？倘若大

    家都專注于活動帶來的喜悅上，那么事情就變得“精美簡約”了。但是光這一點(diǎn)在

    我們的上述例子中還不行，因?yàn)檫@個企業(yè)的氛圍已經(jīng)太差，以至于員工們根本不愿

    意坐到一起，最后這場爭吵，或者說這部戲越來越糟糕，圣誕節(jié)臨近，由于時間緊張不得不決定圣誕節(jié)活動取消，最后以給最佳員工們分別寄一張圣誕賀卡而收場。

    這樣的結(jié)果是“愚蠢地簡化”或“驚人的簡陋”。

    我們還看到，由于上例這家企業(yè)的氛圍已經(jīng)不正常了，或者說在用一種貌合神

    離的態(tài)度去解決問題，那么許多愚蠢的結(jié)果也就免不了了。

    ※ 加速與量化評價帶來的災(zāi)難

    在企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)中，“量化評價”經(jīng)常在群體性愚昧現(xiàn)象突出的企業(yè)里得到熱

    捧。有人將其看作大批量生產(chǎn)的過渡階段，如果一件產(chǎn)品不是生產(chǎn)100個而是100萬

    個，那么就可以大大減輕勞動力，這樣就節(jié)省了成本，這是明擺著的，所以經(jīng)營者

    們就改用大批量生產(chǎn)。遺憾的是，在這個科學(xué)邏輯的表面之下，有些東西變了，工

    人們從此以后相互不認(rèn)識了，任何矛盾、任何問題都必須拿到公開層面上來處理。

    出了一次故障，哪怕是流水線上一次沒有預(yù)先報告的上廁所行為，都很容易造成整

    體的生產(chǎn)線停止，因此每個人都必須精準(zhǔn)得多地工作。大批量生產(chǎn)能夠節(jié)約成本，這點(diǎn)沒錯，但沒有像某些經(jīng)營者所想的那么簡單。人們還沒有普遍認(rèn)識到，在擴(kuò)大

    生產(chǎn)后，許多數(shù)量關(guān)系都發(fā)生了扭曲和變化，估計大多將擴(kuò)大十倍。

    你看過《狼蛛》和《金剛》這兩部電影嗎？電影里出現(xiàn)一只蜘蛛和一只猴子，都比現(xiàn)實(shí)中的真動物大得多，你完全可以想象一只大10倍的猴子是什么樣的。

    這樣的動物是不可能有的，因?yàn)榇?0倍的動物就意味著體積增大1000倍，計算

    一個物體的體積將是“3次方”，例如一個立方體的邊長是10，那么就要10乘上10

    再乘上10，得到的是1000。如果我們把金剛這只猴子放大10倍，他的重量幾乎要增

    大1000倍。如果保持原來的比例不變，那么它當(dāng)然就要崩潰了，大的身體需要更強(qiáng)

    壯的大腿，這一點(diǎn)你從大象和霸王龍身上可以看出來。

    但是在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)經(jīng)營中又怎樣呢？經(jīng)營者們輕輕松松就要把營業(yè)額翻一番或

    翻兩番，可是他們沒有發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的“雙腿”支撐不住。企業(yè)同樣很少理解通過加

    速所帶來的變化。

    舉一個例子：許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，尤其那些欣賞老實(shí)、勤奮又聽話員工的領(lǐng)導(dǎo)，他

    們佩服螞蟻。在他們那些激昂的鼓勵演講中，喜歡把組織完美、運(yùn)行順暢的螞蟻王

    國拿來做比較。眾所周知，每一只螞蟻時刻都知道它要做什么；螞蟻們都是團(tuán)隊(duì)合作，它們顯然非常勤奮努力，你見過一只懶洋洋地曬上幾分鐘太陽的螞蟻沒有？確

    實(shí)，螞蟻看來都在不停地勞動，它們只有一個極小的大腦，只能含有一個微小的、不太復(fù)雜的工作程序，然而這個程序卻那么精致，讓螞蟻用團(tuán)隊(duì)形式做出驚人的成

    績來。螞蟻們給我們做了示范，人類到不久前才有了“群體智慧”這樣的時髦東

    西。到底是螞蟻們的什么東西讓我們著迷呢？為什么我們在螞蟻堆旁興致勃勃地觀

    看它們的忙碌景象要恭敬地贊嘆呢？我認(rèn)為：這個昆蟲王國令人驚奇又巧妙的簡化

    讓我們感到欽佩。我們站在上帝的造化面前，要贊美大自然的完美。

    換一個場景。一只剛被命名為“增速和高效蟻”的螞蟻登臺了，它要改變螞蟻

    王國的效率和效益，最后實(shí)現(xiàn)抬回家的獵物比以往多得多。怎么能夠把這些具有簡

    單卻又非常高效的大腦程序的螞蟻培養(yǎng)成一個“高績效團(tuán)隊(duì)”呢？

    “螞蟻們，你們現(xiàn)在必須每年多找來10%的食物。”

    “可是我們把找到的全部都拿回來了，多的就沒有了呀。”

    “我們將在比以往更大的范圍內(nèi)收集�！�

    “這樣的代價就相應(yīng)地大多了�！�

    “你們必須增加跑路�！�

    “把一切都從更遠(yuǎn)處弄回家，我們做不到�！�

    “我們安排輪班制工作和部門負(fù)責(zé)制，設(shè)立食物分發(fā)站和督察員。我們劃

    定食物分發(fā)范圍，有一個內(nèi)環(huán)食物區(qū)和一個外環(huán)食物區(qū)�！�

    “那么遠(yuǎn)距離運(yùn)送獵物的螞蟻不是要比離家近的任務(wù)重得多了嗎？”

    “我們將丈量獵物運(yùn)送的距離，并且要比較。我們要對大家進(jìn)行考核，列

    出排名，對那些比普通螞蟻跑路多的做出獎勵�！�

    “這樣會發(fā)生矛盾的，螞蟻們發(fā)現(xiàn)獵物后會相互爭奪的�！�

    “我們禁止這么做。”“怎么禁止？”

    “我們在外環(huán)安排督察員�！�

    如此等等�，F(xiàn)在螞蟻們開始瘋狂了，它們工作時必須馬上變得很狡猾、很警

    覺，要跑更遠(yuǎn)的路了，還要通過加倍努力把督察員們所缺失的勞動力彌補(bǔ)回來……

    這樣會是什么結(jié)果呢？由于增速，工作發(fā)生了急劇的變化，誰的工作在增速以

    下，就不得不干得更加精準(zhǔn)，因?yàn)榫o張忙亂時更容易出錯，并導(dǎo)致出現(xiàn)可怕的后果

    (沒有糾錯的時間)。若僅僅要求整個團(tuán)隊(duì)干得更快，那么原來正常的工作體系就

    要發(fā)生根本的變化。如果一只螞蟻以往的工作成績是“良+”，那么現(xiàn)在有了更高的

    強(qiáng)度要求，他的成績很快轉(zhuǎn)變成“合格–”。

    領(lǐng)導(dǎo)們認(rèn)為，大家只需要多努力一點(diǎn)兒，干得快一點(diǎn)兒，或者那句著名的“加

    倍努力”就夠了。但是在增速情況下，要求也提高了，螞蟻或員工們能勝任這些新

    的要求嗎？我從來沒有聽到有人提出過這個問題。有人就要簡單地嘗試加速，并希

    望加速后新的速度“成為自然”。結(jié)果卻事與愿違，隨即就增設(shè)了督察員和審核

    員，外加懲罰措施，混亂現(xiàn)象就出現(xiàn)了。

    結(jié)局是什么呢？我們不再去欣賞螞蟻王國加速后的景象，它消亡于亂局中了。

    通過績效管理，聰明的簡化被復(fù)雜化了。在圖表上看，聰明簡單的螞蟻王國如果不

    是更嚴(yán)重的話，它們反退到了不成熟的、復(fù)雜的“過程鏈難題”的狀態(tài)中。智者是

    怎么說的？“永遠(yuǎn)不要改變一支勝利之師�！痹贗T行業(yè)，特別是在較大的電腦行業(yè)

    里，用他們的話說就是“切勿改變一套正在運(yùn)行的系統(tǒng)”。要改造某些精美簡化的

    東西，或是改造一套穩(wěn)定運(yùn)行的大型計算機(jī)系統(tǒng)將是極為困難的，不到緊急狀況下

    最好不去改變它。如果有人要輕易地把一種績效管理引入美好的螞蟻王國里，那就

    破壞了它的簡單和精美，在一定情況下會徹底失敗。我們不能對一切工作都輕易地

    提出來翻一番，或者干得更快點(diǎn)兒。如果有人要擴(kuò)大或縮小某個整體，想要增速或

    減速，就必須考慮到一個整體可能變更成另一個整體了。很少有人好好去設(shè)想一下

    那個將要新出現(xiàn)的整體，團(tuán)隊(duì)或者廣大群體就更不會這么做。一個真正好的企業(yè)總

    是要討論“什么是一頭大象？什么是一頭更大的大象？什么是一頭更快的大象？新

    的比例關(guān)系看上去是怎樣的？”

    群體智慧和群體性愚昧的區(qū)別前面我已經(jīng)用到了“群體性愚昧”這個詞，而“群體智慧”這個概念顯然大家

    早已熟悉了。那么一個團(tuán)隊(duì)會不會比單個人更加聰明呢？

    群體智慧如今被熱捧，圍繞這個概念出現(xiàn)了某些贊譽(yù)，它被譽(yù)為網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的最

    高效率標(biāo)志、團(tuán)隊(duì)設(shè)計思維的沃土，許多人夢想著獲得開放式的創(chuàng)新，等等。

    對群體智慧的贊歌可以聽到這些：“個人做不了的事情，有了團(tuán)隊(duì)就能實(shí)現(xiàn)!

    一個團(tuán)隊(duì)的成員有個人無法比擬的各種才能。團(tuán)隊(duì)可以超越本身，超越每個成員之

    和。一個團(tuán)隊(duì)可以形成群體智慧!”

    群體智慧的概念最早出現(xiàn)于網(wǎng)絡(luò)，一個由各種完全互不相識的人構(gòu)成的世界范

    圍的網(wǎng)絡(luò)可以解決驚人的難題。一方面，人們相聚在網(wǎng)絡(luò)上從事發(fā)明工作，一起創(chuàng)

    造開源軟件或者推翻獨(dú)裁。誰遇到了難題，網(wǎng)絡(luò)上肯定有人能提供辦法。另一方

    面，每個人都可以在任何地方參與進(jìn)來，一起做貢獻(xiàn)，盡管誰也不知道對方在哪

    里。

    許多開拓者熱衷于“集體智慧”，這是有人對“群體智慧”的又一種稱呼，通

    過網(wǎng)絡(luò)媒體當(dāng)然很容易激發(fā)這種智慧。維基百科里有這樣的話：“互聯(lián)網(wǎng)以空前的

    便捷方式協(xié)調(diào)人們分散的知識，并讓集體的智慧得到利用�！北臼窃从趥�人的智

    慧，現(xiàn)在卻變成了讓人期待的“群體智慧”。

    不過這些概念里卻隱含著一個大問題!你看了我下面的例子和說明就馬上清楚

    了。假如我有一個難題，想要通過群體智慧來解決，我在網(wǎng)絡(luò)論壇里、在我的谷歌

    等圈子里，或者在推特、臉書的用戶里尋找那些熱情愿意幫我解決難題的人，我們

    構(gòu)成一個團(tuán)隊(duì)，成員全都是真有興趣參與合作的人，誰若是不愿意了，他就走人；

    誰想要加進(jìn)來，他就添加進(jìn)來，網(wǎng)絡(luò)的規(guī)則就是如此。一個變化著成員的群體開始

    合作了。這里絕不會產(chǎn)生一個大群體的智慧，而是為了某個特定目的而聚集到一起

    的這個特殊群體的智慧。沒有人有其他興趣，沒有人想要出名，僅僅是很開心地一

    起解決這個問題。對于每個人來說，附帶的收獲是，找到了分散在世界各地的專家

    和朋友，學(xué)到了許多新東西，喜悅地感受到自己所發(fā)揮的作用。團(tuán)隊(duì)里的每個人確

    實(shí)得到了同樣的感受，否則他也早就不露面了——網(wǎng)絡(luò)規(guī)則就是如此。當(dāng)問題得到

    了解決(這是重點(diǎn))，大家又各自消失了。有了新的問題，出現(xiàn)了新的群體。有了

    這樣的合作，那么這個群體，或者說這個特殊群體體現(xiàn)了群體智慧。這樣一個“專

    案小組”可以共同設(shè)計或創(chuàng)造一些巧妙的或是精美簡約的東西�？梢宰龅竭@一點(diǎn)，是因?yàn)樵谶@樣一個群體里，所有成員都清楚地了解整體目標(biāo)，并致力于帶來完美的

    結(jié)果，因?yàn)槿巳硕加邢嗤�的夢想。他們已�?jīng)是通常意義上的專家了，愿意提供智

    慧，最好馬上引起全世界的欽佩。所以在網(wǎng)絡(luò)上、在硅谷出現(xiàn)了偉大的引導(dǎo)未來的

    新思想，并改變著我們今天的生活。如果每個人都能“看清楚大象”，那么群體智

    慧的魅力將是無限的。

    不過在現(xiàn)實(shí)生活中卻做不到，因?yàn)樵谄髽I(yè)的實(shí)際情況里遇到的每一個特殊問題

    不會都有相應(yīng)的最好專家聚集成一個新的群體，我們開著許多部門代表的各種會

    議，卻總是把同一批人員召集到一起，他們不是世界級的專家，而是圈子內(nèi)的專

    家。在網(wǎng)絡(luò)上聚集著有智慧的世界級高手，可是在面對面地與別人交流中，我們又

    只能搜羅到某個普普通通的、并非真正成熟的答案。我們循規(guī)蹈矩地待在自己的小

    圈子里，我們相互爭來吵去，甚至與處在三樓的另一個部門的同事見面都不打招

    呼。

    我要說的是：在現(xiàn)實(shí)的生活里，我們解決各種問題時，始終局限于同一個環(huán)境

    里，也就是在企業(yè)里、家庭里、在派別里，在自己的老客戶群里，或者在本部門的

    會議里。有了新問題，也還是在老部門內(nèi)部解決。這樣我們就接觸不到什么大眾的

    智慧。由于各自有著不同的利益，群體和團(tuán)隊(duì)看上去毫無活力，大家不情愿去改變

    什么。商談或爭論總是離不開相同的矛盾點(diǎn)，這讓我們感到無奈，毫無群體智慧可

    言，這里看到的只是群體性愚昧!

    在一些會議上，有時候我極度失望，進(jìn)而聯(lián)想到讓-保羅·薩特(Jean-Paul

    Sartre)的《禁閉》這部戲里的一句經(jīng)典臺詞：“他人即地獄。”這部戲說的三個

    人在他們死后來到地獄，馬上發(fā)現(xiàn)自己被(作為嚴(yán)厲懲罰)永遠(yuǎn)囚禁在一間密室里

    開會，他們互相攻擊，經(jīng)歷許多次的絕望爆發(fā)。認(rèn)識到真正的現(xiàn)實(shí)后，男主角無可

    奈何地說出了：“好吧，讓我們繼續(xù)吧。”我們的生活現(xiàn)實(shí)經(jīng)常也這么糟糕：又是

    老問題，還是原部門。

    讓我想到的是，一個群體經(jīng)常遇到難以做出決定或苦于做出決定的情況，在許

    多方面都體現(xiàn)“群體性愚昧”現(xiàn)象，爭論是家常便飯。有的群體和團(tuán)隊(duì)由于許多不

    同的利益訴求而看上去死氣沉沉，大家都不愿意做出改變。會議或家庭糾紛中，我

    們總是在相同問題上擺脫不開，讓我們無可奈何，至少我本人就這么認(rèn)為。多數(shù)會

    議上讓我感受到是在浪費(fèi)生命，因?yàn)閰⒓訒�議的不是那些充滿喜悅想要來解決難題而專門來此相聚的人。來此相聚的幾乎從來不是“七武士”[1]。來開會的往往都是

    同一批“好斗的公雞”，他們(通常是由于自身的過失)不得不來解決一個發(fā)生的

    問題，這方面他們并非是專家，否則恐怕問題就根本不會發(fā)生了。

    我們單獨(dú)時很聰明，可聚到一起卻笨了

    如今，每個人都認(rèn)為創(chuàng)新對于未來是至關(guān)重要的，國家應(yīng)當(dāng)加大對教育的投

    入。對啊，每個人都應(yīng)當(dāng)立即繼續(xù)學(xué)習(xí)，為迎接未來而做好準(zhǔn)備。但是在一個團(tuán)

    隊(duì)、小組或一個社會中，我們能用自己的知識做點(diǎn)什么呢？假如我要問：“我們在

    社會里能做些什么改善呢？”這時候幾乎所有企業(yè)和組織都基本肯定將做出以下的

    回答。

    ·我們將更加積極地投入，不僅僅只關(guān)注缺點(diǎn)、市場變化和競爭對手。

    ·聰明工作，而非埋頭苦干。

    ·我們的工作必須有遠(yuǎn)見，不能被季度利潤目標(biāo)所驅(qū)動。

    ·我們的團(tuán)隊(duì)必須成為真正人性化的團(tuán)隊(duì)，必須突破純粹的任務(wù)分工。

    ·我們不能僅僅死守在自己部門里，每個人也必須為全局做貢獻(xiàn)。

    ·我們應(yīng)當(dāng)避免有損健康的太大壓力，否則將出現(xiàn)太多錯誤，也危及我們的

    身體健康。

    ·我們必須在創(chuàng)新和發(fā)明上投入更多時間，創(chuàng)造力將變得越來越重要。

    ·我們應(yīng)當(dāng)在再教育方面多花時間，同時更好地學(xué)習(xí)和了解國外。

    ·我們應(yīng)簡化公司內(nèi)的流程。

    ·我們應(yīng)當(dāng)有個明確的共同目標(biāo)，一個描述具體的愿景，而不僅僅是一個抽

    象的“比市場發(fā)展更快”的口號。

    你能贊同嗎？從這些來自所有機(jī)構(gòu)組織發(fā)出來的共同呻吟中可以清楚地看到，目前的情況讓人感到極為復(fù)雜和無奈。缺少的是積極性、可持續(xù)性、快樂的合作、繼續(xù)教育、革新和創(chuàng)新!說到底還是缺少智慧。我們每個人都想要智慧，盼望簡

    單、單位里的和諧、一切力量的平衡和對未來的信心�？墒莾�(nèi)斗、精神壓力和機(jī)構(gòu)

    的復(fù)雜性卻白白地地消耗著我們的精力。

    有人要問：什么才是“美好的東西”？你會說：愿景，使命，友好的企業(yè)氛

    圍，管理文化，道德準(zhǔn)則，信任，開放性，團(tuán)隊(duì)合作精神，同事間的情誼，良好的

    溝通，熱情，情感上的相通，安全，崗位的穩(wěn)定，工作中的自我效能感，合作，發(fā)

    展的機(jī)會，得到指導(dǎo)，受教誨，升遷的機(jī)會，可持續(xù)性，多樣性，公平的薪酬與勞

    動時間，與客戶的良好關(guān)系，情趣，創(chuàng)新，對工作成果的自豪感和喜悅，對促進(jìn)工

    作成果的有效結(jié)構(gòu)和過程。

    有人要問：“什么是愚蠢而簡單，直至混亂而復(fù)雜？”得到的回答是：工作壓

    力大，倉促，忙亂，短期行為，激進(jìn)主義，無償加班，相互競爭，小圈子思維，部

    門爭斗，缺少學(xué)習(xí)時間，沒有用于戰(zhàn)略思考、革新、與客戶交流和創(chuàng)新的時間，擔(dān)

    心失業(yè)，對未來的不確定，勞動報酬上的吝嗇，遲遲得不到升遷，始終被不耐煩地

    催促，一切都要拖延到最后一刻才勉強(qiáng)通過，還有不斷的檢查、會議、審核、情況

    匯報會、績效評估，讓人沮喪并帶來更加負(fù)面壓力的與他人間的比較。

    作為個人，我們完全知道應(yīng)當(dāng)怎么做，但我們是在集體(團(tuán)隊(duì)、部門、機(jī)構(gòu)、組織、企業(yè)、黨派)的人群里工作，所以常常感到無奈。我們自己作為個體認(rèn)為工

    作優(yōu)秀：“公司里干得最好的是我�！笨墒窃诩�體里的合作則不成功；“最可怕的

    就是規(guī)定的流程和沒完沒了又毫無成效的會議�！蔽覀儑@息：“如果我們把勁往一

    個方向使，能朝著共同的目標(biāo)愉快地努力，能把力量擰成一股繩，是一個整體、一

    個團(tuán)結(jié)的整體，那該多好啊�！�

    形態(tài)的好壞產(chǎn)生差別

    如果團(tuán)隊(duì)成員之間不能相互理解，沒有團(tuán)結(jié)成一個真正的整體，那么群體性愚

    昧就產(chǎn)生了。如果成員們追求一個根本無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，或者在實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的途

    徑中缺少方法和能力，那么群體性愚昧同樣會產(chǎn)生。

    不少失敗的案例是由于大家對團(tuán)隊(duì)這個整體沒有好的想法，這樣大家也就相互

    不了解了。我們可以設(shè)想一下，作為微軟總裁的比爾·蓋茨如果1990年說了這樣的

    話：“我們要推出一個適合所有用戶的計算機(jī)操作系統(tǒng)，讓他們的計算機(jī)絕對可以使用多媒體，我們要為所有人提供一個超級的辦公系統(tǒng)，可以滿足對文本寫作和演

    講展示的任何愿望�！边@種情況下，每個員工和客戶都絕對明白，要在后面的15年

    里做什么。這一切雖然還很遙遠(yuǎn)，但是每個人或多或少都比較清楚了。

    許多高層管理者想要對一個全局計劃進(jìn)行描述會這么說：“我們公司和我們工

    作的唯一目的就是逐年提高利潤。今年計劃增長12個百分點(diǎn)，這是我們的目標(biāo)和愿

    景�！庇玫健霸妇啊边@個詞是與“看”相聯(lián)系的，可是這“12個百分點(diǎn)”卻是看不

    到的，不過讓我們感覺到的卻是困難和每周要我們加倍努力的催促，等等。

    如果要減少或避免群體性愚昧，那么就要“追求一個良好的形態(tài)”，這樣的形

    態(tài)每個人都能看到并且理解，也是每個人所期望的，因?yàn)榇蠹艺J(rèn)為值得。在美國早

    就有“形態(tài)心理學(xué)”，或稱“格式塔心理學(xué)”。形態(tài)心理學(xué)研究完整看到的東西反

    映到大腦的現(xiàn)象，我們可以在看到某些陌生的東西時能立即發(fā)現(xiàn)其結(jié)構(gòu)和規(guī)律，特

    別是其“形態(tài)”或“整體的思想”。如果有人把燈泡按照某個星座的排列形態(tài)一個

    個地讓人的大腦感知，大腦就立即認(rèn)出是“星座”，但絕不是“47個燈泡”。

    形態(tài)心理學(xué)在這個意義上考慮的是哪些形態(tài)或思想最能讓大腦理解。那個重要

    的所謂“簡單性原則”是這么說的(維基百科)：“通過觀察對象的某些明顯特征

    而提前獲得正確的形態(tài)。任何形態(tài)可以依據(jù)盡量簡單的結(jié)構(gòu)而獲得�！�

    作為“簡潔的形態(tài)”通常讓人感知到什么呢？蘋果、谷歌、奧迪、巴伐利亞足

    球俱樂部、皇家馬德里、亞馬遜等，始終是這些企業(yè)!那么僅僅用“愿景”這個

    詞，在簡潔和感知方面有什么可以讓人獲得“愿望形態(tài)”的呢？“我們要比市場發(fā)

    展得更快，我們必須比以往更艱苦地奮斗，當(dāng)然還要更節(jié)約�！边@些口號背后沒有

    對未來形態(tài)的設(shè)想，而是可能不得不在各個角落節(jié)省開支，另加裁員、提高指標(biāo)

    和“警告性語言”。大家已經(jīng)知道，“更快增長而沒有愿景”將產(chǎn)生一件由各種措

    施所帶來的可怕的拼湊物，還是不完整的。

    復(fù)雜的拼湊物沒有良好的形態(tài)，這點(diǎn)我們第一眼就看出來了。對于復(fù)雜的結(jié)構(gòu)

    第一眼往往看不出結(jié)構(gòu)，是不清楚、模糊的，在每個人的職責(zé)方面是混亂的，這樣

    的企業(yè)是混亂的。我們在字典里看到“簡潔”的近義詞包含了清楚、準(zhǔn)確、精密、明了、簡練和易領(lǐng)悟。這差不多已經(jīng)接近于“聰明簡單”了，是不是？我還想補(bǔ)充

    的是：形態(tài)美觀、比例勻稱、和諧、高雅、中規(guī)中矩、高品質(zhì)、雅致、優(yōu)質(zhì)和精細(xì)

    的，這一切都屬于“聰明簡單”的范圍。或者讓我們再從網(wǎng)絡(luò)上的維基百科內(nèi)容里摘錄幾句：“簡單是不加組合的、美麗的、純潔的、清晰的。它通常容易解釋和理

    解。簡單經(jīng)常代表誠意、坦率、善良、無辜、爽直、不帶多余的累贅。”

    有“47成員”的智慧群要完成一個建筑，編寫一個軟件，建立一個宗教團(tuán)體，開拓一個新的研究方向，拍一部好萊塢大片，搞一場圣誕節(jié)活動，推起一個螞蟻

    堆，或者完成一個普通的具有良好形態(tài)的完整體。這個群體中的每個人都自愿成為

    該群體成員，為他們的共同目標(biāo)出力，而且是真正愿意。這個群體的形態(tài)和他們的

    目的之間具有很大的相互關(guān)聯(lián)作用，這是一方面；而另一方面，參與完成和維護(hù)這

    個項(xiàng)目整體的每名成員之間也有很大的相互關(guān)聯(lián)作用。成員們認(rèn)同這個項(xiàng)目整體，而這個項(xiàng)目若良好，那么回饋給成員們的是自豪。成員們?yōu)檫@個項(xiàng)目投入全力，項(xiàng)

    目整體又回饋他們巨大的能量，因?yàn)轫?xiàng)目讓他們心滿意足。為帶來自豪的一個項(xiàng)目

    而工作，成為其中的一員并參與分享，這是一件樂事，使人愿意作為貨真價實(shí)

    的“愛好者”而為此做奉獻(xiàn)。

    如果大家喜歡成為整體的一部分，成為良好結(jié)構(gòu)的一分子，這個結(jié)構(gòu)會被人簡

    單感知到是良好的。那么這個結(jié)構(gòu)良好的形態(tài)讓成員們又提升了自己。那位割草工

    在拜恩慕尼黑球隊(duì)主場那塊神圣的草地上割草時，肯定不是一個普普通通的割草工

    了，他是勝利的一分子。我的岳父是自豪的德國聯(lián)邦鐵路職員，他把自己看作絕對

    可靠和準(zhǔn)點(diǎn)模范的一分子�！跋衤�(lián)邦鐵路那么準(zhǔn)時”這句俗語讓他作為個體得到了

    提升，有了這樣的提升，他就會更加認(rèn)真對待自己的義務(wù)，在他與鐵路的價值之間

    有著很強(qiáng)的相互作用。假如有憤怒的鐵路旅客在一次“運(yùn)行故障”中罵出“一幫垃

    圾”，如今躺在墓穴里的他恐怕要翻起身來了。

    這種正面的相互作用當(dāng)然只能在整體真正具有良好形象，個人也得以成為其中

    一分子的前提下才能產(chǎn)生。你能同樣感受到從前一個火車司機(jī)的那種自豪感嗎？可

    如今的火車司機(jī)呢？他們經(jīng)常不得不致歉，到處應(yīng)對因誤點(diǎn)受害的旅客們不客氣的

    質(zhì)問。

    許多企業(yè)如今已經(jīng)沒有良好形態(tài)了，它們成了很復(fù)雜的綜合體，其中每個人都

    有各自的工作崗位，人人干自己的事，越來越快節(jié)奏，越來越專注，但幾乎得不到

    來自這個整體形象的能量，昔日的驕傲已經(jīng)蕩然無存，我們得不到那種能量。

    為了給那塊神圣的足球場地割草，群體性愚昧者輪換著聘用低薪工人，把他來

    參加圣誕節(jié)活動理解為“兩瓶葡萄酒、十塊糕點(diǎn)的預(yù)算”。工人僅僅得到表面上的尊重，但得不到心靈上的滿足。群體性愚昧者不再重視整體與每個人之間的相互作

    用，因此他喪失或毀滅了源自這種相互關(guān)系中的巨大能量。這樣一來，群體性愚昧

    者就要嘆息：哪兒都要出問題，人人都顧著自己，而且都是“踹一腳才動一

    動”的。

    良好的形象、完美的整體、精致、精湛的簡約，這些要素能給創(chuàng)造者帶來更多

    能量。群體性愚昧者毀滅能量，我們聽到這樣的話：“我們在原地兜圈。”“我們

    不是在并肩戰(zhàn)斗，而是在相互爭斗�！薄拔覀冊诠�司里打轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)速很快，可是留在

    原地沒有向前。”“一會兒要這么做，一會兒又要那么做�！薄盁o事大驚小

    怪。”“我們盡管拼命努力，但還是沒有進(jìn)展。”“我們像是倉鼠跑在轉(zhuǎn)輪

    上�！痹趥}鼠轉(zhuǎn)輪上狂奔，如今這絕對是浪費(fèi)能量的常見現(xiàn)象。這標(biāo)志著一種浪費(fèi)

    過程，結(jié)果就是白費(fèi)力。作為數(shù)學(xué)家的我把這種群體里所耗費(fèi)掉的力看作一些指向

    不同方向的矢量力，結(jié)果就是作用很小。

    浪費(fèi)能量好比有人像西西弗斯[2]

    那樣，徒勞地做著無法做到的事情，也好比有

    人在倉鼠轉(zhuǎn)輪上越跑越快，可根本沒有前進(jìn)。有人常說，總是做著同樣的事情，卻

    期盼另外的結(jié)果，這就是愚蠢。通過這個機(jī)制，我們開始對群體性愚昧的探討。

    [1] 電影《七武士》是由黑澤明執(zhí)導(dǎo)的一部日本動作片�！�—譯者注

    [2] 西西弗斯是希臘神話中一位被懲罰的人。他受罰的方式是：必須將一塊巨石推上山頂，而每次到達(dá)山頂

    后巨石又滾回山下，如此永無止境地重復(fù)下去�！�—譯者注

    02 本是絕無可能，可我們還在盡最大

    努力

    目標(biāo)定得太高，我們不堪重負(fù)，為何不去制定一個更好的戰(zhàn)略目標(biāo)，或者花時

    間確認(rèn)一下我們是不是能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)太高就會給所有人員和機(jī)構(gòu)帶來超重負(fù)

    擔(dān)，這樣又導(dǎo)致出錯、延誤期限并帶來煩惱，隨即又將大大增加工作量，而增加的

    工作量卻不會帶來任務(wù)的進(jìn)展。

    本章摘要本章要闡述浪費(fèi)精力。一家企業(yè)沒有制定一個實(shí)事求是的目標(biāo)(A)，而是規(guī)定

    了一個所謂“大膽的”脫離現(xiàn)實(shí)的理想目標(biāo)(B)。這是不可能做到的事，這么做不

    僅肯定要失敗，而且會給企業(yè)帶來損害，因?yàn)檫@將給員工帶來壓力，給管理部門帶

    來壓力、糾紛、錯誤、混亂，所以甚至最后連本來比較現(xiàn)實(shí)的(A)目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)不

    了。整個案例將用排隊(duì)論的數(shù)學(xué)公式來分析。我們看到，太高的頻率將導(dǎo)致工作過

    程中的擁堵。如果我們的工作過于急迫，效果就如同太多疾駛的汽車上了高速公

    路，將導(dǎo)致“一直在緩慢移動”。

    無能、狂妄加上荒謬的計劃

    許多管理者想要他們的部門或企業(yè)達(dá)到“世界領(lǐng)先”，他們看上去已經(jīng)信心十

    足地成了全球玩家，成了全球領(lǐng)軍人物。“在全球個性化彩色大頭釘產(chǎn)品領(lǐng)域，我

    們是一家國際領(lǐng)先的科技企業(yè)。”然后他們就想到處開設(shè)國外分支機(jī)構(gòu)，遺憾的是

    對外國的文化一無所知，日夜不停地向世界各地打電話，鼓動他們在國外設(shè)立新機(jī)

    構(gòu)，一段時間之后遭到挫敗。在這種徒勞的嘗試背后是一種模式，我將在本書的后

    面闡述。

    1.有人想要成為“世界第一”，卻不懂這個幼稚的念頭有多么狂妄。

    2.要當(dāng)世界第一往往缺少才能，如果不懂這個道理，或者干脆否定，那么就已

    經(jīng)埋下了更大災(zāi)難的種子。

    3.如果有人缺乏才能，或看不到自己缺乏做大事的才能，他就更要反復(fù)地去應(yīng)

    用那些被證明過的方法(多次使用同一方法)。

    4.他們迷戀于多加班、多付出、多干活。

    5.遇到挫折后讓人精神崩潰或神經(jīng)質(zhì)，從而開始逃避責(zé)任，尋找借口，表現(xiàn)出

    無原則的行為，最后大部分精力都耗費(fèi)在這些方面。每個人都試圖挽回局面，但因

    無果而損害了全局。

    6.外人提出了告誡，提醒他們要徹底改變，反而被當(dāng)作不懷好意或懷疑別人的

    才能。

    7.他們遇到挫折后立即去尋求快速挽救的辦法，尋求靈丹妙藥，尋求新的對策或大招。

    8.在負(fù)擔(dān)過大和過度勞累下，他們對全局越來越缺少清醒的認(rèn)識，僅僅是為了

    趕期限。

    我們假設(shè)一下，有一天你的孩子對你說：“媽媽，爸爸，我要當(dāng)個足球明

    星�！蹦闶紫葧�笑一下，因?yàn)檫@個愿望簡直太荒謬。然后你的腦子里會迅速閃過這

    些問題：孩子有這個才能嗎？附近有沒有好的足球俱樂部？孩子能不能刻苦訓(xùn)練，而且必須練上好多年，你愿意并且能夠支持孩子嗎？全家將會承受某些缺失嗎？孩

    子有沒有那種職業(yè)球員的體質(zhì)條件？孩子有沒有強(qiáng)大的心理能力可以承受住失��？

    換句話說，你努力用現(xiàn)實(shí)的眼光去看待這件事情。機(jī)會有多大？條件是否具備？然

    后你盡可能用平和的語氣對孩子說：“你在胡思亂想了，是吧？”

    如今電視里播放著許多素人真人秀節(jié)目，在這種實(shí)際有點(diǎn)低檔的鬧劇中，我們

    作為觀眾看到的是節(jié)目里出來的那些簡直毫無才能可言的人想要成為明星。當(dāng)他們

    有一天在節(jié)目中遭到淘汰時，就會固執(zhí)地怪罪倒霉的運(yùn)氣，怪罪評委的不公，或者

    怪罪唱的歌太難。作為選手是不是當(dāng)明星的料，這個問題他自己卻從來沒有想過，這個問題是禁忌�！拔蚁嘈艠s譽(yù)在向我走來，否則我沒有必要來到這里�！币粓龌�

    謬的幻想就以這種節(jié)目的方式把某些糊涂的普通人帶入了一個困難的境地。他們?yōu)?br/>
    什么不去研究一下這個專業(yè)的大師們是如何成才的？他們整天聽著收音機(jī)還是不

    懂，為什么只是簡單地跟著學(xué)唱就不能成名。他們?yōu)槭裁捶挪幌孪氤雒�的愿望�?br/>
    維基百科上對“愚蠢”的解釋是這樣的：“愚蠢與智商不高有區(qū)別，愚蠢一般

    指不僅無法感知某些事物，而且也不愿意去感知。不愿意了解某些明擺著的事物，可能與情感態(tài)度有關(guān)�！�

    再拿上面的素人真人秀節(jié)目的例子來說，那些并無才能的人上節(jié)目，他們不明

    白自己的失敗(或不能明白)，對此1999年有一篇出自賈斯廷·克魯格(Justin

    Kruger)和大衛(wèi)·鄧寧(David Dunning)[1]

    兩人的著名文章，其中說道：不清楚也

    沒有意識到認(rèn)識自己有多難，無能導(dǎo)致了自我評價的夸張。根據(jù)這篇文章，人們提

    出了“達(dá)克效應(yīng)”。對于這種效應(yīng)，維基百科上有一段很有啟發(fā)的介紹，我把它摘

    錄在下面(讀者可以自己找到鏈接并閱讀完整的內(nèi)容)。

    達(dá)克效應(yīng)是指一種認(rèn)知障礙，能力欠缺的人高估自己的能力，卻又低估強(qiáng)者的能力。該流行的術(shù)語源自鄧寧和克魯格兩人于1999年發(fā)表的文章。這個概

    念在心理學(xué)專業(yè)文獻(xiàn)中至今還未受重視，不過倒是出現(xiàn)在心理學(xué)專業(yè)以外的學(xué)

    術(shù)性出版物中，也出現(xiàn)在博客和一些網(wǎng)絡(luò)論壇里。“若有人能力欠缺，他又無

    法知道自己的無能……，找到正確答案所需的能力就是判斷什么時候出現(xiàn)正確答

    案的能力。”(David Dunning)

    鄧寧和克魯格在先期的研究中發(fā)現(xiàn)，在理解文章、下棋或開車過程中，無

    知經(jīng)常比知曉更多地引發(fā)自信。兩位科學(xué)家在康奈爾大學(xué)對這一現(xiàn)象進(jìn)一步研

    究，到了1999年得到的結(jié)果是，能力欠缺的人具有以下特點(diǎn)：

    ·過高估計自己的能力。

    ·不能辨別他人的更高能力。

    ·無法辨別自己能力的限度。

    ·通過教育與訓(xùn)練，不僅可以提高其能力，而且可以使其學(xué)到更好地評價自

    己和他人。

    鄧寧和克魯格指出，能力弱的人伴隨著更嚴(yán)重的自我過高評價。自我評價

    和實(shí)際表現(xiàn)之間并不是負(fù)相關(guān)，自我評價越高并非能力就相應(yīng)的越弱。

    鄧寧和克魯格因他們的研究獲得了2000年的搞笑諾貝爾獎的心理學(xué)獎。

    如果說那些有明星夢的人在《我要當(dāng)明星》這個電視節(jié)目里你爭我奪可以引起

    觀眾們的興趣，還有那些能力平平的人在各種素人真人秀節(jié)目中通過他們的超級自

    信可以吸引大家的眼球，只要有人喜歡這種節(jié)目，并且不算羞辱別人，那么這樣的

    節(jié)目還算有點(diǎn)娛樂價值。

    約翰內(nèi)斯·瓦斯(Johannes Warth)是一位職業(yè)鼓勵師，他擅長超級搞笑，經(jīng)常

    出現(xiàn)在各種活動上，他對這類搞笑綜藝節(jié)目的解釋是“在完全無知的情況下自信地

    登臺”。

    你認(rèn)識精通搞笑綜藝節(jié)目的企業(yè)管理者嗎？我們大家都認(rèn)識這樣的人!他們簡

    單地要求把自己所領(lǐng)導(dǎo)的公司建成全球市場上的領(lǐng)袖，不需要多少別的，只需要我們?yōu)楣ぷ鞲冻鋈紵�的激情。只要我們真正投入進(jìn)去，為任務(wù)而燃燒，我們就有了能

    力。這樣的管理者或許在兒童時代就說過，他要當(dāng)個明星。從這一點(diǎn)來看，他們至

    少在管理上要做出自我實(shí)現(xiàn)的效果。他們要求別人做些不可能做到的事情，然后看

    看員工們可以達(dá)到哪一步。

    敢于去做不可能的事情，這種“勇氣”可以美化一個無能的人，他當(dāng)然不會成

    功，但也不會損壞自己的名譽(yù)，他在極不可能的任務(wù)面前做了嘗試，這樣去玩火被

    燙傷并不丟臉。

    保羅·瓦茨拉維克(Paul Watzlawick)、約翰·威克蘭德(John

    H.Weakland)和理查德·菲施(Richard Fisch)在他們的《答案》一書中談到了一

    種“烏托邦綜合征”，其中寫了這樣的案例，有人一心一意地追隨他的理想，自己

    卻沒有發(fā)覺，或許不愿意或沒能力發(fā)覺無法實(shí)現(xiàn)他所期盼的目標(biāo)。對他的計劃能否

    實(shí)現(xiàn)進(jìn)行反思或討論，許多情況下成了禁忌。更糟糕的是，其中的烏托邦成分不能

    被理解，那么這位就患上了“烏托邦綜合征”�？障爰覀�心或憤怒地試圖解釋怎么

    也擺脫不了的失敗，對于失敗的常見反應(yīng)有以下幾種。

    ·“我犯了個錯誤，很遺憾，我再繼續(xù)試試�！�

    ·“事情變得比我原來想象得更復(fù)雜了，我需要再多一點(diǎn)時間，我必須加倍

    努力�！�

    ·“是別人影響了我的成功，他們不幫我，他們毀了我�！�

    那些有“妄想綜合征”的人對自己和別人都不滿意，越來越責(zé)怪環(huán)境，責(zé)怪那

    些可惡的別人，也責(zé)怪自己。實(shí)際上他們對具體的結(jié)果不理解，所以沒有能力在學(xué)

    習(xí)中改變策略，或者完全放棄他們的烏托邦計劃。他們是聽不進(jìn)勸的人，一心一意

    想要成為“全球第一”，根本不看看自己是不是個有能力的人。

    我們在電視里看看那些烏托邦綜合征患者的表演，或許有點(diǎn)娛樂效果，可假如

    你的公司老總追逐著一個毫無根據(jù)的烏托邦計劃，還要你幫他實(shí)現(xiàn)這個計劃，那又

    是怎樣呢？那時你就不得不為這個不切實(shí)際的烏托邦計劃哀嘆了。

    下屬在烏托邦計劃下的苦難“媽媽，我要當(dāng)足球明星。”我們在這種天真的夢想中已經(jīng)陶醉得過多了。一

    個孩子可能有什么幼稚的愿望，但實(shí)現(xiàn)愿望的難度他是不懂的，他還處在自然的低

    能階段，過高地估計了自己。我們聽了報以微笑，并因?yàn)樗�有那么大的自信而感�?br/>
    高興。

    我們來看看另一種情況。母親或父親，或者他們兩人都愿意自己的孩子成為了

    不起的人物。他們認(rèn)為，這個孩子或許可以成為一個足球明星，僅此而已。這是一

    個想法，沒有別的了，一個好極了的主意!他們根本不知道應(yīng)該怎么做。要不要先

    讓孩子到當(dāng)?shù)氐淖闱騾f(xié)會去像模像樣地試試？“如果成功，那我們再繼續(xù)看�！�

    他們沒有考慮這個孩子有沒有足夠的天賦，附近有沒有一個大的足球協(xié)會能在

    選拔年輕人時接受這個孩子，也沒有想想他們能不能把孩子每個星期送去訓(xùn)練三

    次，孩子有沒有能力不耽誤學(xué)校的一切。他們本可以首先把孩子帶到德甲俱樂部，向他們介紹這個孩子。他們可以打聽一下，一個孩子要踢到什么水平才夠得上進(jìn)入

    一個大的俱樂部。用一句話說：父母可以花點(diǎn)時間把這件事情作為一個整體進(jìn)行了

    解，好好搞明白，然后他們才可以判斷有沒有成功的可能。可他們幾乎什么都不

    做，他們幾乎只關(guān)心下一步，而不關(guān)心全局。

    這父母二人自己就是過高估計自己的“能力欠缺者”，孩子在本村足球協(xié)會里

    的每次訓(xùn)練和比賽他們都要親臨現(xiàn)場。教練若沒有派他們孩子上場踢球，他們就要

    抗議，按他們的說法就是每個孩子都應(yīng)該輪到一次才公平。他們指導(dǎo)教練，要多訓(xùn)

    練能力，還在俱樂部領(lǐng)導(dǎo)那里批評，要出關(guān)鍵人才就不能訓(xùn)練一些娛樂足球。在比

    賽過程中，他們對著自己的孩子吼叫，訓(xùn)練時在邊線旁邊參與指揮，若孩子沒有踢

    中，他們就一起罵。教練不讓他們插話，他們就跟教練吵架。想讓自己孩子成為冠

    軍的這對父母，遭到了其他孩子的抗議，孩子們討厭他們那位虛榮的兒子。場面開

    始亂了，幾位家長和他們的孩子都感到比賽中的氣氛受到了干擾，有的失去了興

    趣，停了下來，球隊(duì)的狀態(tài)變差了，那個未來的球星也同樣。這對父母不切實(shí)際的

    烏托邦計劃給這個孩子造成越來越重的壓力，孩子感到自己是受害者。怎么辦呢？

    要不要放棄，還是繼續(xù)干？故意踢得糟一點(diǎn)兒，讓父母放棄？

    ·他可以試試讓父母放棄這個夢想，當(dāng)然會導(dǎo)致大的沖突，這樣也許難以收

    場。(“你努力了幾年到現(xiàn)在這么說了，我們可是為你做了那么大的犧牲，我

    們的空余時間都為你花在運(yùn)動場上了，不知道感恩，還偷懶，沒良心!這樣的孩子可不是我們想要的!”)

    ·他可以不抱希望地繼續(xù)向著目標(biāo)前進(jìn)，同時為每一點(diǎn)小小的進(jìn)步而歡呼雀

    躍，以便繼續(xù)滿足父母的希望。此時的孩子基本上放棄了許多屬于他自己的東

    西，踢球只是在“逢場作戲”。(“媽媽，今天有人粗魯?shù)貙ξ曳敢?guī)了，對方

    的后衛(wèi)撞倒了我，因?yàn)槲艺�好停在那個位置上，我們得了個點(diǎn)球機(jī)會，踢了個

    1:0，否則今天絕對贏不了�！�)

    ·他可以沮喪并順從地做他父母要求的事，同時希望父母很快明白他將一事

    無成，他甚至偷偷地希望自己失敗，以能夠最終得以解脫。他暗暗地生父母的

    氣，適度地做些消極抵抗。

    這種情況下，有的孩子就成了家長們的犧牲品，那些自我評價過高而實(shí)際能力

    低下的家長把自己的烏托邦計劃認(rèn)定為可以完成的目標(biāo)。許多孩子苦于聽從家長的

    希望，要他們?nèi)ペA得奧數(shù)比賽，成為鋼琴家，當(dāng)上明星演員，他們被認(rèn)定能完成家

    長們自己“由于條件太差”而沒有完成的目標(biāo)。

    我們再來看看一家企業(yè)里的這種事情。這里的領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)肅地對其部門里的員工

    (就像當(dāng)初想當(dāng)挖掘機(jī)司機(jī)或當(dāng)警察局長的孩子)提出要求，要完成兩位數(shù)的增長

    率。他露出的架勢就如同一個搞笑節(jié)目主持人。他的屬下就問：要我們部門完成這

    么大的增長，你怎么想出來的？這位領(lǐng)導(dǎo)倒也誠實(shí)，他說：“我的領(lǐng)導(dǎo)這么要求我

    的，我必須向他保證的，這樣才能拿我的獎金�，F(xiàn)在我把這個信息告訴你們，我們

    無論如何必須完成。具體怎么去做，這個我不知道，不過這是你們的任務(wù)，你們是

    專家，我不是。我只關(guān)心任務(wù)的完成。”

    他說完這些后，馬上從在場所有人的臉色里看出是拒絕的，他們的目光里似乎

    在說：“不行，我可干不了。這樣的計劃能實(shí)現(xiàn)，簡直是白日做夢�！彼�接著

    說：“我認(rèn)為，你們大家能完成，這不是期望，這就是工作安排�！�

    員工們接著就一而再再而三地問：“要我們怎么干？”領(lǐng)導(dǎo)每次都拿同樣的話

    回答：“讓你們自己動腦筋，聘用你們就是來干活的，至今也一直付著高薪。你們

    拿了薪金就要完成任務(wù)。有志者事竟成�！�

    領(lǐng)導(dǎo)就這樣強(qiáng)迫自己部門的員工或整個企業(yè)接受一個愚蠢至極的計劃，要達(dá)到兩位數(shù)增長的計劃。這個不切實(shí)際的烏托邦計劃來自最高層，那么底下的人怎么辦

    呢？上面的領(lǐng)導(dǎo)也在嘆息，他們要面對股東和投資者們的要求，必須做出更多的成

    績，卻沒有一個面向全局的具體愿景，或者沒有一個清晰的、各方都能承受的計

    劃。

    有正常理智的人或許會這么認(rèn)為：一個企業(yè)要有具體的目標(biāo)，想要把哪些產(chǎn)品

    賣給哪些客戶，或者向誰提供哪些服務(wù)，這樣來贏得客戶的滿意，企業(yè)也得到發(fā)

    展。放到第二位的才是盡可能多地盈利。許多公司在經(jīng)營上卻采用另一種邏輯：他

    們首先考慮的是最多能讓公司實(shí)現(xiàn)多少的利潤增長，然后來“一劑猛藥”，向投資

    者允諾增長多少的年利潤。管理者隨即就把這一增長計劃宣布為“目標(biāo)”，并稱之

    為“挑戰(zhàn)”，是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的“戰(zhàn)略”。管理者通常制定一個烏托邦式的目標(biāo)，不問問這個目標(biāo)究竟能不能實(shí)現(xiàn)。根據(jù)我對一些企業(yè)的了解，他們往往打算“以市

    場雙倍的速度增長”，或者至少“比競爭對手增長更快”。誰都自認(rèn)為是最優(yōu)秀

    的，根本不看看自己的能力。一旦把“我們是最優(yōu)秀的”這句口號向媒體公布，那

    么企業(yè)遲早要被自己的口號拖垮，最后不得不修改自己過高的期盼，重新回到現(xiàn)實(shí)

    中。

    為什么要去做幾乎不可能完成的事情，以及怎么去做，這樣的問題通常沒人想

    過，就如那個“倒霉蛋”一樣，直接把“難題”推給了自己的下屬，并稱之為“挑

    戰(zhàn)”。員工們很氣憤，但根本無濟(jì)于事，因?yàn)檫@個烏托邦計劃已經(jīng)向媒體宣布了。

    管理層的話早就準(zhǔn)備好了：“我們知道，你們每次都想退縮，但我們不放松。完成

    目標(biāo)要看你們，你們要保住自己的飯碗�！�

    員工們這時候就像前面說到的那個孩子一樣，父母對自己說了：“你要當(dāng)個了

    不起的人，我們的希望都在你身上。我們答應(yīng)你很多，在你身上花了很多錢�！痹�

    野蠻的壓力下、在烏托邦式的要求下，員工們的反應(yīng)就如同那個父母患了烏托邦綜

    合征的孩子那樣。

    ·幾位員工堅(jiān)決反對過高的任務(wù)指標(biāo)，氣憤地找到上面一級領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)事求是

    地擺明了他們的理由，但這里遇到了很大的意見分歧，怎么說也毫無效果，因

    為這個領(lǐng)導(dǎo)自己也得到了更上一級下達(dá)的過高目標(biāo)，同樣處于困境中。不過這

    個領(lǐng)導(dǎo)自己也屬于領(lǐng)導(dǎo)層，無法再往上抗議，他想著就是往下壓，嘗試著安撫

    下屬，若不奏效就懲罰。結(jié)果是：員工們對這個不切實(shí)際的烏托邦計劃憋著怨氣，日復(fù)一日，月復(fù)一月，年復(fù)一年。

    ·幾個員工(往往都是那些平時很賣力的員工)呼吁積極行動起來。他們就

    像拉拉隊(duì)員，向管理層呼喊，他們要擼起袖子干起來。他們實(shí)際卻并沒有發(fā)揮

    真實(shí)的作用，只是心里盤算著，這樣的目標(biāo)看來完成不了，但他們希望讓那些

    不太賣力的同事去承擔(dān)后果。在必要時，領(lǐng)導(dǎo)把更好的待遇給那些肯出力的員

    工，因?yàn)樗�完全依靠他們�?br/>
    ·許多員工咬著牙按部就班地繼續(xù)干：他們對工作已經(jīng)盡了力，“沒法干更

    多了，也不能要求更多了”。他們想，自己部門最后完不成任務(wù)被懲罰的也應(yīng)

    該是他們領(lǐng)導(dǎo)，這樣下次安排計劃時就要小心點(diǎn)了。領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然被罰，不過派來

    的將是帶來更高要求的新領(lǐng)導(dǎo)。

    許多團(tuán)隊(duì)并不認(rèn)同任務(wù)指標(biāo)，上面的領(lǐng)導(dǎo)沒有任何道理就提出讓人做不到的要

    求：“你將成為明星�！本瓦@么簡單。不過也有別的團(tuán)隊(duì)成員，他們想要得到升

    遷，把完成任務(wù)與自己的職業(yè)前途聯(lián)系到一起。他們?nèi)�身心地投入，盡一切可能完

    成任務(wù)。他們把烏托邦的目標(biāo)看作自己的目標(biāo)。“媽媽、爸爸、領(lǐng)導(dǎo)，我要當(dāng)明

    星�！币粋�團(tuán)隊(duì)就分裂出一部分人，他們不認(rèn)可那個瘋狂的計劃，將計劃看作有害

    的，他們認(rèn)為末日要來了。另一部分人把這個烏托邦計劃看作對自己的挑戰(zhàn)，第三

    部分人跟著他們像徭役一般唉聲嘆氣。

    即使那些接受挑戰(zhàn)者也始終處在危險中，盡管他們用盡全力，但也可能完不成

    目標(biāo)，因?yàn)槟切┠繕?biāo)從一開始就提得過高。他們遇到的困苦有以下幾種。

    ·“我已經(jīng)超過極限了，很遺憾，我再繼續(xù)試試�！�

    ·“要花的時間比原來估計的長多了，我還得加班�！�

    ·“別人妨礙了我完成任務(wù)，要么就是不一起用力。”

    那些團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)就是這么想和感受的。他要求所有人拿出熱情來，必要時還得

    加班�！懊總�人都必須加倍努力，否則我們就完不成任務(wù)�！备�上一級的領(lǐng)導(dǎo)說

    了，事關(guān)我們一個部門的存亡。那幾個賣力干活的只看到自己在拼命努力，因此很

    生氣，隨即對那些工作效率低的、悲觀失望的、對管理層不滿的人有所抵觸。領(lǐng)導(dǎo)

    們遇到這些不聽話的下屬感覺受到了命運(yùn)的打擊。自己的部門每年都不得不增加任務(wù)，就如同天經(jīng)地義一樣，且只能無奈地接受，直到現(xiàn)在，對抗都是徒勞的�！八�

    們這么決定了的�！�

    若一個團(tuán)隊(duì)有了共同的目標(biāo)，或在個人自己選定的“瘋狂計劃”的召喚下聚集

    到了一起，大家相互取長補(bǔ)短發(fā)揮自己的才能，在這樣的情況下才能產(chǎn)生群體智

    慧。在別人的、于己無關(guān)的烏托邦計劃下，或者自己沒有參與一起制訂的烏托邦計

    劃下，“愿意合作”就變成了“不得不一起毫無意義的合作”。一個團(tuán)隊(duì)幾乎難免

    要分裂成反對派、搗亂派、被動適應(yīng)派、積極上進(jìn)的熱情派，還應(yīng)該有普通的樂天

    派。有人在壓力下依然正常，但太重的任務(wù)指標(biāo)一般會導(dǎo)致人群的分化和破壞凝聚

    力的行為。

    本該是一個智慧團(tuán)隊(duì)，大家充滿快樂而走到一起來共同承擔(dān)任務(wù)，而這里卻是

    一個不堪重負(fù)的疲憊群體老老實(shí)實(shí)地坐到一起，不到幾分鐘就相互開始冷嘲熱諷和

    唉聲嘆氣。這樣一個團(tuán)隊(duì)能拿出美好的，甚至是精美簡約的成果來嗎？答案是否定

    的，他們的合作到了某個地步將由于“混亂復(fù)雜”而終結(jié)，下面我們深入一點(diǎn)兒來

    分析。

    如果有人不堪重負(fù)，首先用加班來應(yīng)對，這樣就恰恰被引向了死路。這里請不

    要誤解，如果偶爾任務(wù)特別多，或者遇到了難題，那么加班對一個人來說是應(yīng)該

    的，也是正常的。但是若要通過這樣的方式試圖達(dá)到不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，結(jié)果也確

    實(shí)沒有解決原來的問題，那么他就成了犧牲品。我們想一想，當(dāng)一個人根本沒有足

    球的天賦，那么更多的訓(xùn)練有用嗎？

    工作量的最大化

    ※ 沒有過重的壓力就不會出事

    一個不堪重負(fù)的團(tuán)隊(duì)正在開會。

    “我們的任務(wù)是要增加10%的銷售額，可我們的新產(chǎn)品要晚些時候才能上

    市，那些參與試用的客戶還不是很滿意，這下我們可以把目標(biāo)放一放了�！�

    “在這里吐苦水是沒用的，我們要真心實(shí)意地對待這個任務(wù)，把它當(dāng)作我

    們的挑戰(zhàn)，請不要這么打退堂鼓。”“客戶們最近越來越難對付了，你現(xiàn)在可不能像我們領(lǐng)導(dǎo)總是吹噓的那

    樣，再幼稚地鼓吹我們的產(chǎn)品是最好的了。如今客戶們都上網(wǎng)，往往比我們自

    己都清楚。我們僅僅拿到自己產(chǎn)品的廣告資料，對手的產(chǎn)品我們幾乎不了解，可是客戶們都會去搜索，從網(wǎng)上知道很多，這點(diǎn)讓人憂慮�！�

    “那么你也去搜啊!”

    “請問，還要我增加哪些任務(wù)？你想想，我干得還不夠多嗎？”

    “你們聽我講，我在周末上網(wǎng)搜過了。我認(rèn)為對手的有些產(chǎn)品很好，甚至

    比我們的還好�！�

    “讓我來歸納一下，客戶們難對付了，競爭對手在緊逼，因此我們必須考

    慮一種新的工作方式或策略，所以我們作為一個團(tuán)隊(duì)，最好去研究一下對手的

    產(chǎn)品，我們每人研究幾樣產(chǎn)品，然后聚到一起來介紹。我們應(yīng)該考慮，是否給

    客戶們推薦一個整體的方案�！�

    “停下，停下，停!這個我們根本做不到，大家目前的任務(wù)壓得這么重。

    給我們的任務(wù)是可以隨便想加多少就加多少的？我們無論如何都需要上面的支

    持，在起草合同這類雜事上減少點(diǎn)兒壓力，我們可不會變魔術(shù)。我請問今天在

    場的部門經(jīng)理先生，這一切你都是怎么想的？憑什么可以輕松地要求我們再比

    去年增長10%�！�

    而這位部門經(jīng)理馬上說出了他的心里話：“我們連續(xù)多年增長了10%，為什

    么不能再來一次？”這句話他本不該講的，說完后他馬上咬緊了嘴唇�？墒峭�

    了，下面的人馬上就鬧開了。“因?yàn)槲覀兠磕甓技恿烁�多的�?因?yàn)槲覀兎艞?br/>
    了業(yè)余生活!因?yàn)槲覀冎苣┮�回�?fù)郵件!因?yàn)槲覀兪冀K在瘋狂工作，盡管獎金

    被減了!因?yàn)槲覀冮L期以來超負(fù)荷工作，生病了還要干!”

    其中一人認(rèn)為部門經(jīng)理應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)，但一位年紀(jì)較大一點(diǎn)兒的人表情嚴(yán)肅，用緩和的口氣說道：“這不是他定的目標(biāo)，他自己也不知道怎么和我們一起完

    成任務(wù)，要理解他�！�

    “可是讓我們到哪兒去提意見呢？你說啊，哪兒？”我們都看到了，他們坐在一條船上，看不到有人相助。封閉的團(tuán)隊(duì)面對著

    永遠(yuǎn)的老問題。部門經(jīng)理嘆了口氣說道：“好了，我們繼續(xù)開會�！薄�…

    最近我參加一個董事長的退休告別儀式，他看起來很疲憊，健康狀況不佳，對

    自己的未來生活感到高興。他感謝退休之際別人給予的稱贊。然后他想了一下說

    道：“大家知道嗎，我們每年要求增長10%已經(jīng)長達(dá)10年，這是很無情的，員工們最

    終還是完成了這10%的增長。我從來沒有這么想象過，我總是想，這樣不好，但讓我

    驚訝的是，員工們還是每年都做到了。如今我們大家都很疲勞，不堪重負(fù)。我們管

    理層每次都要求增長10%，這是不可能持續(xù)下去的，總得有個結(jié)束的時候。我們可以

    無休無止地一直這樣要求下去嗎？我的任期倒是結(jié)束了……”接著是長時間的沉默。

    最后新上任者發(fā)言道：“好了，讓我們不要把一切都看得那么灰暗，還是要積極地

    去看，我們逐年提高了成績，管理團(tuán)隊(duì)在股票期權(quán)上還是獲利頗豐的。我們的管理

    成效是一流的，您對此也(他舉起了酒杯)做出了重要的貢獻(xiàn)……”

    我們來回顧一下，在20世紀(jì)90年代里，我們實(shí)行每周35小時工作制，每天準(zhǔn)時

    17點(diǎn)下班。那時候我們沒有電子郵箱，因此星期天也沒有電子郵件要處理，下班后

    手里也沒有手機(jī)。以前的工作是輕松的，從沒有像現(xiàn)在這般壓力大，那時候工作總

    是不急不忙的。后來加班不再算做工時了；很快，我出差的旅途也不算工作時間

    了，工作任務(wù)增加了，工作越來越忙，公司的圣誕節(jié)慶祝活動也干脆取消了……我太

    太最近在玫瑰星期一[2]

    收到從馬克斯普朗克協(xié)會發(fā)來的電子郵件，通知每個成員可

    以去參加明天在海德堡舉行的狂歡節(jié)游行，但要求每個人補(bǔ)上所損失的工作。以

    前，節(jié)日第二天的狂歡節(jié)也都是放假的!大約從1995年以來都是這么放假的。滿30

    年公司工齡的員工先是不再送金表了，然后取消了獎勵休假，后來又沒有了專項(xiàng)獎

    金，最后連慶祝會也取消了。工作沒有變，但更加忙了，午休時間縮短了，或者手

    里拿個面包在顯示屏前一坐僅算是補(bǔ)充食物。

    我們就這樣不知不覺在節(jié)省中又加速了20年，直到近年來才出現(xiàn)了批評，我從

    2002年起就反對這種傾向[包括在我的《超狂熱，從責(zé)任人到指標(biāo)人》

    (Supramanie.Vom Pflichtmenschen zum Score-Man)這本專著里]，進(jìn)行了譴

    責(zé)，但只有我孤單一人這么做……

    如果不斷增加工作任務(wù)，那么一切資源將很快用盡。有科學(xué)依據(jù)的觀點(diǎn)認(rèn)為，壓力是不允許加滿的，也不能試圖去加滿。為什么？我將在下面通過排隊(duì)論的例子來解釋。這個數(shù)學(xué)公式建立了工作強(qiáng)度和擁堵之間的數(shù)學(xué)關(guān)系，擁堵是由于太高的

    工作強(qiáng)度的平均值產(chǎn)生的。這個公式是在概率論和統(tǒng)計學(xué)中被推導(dǎo)出來并得到證明

    了的。這個公式提出了所謂排隊(duì)論中的基本關(guān)系。

    親愛的讀者，這個公式是數(shù)學(xué)，實(shí)實(shí)在在的數(shù)學(xué)，你即使把腦袋倒過來，這個

    公式還是成立的，不會有錯，它描述的是邏輯，就如同自然法則。公式表明，負(fù)荷

    太大將使過程結(jié)束前的等待產(chǎn)生混亂。離開了公式，這一點(diǎn)也是清楚的。當(dāng)你接受

    了超負(fù)荷，還非得用公式來分析，那就證明了你做的絕對是愚蠢。

    你若在超負(fù)荷的混亂中工作，要么是你自己愚蠢，要么就是較大愚蠢群體

    中的一員。

    排隊(duì)論公式

    假設(shè)你在一家僅有一個收銀臺的商店里工作，每隔幾分鐘都有顧客來往(數(shù)學(xué)

    理論假設(shè)，顧客以一種隨機(jī)的泊松過程到來，這也是符合實(shí)際的)。每個顧客都必

    須在收銀臺前通過，有時候要排長隊(duì)，有時候來了馬上就可以付款，收銀員幾乎很

    少在空等顧客的到來。等候排隊(duì)的平均長度與收銀員的負(fù)荷有關(guān)，我們通過數(shù)學(xué)公

    式看到：

    收銀臺等候的顧客人數(shù)=負(fù)荷(1–負(fù)荷)

    下面，我用一個案例來更清楚地解釋這個公式，然后我們馬上回到上面的案例

    里。

    有時候顧客來得很少，譬如在午休時段，有時候又一下子來了很多。收銀員有

    時候無事可做，有時候又非常忙碌。忙的時候，許多顧客就會推著滿滿的購物車發(fā)

    牢騷，因?yàn)殛?duì)伍前進(jìn)太慢。前不久，收銀員在很長的人群隊(duì)伍里問她的一個熟人，他的金婚慶典搞得怎么樣。這時候，等在隊(duì)伍中的一個人發(fā)火了�！斑@里還有時間

    聊家常!”他吼道，“快點(diǎn)繼續(xù)!我們不想浪費(fèi)時間!”

    從這方面看，收銀臺的工作時緊時松，是很不均衡的，但老板還是不滿意，他

    拿著秒表進(jìn)行抽樣測試，看看收銀員究竟有多少時間真的在工作，有多少時間在空

    等；結(jié)果是85%的時間是忙碌，“15%的時間在空坐著等候”。他把結(jié)果拿給收銀員

    看，收銀員則大聲申辯，認(rèn)為工作已經(jīng)讓人忙得筋疲力盡了。而老板不要聽這樣的話，反而擴(kuò)大了他的貨品種類，商店門口還要另增貨架。這樣他也多賺不了多少

    錢，但他認(rèn)為收銀臺的人員反正已經(jīng)是現(xiàn)成的了。這下一來，店里的顧客果然增加

    了。老板再次測試，看收銀員的工作強(qiáng)度究竟增加到了多少個百分點(diǎn)，結(jié)果出來

    了，是90%，這么說還有余地，還可以再往上增，他擺出了更多的貨物放到商店門

    口……

    接下來的結(jié)果讓他大吃一驚，當(dāng)他再次來到店里檢查時，看到店里都是顧客，都在收銀臺前排隊(duì)等著結(jié)賬。他數(shù)了數(shù)，總共有15人在等候，這可不行，他心里

    想。他對收銀員發(fā)火了：“你能不能加快一點(diǎn)兒？”收銀員回答時也沒有好口

    氣：“以前一切都很順暢的，現(xiàn)在來了這么多顧客，有時候更是一片混亂，這個收

    銀員我干不了了。經(jīng)常還有顧客把東西往我這兒一扔就走了；有人還說，如果還一

    直這樣下去，他們以后就不來了�！崩习宄敛蛔�氣了，怎么會是這樣，明明收銀臺

    還沒有滿負(fù)荷，不是只有92%的工作量嗎？他吼開了：“你不是還有8%的時間空著

    嗎？這段時間不也拿薪水嗎？你的活怎么會干不完呢？你說呀？”

    情況就是這樣，現(xiàn)在我們來說說排隊(duì)論公式。我們的案例中，收銀員實(shí)際工作

    時間為0.92(百分?jǐn)?shù)換算成分?jǐn)?shù)值)，這個時間參數(shù)稱為“負(fù)荷強(qiáng)度”或稱收銀員

    的“利用率”。在排隊(duì)論中，有兩個變量很關(guān)鍵，這可以根據(jù)負(fù)荷強(qiáng)度計算出

    來：“隊(duì)伍的平均長度”和“收銀臺前預(yù)期的顧客人數(shù)”。收銀臺前可能出現(xiàn)的情

    景有以下三種：①收銀臺前沒有一個顧客；②只有一個在接受服務(wù)，但后面沒有排

    隊(duì)等候的；③有一個正在接受服務(wù)，后面還有別的顧客在排隊(duì)。收銀臺前的顧客數(shù)

    即是0、1，或1+等候人數(shù)。這種情況下的數(shù)學(xué)表達(dá)如下，這里的顧客按照“泊松分

    布”到達(dá)：

    收銀臺前的預(yù)期的顧客數(shù)=負(fù)荷強(qiáng)度(1–負(fù)荷強(qiáng)度)

    以及

    等候隊(duì)伍的預(yù)期長度=負(fù)荷強(qiáng)度×收銀臺前預(yù)期的顧客人數(shù)

    我們把數(shù)值填入公式中：

    0.92(1–0.92)=0.920.08=11.50

    0.92×11.5=10.58假設(shè)顧客確實(shí)是隨機(jī)進(jìn)來的，那么我們這個案例中的平均排隊(duì)長度大于10人!

    這表明一家只有一個收銀臺的商店絕對是混亂的。當(dāng)然，來的人數(shù)是波動的，有時

    候也會很少有顧客來，甚至沒有人，這時候收銀員確實(shí)無事可干，或者很輕松。從

    總體上看卻是亂成一片，有時候20來個人在等待，有時又只有2個人，波動非常大。

    我現(xiàn)在不知道讀者對這個案例是什么看法。大多數(shù)人，而且肯定大多數(shù)管理者

    不相信。他們大多認(rèn)為，工作實(shí)際上要均勻得多。錯了，波動相當(dāng)大，勞動強(qiáng)度大

    時，收銀員沒有節(jié)余下來的時間用于消化等候的隊(duì)伍，所以顧客經(jīng)常會擁堵，滋生

    極大的不滿。

    在我們的案例里，收銀員以前的負(fù)荷強(qiáng)度是85%，我們代入公式中：

    0.85(1–0.85)=0.850.15=5.60

    0.85×5.6=4.81

    我們看到，以前的平均等候長度大約是5人，后來就增加到了超過10人。我們假

    設(shè)在圣誕市場的攤位前，或者一個賣炸薯?xiàng)l的攤位前。有時候站在那里5個人，另一

    個時間又站了11人。人們會有什么感受？5個人就已經(jīng)夠多了，可11人又會怎么樣？

    我們走過攤位前就不會停下來了。讓人生氣的事例還有：我們到了一家上衣商店里

    看看，或是到了一家多媒體商品店里看看，對某個產(chǎn)品想要咨詢一下，可是必須要

    等，看到前面還有10個顧客在等著，售貨員此時正在不緊不慢地解答問題，我們會

    怎么辦？我們不買就走了。

    我們的案例中，收銀員說得對，老板根本不懂，他測出了負(fù)荷強(qiáng)度，但他沒有

    想到顧客愿望所引起的變化情況，在負(fù)荷強(qiáng)度很高的情況下，波動就增強(qiáng)，造成每

    個顧客都不滿意。

    老板自己不明白這樣的結(jié)果，他自己工作99%，實(shí)際沒有休息!他是老板!假如

    他是收銀員，那么我們也可以計算一下：

    0.99(1–0.99)=0.990.01=99

    0.99×99=98.01假如老板是一個收銀員，那么他幾乎滿負(fù)荷地工作，前面將始終等著100個顧

    客。我曾經(jīng)給一個較大公司的董事們算過這筆賬，他們很驚訝，要有98個顧客在等

    待？我給他們描述董事長門外接待室里會是怎樣一番景象，那兒的三個秘書將日夜

    不停地打電話，就如同在商店里接待顧客那樣，許多下屬和經(jīng)理們要來這里，有的

    是親自過來，有的打電話過來，有的發(fā)電子郵件。

    “我能找一下老板嗎”

    “不行，老板正好有一個會談�！�

    “那什么時候可以？”

    “讓我看一下日程表，老板的時間已經(jīng)排滿了，您也知道的，這里，三周

    以后的5點(diǎn)鐘�！�

    “糟了，糟了，這樣的話那個項(xiàng)目就要泡湯了。不能早一點(diǎn)兒了？”

    “不行，沒有更早的了。”

    “好吧，我約這個時間了，那么就是三周后的17點(diǎn)�！�

    “不對，我說的是5點(diǎn)，不是17點(diǎn)�！�

    “難道是早上？”

    “當(dāng)然是，他6點(diǎn)鐘要飛走，此前在登機(jī)口等候這段時間有空。”

    如果我們拿一家醫(yī)院的急診室來想問題，那么肯定可以更全面地理解全部了。

    這里以前幾乎沒有什么事情，急救醫(yī)生在夜里大多還可以睡睡覺。這讓醫(yī)院管理層

    感到成本太高，他們讓不同醫(yī)院的急救室聯(lián)合起來，成功地讓急救醫(yī)生的負(fù)荷強(qiáng)度

    達(dá)到了85%。這個數(shù)據(jù)還是讓他們感到不夠好，但是比以前的60%算是好多了，我們

    來計算一下：

    0.60(1–0.60)=0.600.40=1.50

    0.60×1.50=0.9我們看到，以前在負(fù)荷強(qiáng)度60%時，平均只有1個病人在等待，今天達(dá)到將近5

    個。我們進(jìn)了急救室，“血流不止!”“我們馬上就來，還有幾針就可以縫完，10

    分鐘就好了�！币粋�助理人員走了過來：“主任，外面一個疑似心肌梗

    死�！薄芭�，那你幫我拿一下手術(shù)針，我這里先停一下，后面我們必須再次麻

    醉�！敝魅巫呦蛐募」Ｋ啦∪�。此刻來了一位護(hù)士：“主任，一個難產(chǎn)孕婦，羊水

    已經(jīng)流光了，嬰兒或許沒命了。”“好吧，讓我先管哪個呢？我的秘書怎么說

    的？”“我來問他!”那位要縫傷口的病人在大叫�！艾F(xiàn)在痛死啦!我是自費(fèi)病

    人!”“哦，糟了，他是自費(fèi)的，現(xiàn)在怎么跟醫(yī)保公司算賬？”

    對于有的職業(yè)，他們的負(fù)荷強(qiáng)度應(yīng)當(dāng)定得很低。消防隊(duì)的負(fù)荷強(qiáng)度不能定60%，否則一棟房子著了火，就只能等著消防隊(duì)把前面一處火情撲滅了再過來。軍隊(duì)最好

    是零負(fù)荷強(qiáng)度!

    管理人員雖然不需要像醫(yī)生那樣搶救流血的傷員，也不需要像消防員那樣在火

    災(zāi)中救人，然而把管理層比作消防隊(duì)，或者比作反應(yīng)部隊(duì)都不算錯，因?yàn)槿绻�遇�?br/>
    有人喊：“老板，這里失火了!”這時候，老板應(yīng)當(dāng)隨時準(zhǔn)備立即幫助。如果他把

    時間統(tǒng)統(tǒng)排滿，就沒辦法了，因?yàn)橛龅骄o急情況時他沒有時間顧及。

    ※ 排隊(duì)產(chǎn)生了額外負(fù)擔(dān)

    我在前面說過，顧客都是隨機(jī)到達(dá)的情況下，若把負(fù)荷強(qiáng)度設(shè)計到接近90%，那

    么平均的等候隊(duì)伍大約為10人，有時候少一點(diǎn)兒，有時候多一點(diǎn)兒。我們自己也去

    過超市購物，倘若排隊(duì)人數(shù)超過了10個人，我們就心里著急了。誰如果給呼叫中心

    打電話，要聽著里面播放的音樂排隊(duì)等候10分鐘，就會發(fā)火了。

    我們聽到這樣的抱怨聲：“為什么不再開一個窗口呢？”“電話里響了13分鐘

    音樂了，那一頭是不是出問題了？真該死!這么亂七八糟的，這算是正常的嗎？你

    們是不是故意少安排人員來浪費(fèi)我的時間？”這樣的牢騷話出現(xiàn)在較長的等候隊(duì)伍

    里，導(dǎo)致更長的等待時間。如果服務(wù)人員的負(fù)荷強(qiáng)度超過了90%，那么顧客可能還會

    增加這樣的嘟囔聲和抱怨聲：“我已經(jīng)等了好久，好在這下輪到了�！边@句話延長

    了服務(wù)接待的時間，讓負(fù)荷強(qiáng)度上升到了95%。由于顧客的嘮叨而使負(fù)荷強(qiáng)度上升到

    了95%，那么等候的人數(shù)也會急劇增加�，F(xiàn)在人人都罵開了，多次撥打電話，這樣導(dǎo)

    致了更多的附加工作，使混亂越發(fā)嚴(yán)重。我們再看一個技術(shù)方面的案例：如果一個

    電腦網(wǎng)絡(luò)里的負(fù)荷強(qiáng)度超過了85%，那么發(fā)送大的(添加了附件和圖片)電子郵件就要延遲幾秒鐘甚至幾分鐘完成，經(jīng)常有人一邊打電話一邊給對方發(fā)送帶有大附件的

    電子郵件，因?yàn)閷Ψ诫娫捓镏v郵件沒有到達(dá)，那就再發(fā)送一次。假如同時有許多人

    在網(wǎng)絡(luò)上這么干，那么網(wǎng)絡(luò)的負(fù)荷強(qiáng)度就會上升，或許上升到了90%，這時就有更多

    人發(fā)送兩遍郵件，甚至三遍，那么網(wǎng)絡(luò)就要崩潰了。我們想一下新年元旦時候的打

    電話�！熬W(wǎng)絡(luò)太擁擠了，你再試一遍。”你往往馬上再試一下，由此給網(wǎng)絡(luò)增加的

    負(fù)擔(dān)越來越大。所以大致可以這么認(rèn)為：“一切超過85%的負(fù)荷強(qiáng)度將導(dǎo)致混亂，直

    至災(zāi)難。”這么高的負(fù)荷強(qiáng)度將引起服務(wù)對象的憤怒，也可能引起等候隊(duì)伍中的突

    發(fā)事件而導(dǎo)致優(yōu)先順序的變化，這就導(dǎo)致了負(fù)荷強(qiáng)度超過了100%，使系統(tǒng)崩潰。

    這樣的事情到了經(jīng)營管理領(lǐng)域就更糟了。如果管理者由于工作量超負(fù)荷不能準(zhǔn)

    時赴約，或者告訴對方：“對不起，我們對您的事情還沒有做出決定，請?jiān)倌托牡?br/>
    等�！庇捎跊]有做出決定，可能情況下還不得不把其他項(xiàng)目停下來�？蛻粽�要對一

    項(xiàng)設(shè)施建設(shè)的幾份合同簽字，此時缺了一個審核者的簽名，他正好外出休假2天。這

    樣整個設(shè)施建設(shè)往往就不得不向后推遲，而客戶堅(jiān)持合同約定的交貨日期，現(xiàn)在時

    間不夠了，導(dǎo)致了慌亂。緊急情況下電話被打爆，一切都要重新協(xié)調(diào)，安排加班，等等。再看另一種情況：一位客戶委托了一個大的服務(wù)項(xiàng)目，他支付了50人的半年

    報酬。太好了!下面“只需要”給50個人分配這個新項(xiàng)目的任務(wù)就行了。那家接受

    任務(wù)的企業(yè)把工作人員的負(fù)荷強(qiáng)度定到90%，并且還想往上提高，但是此時自然不會

    剛好有50個人空閑著在等待分配工作，而且更不會是完全符合客戶要求的人員，人

    人都有任務(wù)在身。另外每個人都有未及時完成的工作積累著。項(xiàng)目經(jīng)理從哪兒去找

    來這50個人呢？他絕望地到處打電話和發(fā)牢騷。他不得不給其他所有的項(xiàng)目經(jīng)理打

    緊急求助電話，請求他們騰出人來給他，而他的同事卻個個不耐煩地回答，他們自

    己都忙不過來。這些通話又耽誤了接電話的項(xiàng)目經(jīng)理的時間，又提高了他們的負(fù)荷

    強(qiáng)度。如同不堪重負(fù)的網(wǎng)絡(luò)那個案例一樣，負(fù)荷強(qiáng)度在不斷上升，因?yàn)橛忠�打更�?br/>
    的電話，重新協(xié)調(diào)進(jìn)度。緊張得讓人頭暈眼花，大家疲于加班，周末也要加班……混

    亂接踵而來。

    我們來總結(jié)一下：員工的負(fù)荷強(qiáng)度若超過了85%，那么將出現(xiàn)許多隨之而增加出

    來的工作量，這樣就使負(fù)荷強(qiáng)度繼續(xù)上升，相應(yīng)地又增加出了工作量，如此惡性循

    環(huán)。若負(fù)荷強(qiáng)度升到了85%以上，就意味著很快將上升到100%。在實(shí)踐中，主要是

    那些企業(yè)管理者試圖在正常的工作時間內(nèi)以100%以上的強(qiáng)度安排工作，他們把工作

    計劃安排到超出工作時間預(yù)算的100%，在工作時或許有30%用在了由于消除混亂而

    額外多出來的事務(wù)上，若是除去這部分的強(qiáng)度，那么他們的負(fù)荷強(qiáng)度又回到85%以下了。遺憾的是實(shí)際情況還要更糟。

    ※ 排隊(duì)導(dǎo)致出錯

    人在混亂的節(jié)奏里工作，出錯率自然就上升。一個人的負(fù)荷強(qiáng)度超過了100%，就必須設(shè)法去應(yīng)對，專注度就降低，導(dǎo)致出錯。規(guī)定的期限沒有被遵守，質(zhì)量出現(xiàn)

    波動，安全措施執(zhí)行得不夠認(rèn)真�？傊�，許多不該出現(xiàn)的東西都將接踵而至。信任

    缺失了，誤會產(chǎn)生了，聽抱怨耽誤了進(jìn)度，導(dǎo)致了任務(wù)量的增加。若加班20小時還

    不夠，工作效率最后連30%都達(dá)不到。這時候有人就只完成那些緊迫的工作，至少先

    完成這些工作!排隊(duì)等待擠掉了所有不太緊迫的任務(wù)。

    在慌亂中，所有那些沒有在電話里緊逼催促的工作都一再地往后推遲，哪件事

    沒有被催，就先放下不管它。我們往往聽到：“那些緊迫的日常事務(wù)逼得我們手忙

    腳亂�！币磺胁患钡氖虑槎嫉玫�。許多事情很快就被完全放棄了，會議、展銷會都

    很少去參加了，很快就再也不知道究竟到哪兒去報名、如何報名了。去它的吧!創(chuàng)

    新？怎么創(chuàng)？哪里創(chuàng)？沒有時間。那些本該要給下屬指導(dǎo)工作的領(lǐng)導(dǎo)們，由于時間

    不夠，通常再也不來指導(dǎo)了，時間一久更是沒有能力指導(dǎo)了。年輕的管理層在一開

    始就忙不過來而不去指導(dǎo)了，即使以后一下子奇跡般地有了點(diǎn)兒時間，也沒有能力

    去指導(dǎo)了。在走廊里，或在咖啡機(jī)前的聊天呢？呵呵，想都不敢想!在上班時問一

    問對方的工作情況或健康狀況，這都算是奢侈，早就沒人有這奢望了。相反，企業(yè)

    文化在日益走下坡路。

    混亂的工作局面首先影響了工作氛圍和可持續(xù)性，也影響到了“非緊急的重要

    事情”，隨即慢慢地破壞了一切，問題猛增。最高領(lǐng)導(dǎo)層在許多會議上提醒，請不

    要忘記公司的可持續(xù)性。這種提醒花費(fèi)了時間，但通常不起作用，因?yàn)槿巳硕济Σ?br/>
    過來。因此，最高管理層加大了壓力，又平添了額外的事情，結(jié)果怎么樣呢，我們

    來看下面。

    ※ 高層下狠招，布滿檢查點(diǎn)

    高層領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)榭蛻舻谋г乖絹碓礁械侥睦锍隽藛栴}：對客戶的關(guān)懷越來越缺少

    人情味，產(chǎn)品和服務(wù)有了質(zhì)量缺陷，投資者擔(dān)心企業(yè)幾乎沒有啟動創(chuàng)新，請病假者

    在增多，累倒的情況猛增�，F(xiàn)在專家或中層領(lǐng)導(dǎo)得到了任務(wù)，要開展整頓。他們立即要來數(shù)據(jù)，各方面的

    數(shù)據(jù)都要!現(xiàn)在不僅季度利潤要審查，還有以下許多方面都要審查。

    ·每周結(jié)果

    ·與客戶的聯(lián)系

    ·合同的正確性

    ·質(zhì)量

    ·項(xiàng)目審批

    ·安全

    ·細(xì)到每分錢的開支

    ·員工的健康狀況

    ·員工的加班狀況

    ·女性員工的比例

    ·軟件和電腦的更新狀況

    ·出租車使用情況和出差費(fèi)預(yù)算

    這一下，接踵而來的是各項(xiàng)審查、審計、合規(guī)性檢查、治理措施、風(fēng)險管理、權(quán)限檢查、節(jié)約措施等，而且要求提供的檢查報告中必須包括原因說明�！澳銈儾�

    門里為什么沒有女性員工？”“這個部門我也是新接手的，而且我也沒有招聘權(quán)

    限�！薄罢堈{(diào)離一些男性員工，換成女性，讓你們部門的比例達(dá)標(biāo)�！薄拔以囘^

    了，但是其他部門的女性員工也太少，他們一個也不放。”這樣的報告真的來到了

    某位領(lǐng)導(dǎo)的辦公桌上。上面的領(lǐng)導(dǎo)向部門領(lǐng)導(dǎo)們提出了各種問題，他們根本不看問

    題能不能解決，他們只簡單地要求解決問題，或至少要正在解決中。重要的是，誰

    能為部門領(lǐng)導(dǎo)設(shè)身處地地考慮呢？他們不堪重負(fù)，到處都是火燒眉毛的緊急情況，例如收到了這么一封電子郵件：“我們發(fā)現(xiàn)，公司里的員工安裝的Acrobat Reader程序都是不同的版本，請全部升級，但不要升級到最新版本，我們對最新版本還沒

    有把握�！被蛘摺岸嗌賳T工有我們的‘總經(jīng)理通知’新數(shù)據(jù)庫的登錄賬號？這是要

    求每個人都使用的數(shù)據(jù)庫。請告訴我們，每個員工在數(shù)據(jù)庫里閱讀多長時間。如果

    有員工對總經(jīng)理通知的內(nèi)容閱讀太少，那么該員工的直接領(lǐng)導(dǎo)將受到警告�！�

    好了，這確實(shí)有點(diǎn)兒諷刺意味，但這是管理者很普通的日常生活，讓人感覺像

    是在戰(zhàn)場上躲在子彈亂飛的壕溝里一樣，但此刻有人跋涉過了沼澤地來戰(zhàn)場進(jìn)行抽

    樣調(diào)查，來問是不是每個士兵今天早上都刷過了牙，包括那幾個重傷員刷牙了沒

    有。這樣的問題都有其合理性。是的，我要再強(qiáng)調(diào)一遍，是有其合理性的。但是，在當(dāng)?shù)教幎际腔馃�眉毛的急事要辦的情況下，作為一個部門領(lǐng)導(dǎo)是絕對沒有這份耐

    心的!

    如果工作的負(fù)荷強(qiáng)度處在80%～85%(作為數(shù)學(xué)家的作者強(qiáng)烈推薦)，那么一個

    人可以在空閑時間里放松地完成一切工作，也有時間顧及女員工的人數(shù)比例了，也

    能遵守安全規(guī)定了。但是在忙亂中，只能忍著痛苦和憤怒吼叫，如果這個時刻又從

    上面?zhèn)飨聛磉@么個重要指示：

    “你在過去的幾年里，每季度有多少項(xiàng)創(chuàng)新？請回顧過去的5年，按要求填

    寫完整。我們需要原來的數(shù)據(jù)，為了調(diào)查是否情況變得更糟了�！�

    抗議式的回復(fù)：“這里沒有一個部門成立超過5年的，一直在沒完沒了的重

    組。沒有一個部門領(lǐng)導(dǎo)任職達(dá)到5年的!沒有人能填得出來。”

    “請不要這么不配合，按你所掌握的情況，盡可能地填寫。請與你部門的

    前任領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系，并把對方的回答做好書面記錄。請不要忘記，你在今后5年里將

    計劃多少項(xiàng)創(chuàng)新，內(nèi)容要具體。若你的創(chuàng)新少于10項(xiàng)，將引起領(lǐng)導(dǎo)的不悅�！�

    抗議式的回復(fù)：“我唯一的計劃是在火星上建一個氦聚變反應(yīng)發(fā)電站，以

    便使那個星球上可以溫暖舒適地住人。今后5年，我只有這一項(xiàng)創(chuàng)新計劃!”

    “這樣不行，每個部門都要提出10項(xiàng)創(chuàng)新計劃，內(nèi)容要完整，因?yàn)槲覀円?br/>
    從這10個項(xiàng)目里選出最好的，我們要給新的領(lǐng)導(dǎo)委員會提供許多選項(xiàng)，讓他們

    給予扶持。”

    這里發(fā)生了什么？我們馬上就發(fā)現(xiàn)，這是多出來的任務(wù)，增加了更多的負(fù)荷強(qiáng)度，而且是那些特別讓人討厭的任務(wù)，因?yàn)樯厦娴闹笓]總是最強(qiáng)勢。權(quán)力強(qiáng)迫別人

    立即完成任務(wù)。但是顧客呢？顧客是上帝啊，他們可必須等待。

    若有人工作任務(wù)壓力過大，只顧得上應(yīng)對那些緊迫的任務(wù)了，那么要放在

    最優(yōu)先順序的絕對是因延誤而向?qū)Ψ街虑傅摹�—這是領(lǐng)導(dǎo)的要求，來自上面領(lǐng)

    導(dǎo)的一切要求都是最最緊迫的。

    上面的領(lǐng)導(dǎo)利用權(quán)力迫使下面的員工再次提高工作的負(fù)荷強(qiáng)度，導(dǎo)致忙亂、危

    急、出錯和忽視其他一切非緊迫的事情。領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)了阻力，在雞毛蒜皮的小事上也

    加強(qiáng)監(jiān)控，并要求所有人都立即照辦。日常工作本來就難以招架，還不得不耐著性

    子先完成上面主管提出的要求，然后再繼續(xù)工作。最終可以看到，工作超負(fù)荷是一

    切錯誤的源頭。

    ※ 排隊(duì)引起的額外工作逐級向上殃及

    當(dāng)一個單位出現(xiàn)了混亂，大家都開始爭論如何解決出現(xiàn)的異常情況和糾紛。人

    人都不堪重負(fù)，任務(wù)在期限內(nèi)沒有完成，項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)火和抱怨。員工則回應(yīng)

    道：“你打死我吧，我完不成�！边@時候，項(xiàng)目經(jīng)理怒氣沖沖地找到耽誤工期者的

    直接領(lǐng)導(dǎo)，該領(lǐng)導(dǎo)就斥責(zé)他的員工；而員工卻證明，此刻還有別的更加緊迫的任務(wù)

    要完成。超負(fù)荷的這一問題隨即傳遞到了更高一級的管理層，對下面的此類糾紛問

    題誰也無法決斷，因?yàn)檫@將帶來敵意和仇恨。大多數(shù)情況下，由于混亂太嚴(yán)重而無

    人能做出決斷。老總說出的意見最權(quán)威，但有更多的難題擺到他面前。老總發(fā)火

    了：“在這個公司里，什么事情都非得我來親自做決定嗎？每一件小事都要我來詳

    細(xì)交代清楚，你們下面的人沒事做了嗎？”

    我要說的是，一切因排隊(duì)造成的混亂而額外增加出來的任務(wù)，如一切事故、客

    戶投訴(“我現(xiàn)在要找你們老板，我受夠了”)、流程異常和特殊情況都不得不逐

    級讓上級領(lǐng)導(dǎo)做出決定和解決。

    在極端情況下，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層忙于處理企業(yè)內(nèi)部逐級發(fā)展上來的問題和客

    戶逐步擴(kuò)大開來的問題，無暇顧及實(shí)際的管理，這就讓一個企業(yè)的監(jiān)督層面忙壞

    了，督察員、審計員、合規(guī)總監(jiān)、安全員、社會責(zé)任部，還有由于問題太多而新引

    入的“風(fēng)險總監(jiān)”都來了，要求重新整頓秩序……又添加了新的額外任務(wù)……救命!

    越來越嚴(yán)重的混亂帶來了精神壓力，扭曲著人的面貌。※ 壓力讓善良人變?yōu)閻喝?br/>
    壓力過重破壞了人身上的善，讓人感到工作如同與看不見的敵人在持續(xù)戰(zhàn)斗，仿佛在倉鼠轉(zhuǎn)輪上發(fā)瘋似的狂奔，卻看不到終點(diǎn)。正如斯蒂文森的小說[3]

    中所描述

    的那樣，善良的“化身博士”變成了邪惡的“海德先生”。

    溫厚的督察員成了偏執(zhí)的斤斤計較者，辦事果斷的企業(yè)家成了憤怒的暴君。研

    究人員無奈地回到自我封閉中，管理人員看到規(guī)章制度越來越被無視，采用粗暴的

    懲罰和解雇來進(jìn)行威脅。工作氛圍變得緊張，人們慣常于相互間大吼著說話，失去

    了相互間的尊重。在這種氛圍里，如果看到有人干活不賣力，就想猛拍一掌過去

    了。“偷懶的家伙!上班這會兒居然還哼著小曲兒喝咖啡？是啊，進(jìn)展不錯，我很

    滿意，馬上要去游泳了�！薄澳愕墓ぷ魅蝿�(wù)不重？”“不重，我堅(jiān)持自然規(guī)律，只

    安排85%的任務(wù)�！薄半y道這也允許？”“這是必需的!”“我可不這樣，我可不偷

    懶，我排滿工作，滿負(fù)荷地工作，你還可以在老板眼皮底下出現(xiàn)？”

    一個團(tuán)隊(duì)在超負(fù)荷重壓下，全部成了神經(jīng)質(zhì)，他們把沒有超負(fù)荷重壓的人

    也帶入了苦難。愚蠢在蔓延。

    ※ 全面低估

    有人把那些沒有像別人那樣忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的員工看作不努力的懶漢，這種觀點(diǎn)將

    產(chǎn)生更嚴(yán)重的后果。只有每個人都在努力忙碌著，這樣才看來沒有人在偷懶，那些

    認(rèn)為自己了不起的人(通常是工作出色的員工)更是搶著干活，但這是絕對的錯

    誤。

    排隊(duì)論公式直接告訴我們，重要員工的負(fù)荷強(qiáng)度應(yīng)當(dāng)?shù)陀诓惶�重要或能力較低

    者。如果高層管理者只有較少的未辦事項(xiàng)，那么就不再有人需要長時間等待決策

    了，一切事情都可以順暢地進(jìn)行了。最好的專家們?nèi)粢恢庇袝r間，那么問題一旦出

    現(xiàn)，都可以很快得到解決。

    我們看一下汽車修理廠的情況。老師傅的本領(lǐng)在于診斷汽車的故障，他做出決

    策，讓修理工具體去做。倘若老師傅不在場，那么修理廠就要停工了，因?yàn)槠渌��?br/>
    不擅長做診斷。

    因此，老師傅、管理者、部長、高級專家和決策者們的負(fù)荷強(qiáng)度應(yīng)當(dāng)?shù)�；與之相反，流水線上的工人則可以一直在工作，因?yàn)槟抢餂]有等候隊(duì)伍，這是流水線的

    特征(原則上當(dāng)然也可能要等一下個別的零部件)。

    我們在IBM一直這樣給那些高級專家安排工作。我們認(rèn)為，那些最好的專家應(yīng)當(dāng)

    安排約40%的負(fù)荷強(qiáng)度。理論上是這樣的，但是我的工作中，以及我了解的所有公司

    里，所有高級專家都在不停地工作。也有過某個時段里任務(wù)特別少，那是

    在“9·11”事件之后或者在金融危機(jī)時期。在那樣的時期里，員工們沒有滿負(fù)荷的

    工作壓力，那時也有坐著“冷板凳”等待工作的員工，因?yàn)槟菚r任務(wù)不足。這可不

    好，他們沒有為公司做貢獻(xiàn)，本來應(yīng)給他們加滿任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)希望他們離開，而沒有

    工作的員工等在家里則擔(dān)心被解聘。任務(wù)不足的這段時間內(nèi)，他們本可以在家里享

    受空閑或者修繕住房，可他們沒有這么做，他們在發(fā)抖。高級專家們則像以往一

    樣“辛勞”，上層的人沒有任務(wù)斷檔期。若任務(wù)不足，工作就被上級拿去干了。

    這一切難道不是實(shí)實(shí)在在的群體性愚昧嗎？倘若工作任務(wù)不足以分到“每個員

    工”，他們本該以正常的壓力強(qiáng)度工作，高級專家們本該可以去關(guān)心新的戰(zhàn)略，關(guān)

    心創(chuàng)新、改革、新的工藝，關(guān)心產(chǎn)品轉(zhuǎn)向、現(xiàn)代化改造、自身和員工們的進(jìn)修提高

    等，可他們不關(guān)心這些，他們寧可去搶工作任務(wù)，包括搶奪那些普通員工也能勝任

    的工作。他們忘記了，甚至舍不得把工作任務(wù)盡可能地往下指派。

    大家有沒有看到過，汽車修理廠的老師傅也會這么蠢？他會不會親自上陣更換

    輪胎，以此向?qū)W徒工們炫耀自己有多么肯吃苦？在大的企業(yè)里卻完全是此番景象：

    層次高一點(diǎn)兒的、技能強(qiáng)一點(diǎn)兒的人奪走了比他們低的人的任務(wù)，以此可以向領(lǐng)導(dǎo)

    展現(xiàn)他們個人的工作強(qiáng)度，他們對公司的開工率不足毫無責(zé)任，他們不知疲倦地工

    作!而低層次的員工只能坐冷板凳。哎，讓他們走人吧!炒掉他們吧，這些高成本

    的家伙，只能讓公司多花開支!

    這種現(xiàn)象被稱為“高級人才做低端活”，將導(dǎo)致可怕的結(jié)果。工作能干者拼命

    工作，直至累倒，還自豪地感到挽救了公司；而底下的那些“懶人”都不值得去看

    一眼。

    如果一個企業(yè)始終任務(wù)不足，讓高級人才做低端活，這將導(dǎo)致那些能力強(qiáng)

    的人也越來越不堪重負(fù)。如果接不到訂單，那么企業(yè)自身將難以為繼。

    一個飽受工作壓力折磨的人在某個大會上說，他再也不想考慮什么節(jié)約措施了：“如果我們在工作中去掉客戶因素，那么或許還可以再節(jié)約15%，然后就達(dá)到了

    極限�！�

    我們想一想，一個企業(yè)里員工的高負(fù)荷強(qiáng)度將帶來許多額外事情：延誤，出

    錯，權(quán)力爭斗，出現(xiàn)焦慮，電話會議猛增，協(xié)調(diào)會，決策受阻，矛盾升級，向客戶

    致歉等。在這樣的情況下，人人都苦不堪言，把現(xiàn)實(shí)情況描述為：“我們只顧自己

    忙碌，沒有時間再用在客戶上了。”

    這是一種很直白的說法，是不是？萬一讓老總聽到可不好了!讓他知道了，可

    是會要人寫書面匯報，說說怎么會到如此地步。每個員工必須立即寫出書面報告，說說每人為客戶服務(wù)了幾分鐘。然后這卻又是額外多出來的任務(wù)，許多環(huán)節(jié)就是以

    這種方式導(dǎo)致了超負(fù)荷災(zāi)難的。每一項(xiàng)反措施都會引起新一輪的惡性循環(huán)。

    前面說過，在超負(fù)荷工作狀態(tài)下，人們只能先顧及做迫切的任務(wù)。我同樣提

    到，正常工作的人被當(dāng)作是懶惰的。我們來更清楚地概括一下上述觀點(diǎn)：在高負(fù)荷

    壓力下，所有不緊迫的事情都被當(dāng)作“空下來再做”的事，包括創(chuàng)新、圣誕慶�；�

    動，或者說一般事關(guān)可持續(xù)發(fā)展的事情。

    疏離綜合征：緊急任務(wù)讓我們疏離非緊急任務(wù)

    ※ 孩子是如何與離異分開后的父親變得疏離的

    我們都聽說過“疏離綜合征”吧？一個孩子的父母離婚了，他生活在單親家庭

    里，只有在周末才和父母中的另一位見面，這個孩子非常非常愛他的父親和母親。

    但是統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，離異后未得到孩子的一方，很少有孩子能與其接觸超過一年。

    因?yàn)樗麄兪柽h(yuǎn)了。過程是這樣的：孩子和父親一起(在大多數(shù)離婚后的家庭

    里，孩子留在母親身邊)度過非常美好的周末，然后回到母親那里并幸福地陶醉

    著，卻讓單獨(dú)撫養(yǎng)他的母親悶悶不樂。孩子開心地去了父親家里后，母親想(后來

    也把所想的告訴了孩子)：“父親只看到了孩子陽光的一面，孩子的學(xué)習(xí)成績問題

    只讓我一人操心，我可沒法天天給他做大餐，也不能讓他吃那么多冰激凌，一星期

    吃一次冰激凌就夠了，可是我的前夫這么慣他，我怎么能天天也這么做呢，我這里

    沒有冰激凌，我就成了惡人�？墒呛⒆拥囊磺惺虑槎际俏以诠埽�我越來越恨我的前

    夫。我看到孩子興高采烈地從他父親那兒回來，就恨不得一巴掌拍過去。”孩子知道了這一點(diǎn)，開始表演雙重角色，他把與父親一起過周末的喜悅暗暗藏

    起來，回來后在母親面前避免露出高興的神色以引起刺激，他回來時外表裝得若無

    其事。母親看了不無擔(dān)憂地問道：“孩子，在那兒開心嗎？”“哦，只能這樣，他

    是我爸爸，他要我去看他，只能這樣�！薄笆裁唇小�只能這樣’？”“他想看電

    影，但看的不是我本來想看的那部片子�！薄澳闶遣皇遣幌敫�他在一起？”“唔，過一段時間再說吧，有時候他還挺好的……”

    大多數(shù)孩子就這樣演了幾個月的雙重角色，然后心理上越來越不堪重負(fù)，開始

    疏遠(yuǎn)父親，逐漸斷開與父親的接觸，如前面提到的，根據(jù)統(tǒng)計，平均的疏離用時為

    一年多。

    如果父母一方主動引導(dǎo)這一疏離過程，那么這是一種精神傷害。在法國，這種

    故意疏離行為被視為虐待兒童罪，是要受到懲罰的；在德國或許是正常的？還是被

    容忍了？

    ※ 工作不允許我們有業(yè)余生活

    “疏離綜合征”可以發(fā)生在普通人身上：想象一下，我們外界的環(huán)境里有著非

    常美好的、我們喜歡的東西，但是與眼下所處的環(huán)境有沖突，我們的環(huán)境要求我們

    要把一切注意力和愛全部投入進(jìn)去，不允許我們對外部的任何事情有分心。在有的

    企業(yè)里，情況就完全如此。

    如果一個企業(yè)把員工的負(fù)荷強(qiáng)度瘋狂地提高到最大極限，那么這個企業(yè)所扮演

    的就是“疏離綜合征”里那位母親的角色。超負(fù)荷運(yùn)行的企業(yè)霸占著一切注意力，其結(jié)果就可以被比作“生活的疏離綜合征”。

    我們有沒有遇到過下面這種無傷大雅的玩笑：若有人到了周五15點(diǎn)鐘就下班

    了，不像往常那樣到17點(diǎn)下班，幾個同事就眨眨眼睛這么問：“你有半天休

    假？”這樣的問話并沒有惡意，但確實(shí)含有一點(diǎn)點(diǎn)的嘲諷。為了不被人嘲諷，我們

    偷偷地從后門溜出去，但愿沒被人發(fā)現(xiàn)。有一次我參加一個會議，到了18點(diǎn)就站起

    身來，說明當(dāng)天兒子要過生日(表示歉意)。旁邊有人評論道：“好吧，你現(xiàn)在工

    作生活兩兼顧�！蔽矣悬c(diǎn)兒生氣：“不，我是去為兒子過生日的。”其余的我也沒

    有多說，但當(dāng)時的情景還依然記得，當(dāng)時的感覺就是受到了冒犯。由于我們公司里

    正好搞了一個“工作生活兩兼顧”的倡議活動，也許那位說話者很巧妙地聯(lián)系上了活動組織者。那個倡議活動的目的是幫助我們輕松地協(xié)調(diào)好工作和業(yè)余生活，正好

    與這里談的問題相符合!我們也要享受生活，并不是永遠(yuǎn)工作!

    總的說來，這種挑逗慢慢起了作用。如果我們想要提早一點(diǎn)兒走，同事們會有

    異議嗎？他們會意味深長地看看，還是語氣認(rèn)真地說句祝愿話，例如他們會不會這

    么說：“你盡管走吧，我繼續(xù)干�！�

    人們感受到普通的猜忌，無論它在還是不在，這種猜忌無聲地飄蕩在空間中，又也許根本沒有這回事兒，但是總讓我們不自在。例如，我在家里和客戶及同事們

    開著電話會議，商量著重要的事情，我太太當(dāng)時不知道我在電話里談公事，她在下

    面喊：“草莓蛋糕!”我吃了一驚。電話里的人冒出來一句：“喔!”電話會議里

    后來又傳來了嬰兒的大聲啼哭，這回別人要不好意思了，隨后又聽到了狗吠聲。在

    網(wǎng)絡(luò)社會里，要把公務(wù)上的事和私人生活分開確實(shí)不是那么容易。

    我們因此在公務(wù)場合盡量把私人的東西隱藏起來，就如同那位“疏離綜合

    征”的孩子在母親面前盡量把與父親的相處回避掉一樣，我們開始把私人方面的東

    西隱藏起來，就像孩子對父親好的方面進(jìn)行淡化處理一樣，所以我們談?wù)撟约旱纳?br/>
    活時，是不是要這么說：“我們度過了一個美好的周末，我們在露臺上曬太陽，那

    兒甚至可以上網(wǎng)，我周末幾乎把所有電子郵件都回復(fù)了，還在網(wǎng)上跟老板簡單聊了

    幾句，很是放松，在露臺上有時候真能干不少事情。”還是這么說：“你怎么還沒

    有把計劃搞出來？我周末也是把活兒帶回家搞的……”只要有幾個這么說話的人，那

    么人際間的氛圍就像有了“疏離綜合征”一樣了，很快就沒有人敢于公開表露自己

    的幸福了，我們便開始秘密地生活了。

    今天，許多企業(yè)在討論周末是否要工作，是否要被老板隨時找到。少量帶一點(diǎn)

    兒工作任務(wù)回家不算過分，老板也不會經(jīng)常要打電話找我們。我們不該有自己

    的“私人生活”，這是一種讓人無法忍受的要求，也讓我們始終帶著很不舒暢的心

    情生活。

    這種“生活疏離癥”在老板或領(lǐng)導(dǎo)身上更普遍，他們本人受害最深。公務(wù)上的

    事情影響到我們私人生活的每個角落，讓我們感覺到，我們原來的生活失去了基

    礎(chǔ)。最近《南德意志報》上有一篇文章認(rèn)為，在如今的形勢下，重要的是有一份供

    生存的工作，然后再考慮我們的工作與生活的滲透問題。真讓人痛苦，一個人工作

    僅僅為了好好干到退休!※ 日常事務(wù)與創(chuàng)新和創(chuàng)造相沖突

    還有其他的“疏離綜合征”從未得到人們的重視!不僅是“工作與生活的爭

    寵”，“日常公務(wù)與其余一切的爭寵”也給我們帶來困苦。日常公務(wù)不知不覺地吞

    噬著本來給我們生活帶來幸福的其他所有領(lǐng)域。承受著工作壓力的員工們疑慮重重

    地看待一切本可以享受的東西。

    我們設(shè)想一位壓力巨大的員工在食堂用餐時聽到來自研發(fā)部門不熟悉的同事下

    面這幾句話：“領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)給我們的新產(chǎn)品開發(fā)部多些錢，這樣我們才能有更多的

    時間安心工作，不必總是趕進(jìn)度。好的創(chuàng)意需要有足夠的時間，我們必須能夠帶著

    熱情去工作，一切都要帶著興趣去干，否則就干不好了。我們打算做的事情完全有

    可能不成功，誰都知道創(chuàng)新是可能會失敗的，假如一切都沒有成功，是不應(yīng)該罰我

    們的。我們的工作是有利于公司的可持續(xù)發(fā)展，而且符合長期戰(zhàn)略，不能像普通員

    工那么對待我們，創(chuàng)新就如同搞藝術(shù)�！�

    搞創(chuàng)新研發(fā)的人絕對會說出這樣的話，技術(shù)專家和教授們在媒體上同樣這么認(rèn)

    為�？墒撬麄兡芾斫饽切┰诓豢爸刎�(fù)的工作壓力下的員工們聽了這樣的話后會氣得

    發(fā)火嗎？

    這位員工聽到上面這番話時首先這么想：“我也想遇到他們這樣的困難�！比�

    后略有感觸地說：“這些人的日子真是太好過了�！奔岛扌木蜕�上來了。過了不多

    一會兒，他幾乎氣得要發(fā)火了。“這幫快活的家伙，把自己看作高人一等!我簡直

    氣得要吐血了!他們居然不是普通員工!呵!他們豈不是想成為受保護(hù)的動物？要

    我們拼命干活，他們得享受？要我們被老板天天威脅，干不好不給錢。他們一開始

    就不愿意承擔(dān)項(xiàng)目失敗的責(zé)任？一個個都該罵，我要到老總那里去反映!”

    研發(fā)部的員工聲稱他們的工作需要安心、需要樂趣和多拿錢，他們和普通員工

    之間造成了巨大的隔閡。普通員工出于對研發(fā)部員工的嫉恨，不愿意支持研發(fā)部的

    優(yōu)越條件。20年的時間過去了，今天我的耳邊依然響著對一個高層管理者充滿仇恨

    的指責(zé)。事情涉及IBM公司在海德堡的科研中心。當(dāng)時有人大約這么說：“海德堡的

    人也得和其他人一樣挨罰!一樣挨罰!”當(dāng)時我心里一驚，“為什么要搭上所有

    人？”自那以后，我盡量不再樂滋滋地大談研發(fā)部的進(jìn)步，我也總是大談研發(fā)部的

    工作有多少心酸和不確定性。我說話時違背自己的意愿，裝得就像那個有“疏離綜

    合征”的孩子那樣，他盡管愛著自己的父親，卻不能不計后果地公開承認(rèn)。我盡管很快就擺脫了這種心態(tài)，但之后的數(shù)年內(nèi)仍然受到那些言論的困擾。例如有人

    說：“迪克可以有空閑寫寫書，得到讀者的贊揚(yáng)，他可以開心地說，我們公司出于

    某些暗地里的理由必須默認(rèn)這樣的條件�！蔽也幌氡г�，同時要感謝IBM公司提供給

    我那樣的空間。我想說的是：帶有“創(chuàng)新疏離癥”的人也是有的。

    ※ 完成工作的員工受到嫉恨

    更通俗點(diǎn)兒來說：有人患有“內(nèi)在動力疏離癥”，他們嫉恨那些外表看上去并

    不努力，卻又輕松完成工作任務(wù)的人。

    這些處于焦慮中的人嫉恨一切沒有壓力的人，這就產(chǎn)生了大量的群體性愚昧現(xiàn)

    象(將在本書后面詳述)。處于壓力中的人群嫉恨從事研究、開發(fā)、創(chuàng)新的人，嫉

    恨思維開闊的人、藝術(shù)家、高級專家、營銷人員，嫉恨和客戶一起吃飯或打高爾夫

    的銷售部同事，嫉恨獲得特殊任務(wù)(例如外派非洲8周)的人。我們從處于壓力中的

    人眼里可以看出：“個個都該罰，每個人!”

    所有被嫉恨的人，在那些精神壓力大的人面前否認(rèn)或掩飾自己的能力，他們不

    再如正常的那樣顯露出來。

    我們必須把什么東西和群體智慧聯(lián)系起來呢？當(dāng)然是團(tuán)隊(duì)中的快樂，是每個人

    為整體目標(biāo)而付出的內(nèi)在動力。處于精神壓力中的群體由于“內(nèi)在動力疏離癥”而

    失去了工作熱情，群體中大多數(shù)人不喜歡的東西，人們就不再公開地喜愛了，特別

    糟糕的是我這里特別強(qiáng)調(diào)的“創(chuàng)新疏離綜合征”。人們不僅嫉恨創(chuàng)新者，也害怕他

    們出成果。如果創(chuàng)新失敗，那么人們不喜歡創(chuàng)新者，因?yàn)樗麄冊跔奚鼊e人利益的情

    況下(輕松地)讓項(xiàng)目失敗了。如果獲得了成功，那么創(chuàng)新就要讓公司發(fā)生變化。

    有精神壓力的人幾乎都這么說：“變化就意味著讓員工們的日子更難過�！彼麄兙�

    這樣疑心地看待成功的創(chuàng)新。

    當(dāng)人處在精神壓力下時，會對合作良好的團(tuán)隊(duì)或群體智慧產(chǎn)生仇恨。

    ※ 身背壓力者嫉恨那些愛保養(yǎng)的人

    還有一種現(xiàn)象被稱為“保養(yǎng)疏離綜合征”，有這種癥狀的人嫉恨那些愿意省下

    工作時間而在健康方面舍得投入的人�！拔因T車20公里上班，然后先在那里洗個

    澡�！本�神壓力大的人聽到這句話會引起復(fù)雜的心情。他想道，這種人若開著車來，不就省了淋浴的時間，還可以多點(diǎn)兒時間干活了嗎？他騎了車來還有力氣干

    活？還是在上班時候先歇上一會兒？

    有的人討厭進(jìn)修。“很遺憾，這道工序我干不了，我得交給我的同事。我離開

    一周，到一家山上的賓館進(jìn)修一下�！边@樣的話能說嗎？或者還是把腦袋縮回來，就如前面提到那個孩子否認(rèn)他父親的事情那樣？顯然人群中也有“教育培訓(xùn)疏離綜

    合征”。

    上面我把所有這些問題現(xiàn)象都提了出來，說清了為什么壓力太大會導(dǎo)致人們沒

    有時間進(jìn)行創(chuàng)新、進(jìn)修或健康保養(yǎng)。然而更加糟糕的是，有的人明顯有用于這些方

    面的時間，但顯得可疑的是，他們似乎不夠全身心投入緊張的工作中。誰想要不被

    懷疑，要么在言行上偽裝起來，要么就放松一點(diǎn)兒……

    我們總結(jié)一下：由于工作負(fù)荷強(qiáng)度太大而產(chǎn)生的精力負(fù)擔(dān)使一個人疏離了眼前

    一切不太重要的事物，這種疏離現(xiàn)象使人只關(guān)注當(dāng)前存在的問題，而且大部分是由

    于精神壓力大而額外附帶出來的問題。等待解決的任務(wù)隊(duì)列太長，注意力要放到被

    投訴和防止出錯上，對其他同事和部門有了長期的不滿，帶著狹隘的視野只關(guān)注眼

    前的事物，看不到全局，看不到總體目標(biāo)。所有那些看清了全局的人、看清了可持

    續(xù)發(fā)展道路的人，在身背壓力的人面前由于害怕被指責(zé)而偽裝著自己。

    從客戶疏離綜合征到過勞現(xiàn)象

    作為工作壓力繁重的員工，現(xiàn)在是下班時間，我們離開工作場所，去逛逛街，成為顧客，徹底放松一下。我們有許多時間，愿意聊聊天；我們有自己的需求，也

    愿意為了一個小問題讓客戶經(jīng)理提供詳細(xì)的解釋。

    我們有沒有去感覺一下周圍的世界是什么樣的？顧客輕松自然地走進(jìn)商店，帶

    著對商品的好奇來到客戶經(jīng)理或售貨員面前，或者(電話里)找到服務(wù)臺的員工，他們有嚴(yán)格的服務(wù)規(guī)定，平均至少用4分鐘接待一名顧客，平均每個顧客達(dá)到多少的

    銷售額。

    我們可以通過腦電波測出兩種不同的心情狀態(tài)，心情放松的人在腦電波里出現(xiàn)

    的是α型腦電波；心情緊張的人大腦中出現(xiàn)的是高頻率的β型腦電波。顧客在接受服

    務(wù)時想要的是輕松愉悅的心情，咨詢提供者影響到顧客大腦中出現(xiàn)哪一種腦電波。即使從物理角度來看，兩種波長之間也是絕對不一樣的。

    在一次大會上，一家很大的銀行在報告里提到，他們?yōu)槭裁匆獙γ课豢蛻舻?分

    鐘接待時間的規(guī)定做出修改。“顧客們以前接受服務(wù)時感覺到客戶經(jīng)理的匆忙，非

    常不自在，認(rèn)為對方在時間壓力下無法真正提供最佳服務(wù)，也不愿意提供最佳服務(wù)

    了，他們之間的交流讓人感到倉促。客戶經(jīng)理自己在持續(xù)的匆忙中也從來沒有滿意

    地感覺到給顧客提供了良好的服務(wù)，他感覺可能搞糟了，這就帶來了心理上的壓

    力。我們的員工一直干到疲憊不堪，遇到顧客生氣的現(xiàn)象更多了。自從我們把規(guī)定

    時間提高到6分鐘后，我們的員工又恢復(fù)了良好狀態(tài)，感覺對自己的咨詢服務(wù)也滿意

    多了，顧客也感覺得到了合適的服務(wù)，不過這樣就增加了50%的接待時間。有回報

    嗎？有經(jīng)濟(jì)上的回報嗎？我們必須繼續(xù)試驗(yàn)，找到最好的折中方案�！�

    超負(fù)荷工作提高了過度疲勞的風(fēng)險，讓人進(jìn)入完全精神疲憊的狀態(tài)。上面介紹

    的4分鐘接待時限不能提供滿意的情感質(zhì)量，顧客不再表達(dá)感謝，還要發(fā)泄不滿。顧

    客不再尊重客戶經(jīng)理，認(rèn)為他是“打發(fā)人”或“無能力”。客戶經(jīng)理感到自己繁忙

    的工作時間是痛苦的、絕望的。注意力不能集中，工作得不到賞識，工作的熱情以

    及對工作的接受度逐漸減退。典型的過度疲勞癥狀就是：疲憊，對任何東西都不感

    興趣，易發(fā)火，失意感。

    那家銀行的電話接待中心的案例里，自從執(zhí)行了6分鐘接待時限的規(guī)定后，許多

    方面都又恢復(fù)了正常。顧客滿意了，員工也滿意。但是企業(yè)又心疼了，顧客的每一

    張滿意的笑臉都是用錢換來的，銀行要不要從利潤角度考慮，再把接待時間減少到5

    分鐘？如果一個企業(yè)采用高負(fù)荷強(qiáng)度的模式來經(jīng)營，就會讓員工或多或少地疏遠(yuǎn)客

    戶。

    群體性愚昧的溫床

    在不切實(shí)際的要求和瘋狂追求工作強(qiáng)度情況下，人們自己發(fā)生了變化。我這里

    簡單總結(jié)一下工作中所發(fā)生的變化，下一章里將要談?wù)勛叩锰�遠(yuǎn)的激勵機(jī)制。

    群體性愚昧的溫床有以下這些：

    永遠(yuǎn)有等著要完成的任務(wù)，永遠(yuǎn)的匆忙和精神負(fù)擔(dān) 結(jié)果是，總是先解決最緊

    迫的任務(wù)，同時害怕無事可做(沒有工作任務(wù))。事件后果驅(qū)動 如果寫字臺上堆著太多的未處理任務(wù)，那么總要先解決那

    些“不完成就會惹麻煩”的工作——老板需要的；一個重要的期限到了；一份報價

    必須交出去；季度業(yè)績要受影響了或一個客戶投訴了。

    空間距離決定先后順序 人在匆忙時，眼睛只會注意到離自己最近的東西。每

    個問題拿到后就當(dāng)場處理一下，然后就像燙手山芋一樣扔在一邊，缺乏對企業(yè)或客

    戶的整體了解。

    個人利益驅(qū)動 在匆忙中先顧自己利益，工作中只把個人利益放在最前面，不

    顧一切勸告，不顧整體利益。

    在高強(qiáng)度壓力下個人能力下降 工作任務(wù)壓力下，總是首選快速的解決方案，復(fù)雜的問題像燙手山芋那樣盡可能地先放下。由于沒有時間，失去了進(jìn)修和提高的

    愿望，不去嘗試在更高一級的能力水平上解決問題或完成任務(wù)，群體變得無能。

    無能的人高強(qiáng)度壓力下只求數(shù)量 若要求無能的人提高工作效率，他們通常理

    解為數(shù)量上的提高。他們從老板的口頭催逼聲中理解到的意思是，要他們干得更

    快、更賣力、更準(zhǔn)確，尤其是更長時間(無償加班)。所以他們干得也沒有更智

    慧!

    過高評價自己的能力低下者賣力工作 能力低下者積極加班加點(diǎn)，感覺這樣就

    不易受到批評。如果客戶對他們的能力提出質(zhì)疑，他們就用完全的自信反駁

    道：“我還能怎么辦，我已經(jīng)不分白天黑夜地在忙了。”在高強(qiáng)度壓力下，他們不

    再意識到工作的真正目的�！拔覀冎缓蒙晕ⅠR虎一點(diǎn)兒和糊弄一下了�！�

    這里要重申一下，本書要談的話題是一個團(tuán)隊(duì)的愚蠢，或者整個企業(yè)的愚蠢，不是每個個體。并非每個個體都是無能的!不過他人的著急和產(chǎn)生的精神壓力也會

    讓高級專家們很快陷入困境，遇到緊迫的事情往往要用嚴(yán)肅的狠話推進(jìn)，才能讓別

    人努力去完成。

    企業(yè)作為一個整體在任務(wù)壓力下能力下降。我這里提出一個初步印象，如果我

    今天仔細(xì)看看常見的激勵辦法和酬勞體系，要說的話就多了。這些做法帶來更加負(fù)

    面的效果，更會導(dǎo)致不切實(shí)際的超負(fù)荷工作壓力。

    針對這些負(fù)面的傾向，我們可以做些什么呢？幾年前我就寫過排隊(duì)論的文章，并收到了一個憤怒讀者的來信�！暗峡讼壬�，您不要說那么多空話，您就說說讓我

    們具體怎么做。好吧，根據(jù)您的專欄文章，我們知道遇到難題了，負(fù)荷強(qiáng)度最大化

    要把我們逼瘋了。但是請問您這位聰明人，要我具體怎么做才不至于忙死在日常事

    務(wù)中呢？您能不能在專欄里談一談呢？”我回答道：“要您怎么做，文章里有啊，沒看到嗎？漏看了嗎？您只需要85%的負(fù)荷強(qiáng)度就夠了啊�！彼�馬上來了回信：“這

    點(diǎn)我在文章里當(dāng)然看到了，可這點(diǎn)誰也不會相信的!我要知道的是，其他還要怎么

    做？”我只好作罷。

    高負(fù)荷壓力下的苦干，最終結(jié)果就是更快地干、更多地加班。我們已經(jīng)說到，太高的負(fù)荷強(qiáng)度帶來的是更多的額外事情，因?yàn)闀�引起故障和未曾預(yù)料到的特殊情

    況。顧客投訴，同事病倒，管理層想要更多新的改進(jìn)，增加任務(wù)，增加會議以尋求

    解決問題的靈丹妙藥。層出不窮的督查。

    我們怎么樣才能改好呢？這個問題已經(jīng)回答了多遍�！案暮谩痹谌照Z中稱

    為“改正”，我們在維基百科里查一下，所有與日語“改正”有關(guān)的方法，有

    個“三莫原則”：

    ·莫浪費(fèi)。

    ·員工和設(shè)備莫超壓。

    ·運(yùn)行過程中莫違反規(guī)律。

    日本人遵守了這些原則，取得了巨大的成功。在西方，幾乎所有企業(yè)都在盤

    查，看看哪里還有浪費(fèi)，“精益化管理”運(yùn)動正在受到熱捧。本質(zhì)上就是把一切都

    省掉，人們把員工和設(shè)備的超負(fù)荷標(biāo)榜為新的原則，只把“莫浪費(fèi)”牢記在心，唯

    獨(dú)把這一點(diǎn)做到了極致。如果這么做，那么一切都要超負(fù)荷，并且導(dǎo)致運(yùn)行過程中

    的“違反規(guī)律”。德國聯(lián)邦鐵路每天要發(fā)布這樣的公告：“由于運(yùn)行故障……又發(fā)生

    了……”每一次故障都與火車、線路、信號控制的超負(fù)荷有關(guān)。

    采取什么措施來應(yīng)對呢？超負(fù)荷沒有被減下來，不減!他們嘗試的辦法就是避

    免出錯、盡早致歉、警示員工。員工們有條件就拼命加班。

    沒有人嘗試從更高能力的角度去高質(zhì)量地解決問題。超負(fù)荷運(yùn)行的企業(yè)采取的

    辦法就如同一個處于留級危險中的小學(xué)生。他到處修修補(bǔ)補(bǔ)，就是沒有考慮如何把成績從“及格”提升到“良好”，盡管公司老總一再要求“我們就要做到第一”。

    “節(jié)省”每個人都會，但優(yōu)秀的管理者要求的是“莫浪費(fèi)”“莫超壓”“莫違

    反規(guī)律”，他們自己也不能超負(fù)荷工作。難道這樣的要求太高了？

    愚蠢團(tuán)隊(duì)中的智者

    我們來想象有一位智者，他把目前這本書讀到了這里，認(rèn)清了超負(fù)荷工作和非

    現(xiàn)實(shí)的烏托邦計劃的愚蠢之處。好了，你不必去想象了，這位智者就是你自己。下

    面我們開始一起來改正吧。

    我們制訂現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)!我們放棄不切實(shí)際的欲望，腳踏實(shí)地的尋找現(xiàn)實(shí)目標(biāo)，它的實(shí)現(xiàn)將成就我們美好的未來。老總在會上將怎么說？“什么？你不想一起前進(jìn)

    了？你不想表現(xiàn)自己的雄心壯志了？我說過的，我們將成為第一，看來你不相信？

    你對我的話有懷疑？看來我不是你的好領(lǐng)導(dǎo)，或者你不是我的好員工？”此刻老總

    把他的身體語言夸張地顯示給在場的所有人，人人都默不作聲，都是沉默的羔羊。

    在場的所有人看上去在請求你，不要開始吵起來。否則老總會說：“你們這整個部

    門太狂妄�！薄巴�想綜合征”之所以有市場，是因?yàn)椴辉试S別人對空想產(chǎn)生懷疑，是禁忌!就這么簡單，你再怎么聰明也沒用。

    我們從匆忙中擺脫出來!我們可以運(yùn)用排隊(duì)論公式中的數(shù)學(xué)模型，讓工作負(fù)荷

    增加到最佳程度。大多數(shù)情況下，設(shè)置的負(fù)荷強(qiáng)度達(dá)到85%為好。問題在于“根本無

    人相信”!如果大家都在重壓下，有人卻快快樂樂地工作，那么很多人就要“被惹

    毛了”(按我孩子的說法)，或者幾乎這個人要被人欺負(fù)了。當(dāng)老板“看到”你那

    么聰明地干活，可能要說：“這家伙上班沒有投入!”而大家早已經(jīng)習(xí)慣用老板的

    目光來看待一切，每個人都從孩子時代起就學(xué)到了。(讓媽媽看到你在做這個，就

    要罵你了。我現(xiàn)在無論看到什么，上帝也都看到了。)老板在業(yè)務(wù)壓力和滿腔豪情

    的刺激下忽視了自然規(guī)律，群體則習(xí)慣于按老板的愿望指導(dǎo)一切。如果我們不甘為

    伍，那么我們在別人眼里并不是中流砥柱，而是磨洋工的人。

    我們拒絕一切趕速度，不要讓一切趕在截止日期前完成!讓我們在沒有壓力負(fù)

    擔(dān)情況下可持續(xù)地工作，拒絕做“事件后果驅(qū)動型”的人!假設(shè)你有兩周的時間為

    一個客戶制訂出一份報價，或者組織一次會議，你立即開始工作，為此需要同事提

    供一些技術(shù)數(shù)據(jù)和價格，或者為了準(zhǔn)備會議需要幾個重要人物的日程計劃，會議缺了他們就開不成。你打電話問，在電話里聽到的回答是：“哦，我正在忙著，你給

    我發(fā)個電子郵件，等我有了時間就馬上給你回復(fù)�！蹦憔婉R上寫了一封電子郵件發(fā)

    出，可是兩次聯(lián)系都沒有結(jié)果。你再發(fā)一遍(這是額外工作，因?yàn)閷Ψ經(jīng)]有時間回

    復(fù))，還是沒有回復(fù)。你追問了兩周，還是沒有結(jié)果，得到的只是借口和空頭支

    票。你有14天的時間去向別人催要，你也用完了這14天，到了最后一天，你發(fā)現(xiàn)自

    己需要的東西沒有得到，而且要完不成任務(wù)了。此刻你絕望地在電話里吼叫，你發(fā)

    火了，空氣里火藥味很濃。期限已經(jīng)急到火燒眉毛了。由于你的同事是“事件后果

    驅(qū)動型”的人，他們只看重“關(guān)鍵的期限”，這就是說，直到最后時刻，重要的數(shù)

    據(jù)才終于急急忙忙地送來了。你的老板給了你14天時間，他怒氣沖沖地說道：“兩

    周弄出一個計劃來，任務(wù)有那么難嗎？”兩天以后，你和那幾位向你提供數(shù)據(jù)的同

    事偶爾遇到了，你向他們發(fā)了火。過不多久，同事給你打來電話，請求你也提供些

    東西，“沒有時間!”你吼道。顧客抱怨你提供的報價，因?yàn)槠渲腥绷艘恍��?shù)據(jù)和

    價格�！拔覀凂R上補(bǔ)來，肯定要補(bǔ)來，這些數(shù)據(jù)前段時間在更改，我很有責(zé)任心

    的，一切數(shù)據(jù)都要最新的�！鳖櫩椭�道，你這是在敷衍，你也是，什么事都這樣。

    一切大的改革必須與其他部門聯(lián)合起來進(jìn)行。你現(xiàn)在要大膽地行動起來!你拿

    著自己的建議去找部門領(lǐng)導(dǎo)，為的是實(shí)現(xiàn)有利于大家的改革。他很困惑，這種事情

    不歸他管，而且他忙得要命，“這件事不在我的權(quán)力范圍內(nèi)，因?yàn)槠渌�人也要發(fā)表

    意見，對此我們得坐到一起，討論一下大家的利益，通過這樣的改革誰得到好處，事情又要誰來做。如果我們按你的建議來做，當(dāng)然很好，但工作和好處是要拿出來

    討論的。好處是人人都想得到的，我自己也是這么看的。你的建議聽起來簡單，但

    誰得好處，都必須相互爭了。最好這樣，你把這個建議再重新修改一下，讓我們大

    多數(shù)人得到好處，這樣我就愿意來執(zhí)行�！蹦慊卮鹫f：“那么出來的會是一個別人

    不接受的建議，也就辦不成了。”領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)了點(diǎn)頭道：“事情經(jīng)常就是這樣，你知道

    嗎？你提出只有我們自己得益的建議，而且是在我的決定權(quán)范圍之內(nèi)，但是不能讓

    我有增加出來的事情，這樣的事情你必須自愿替我做掉。當(dāng)然了，還必須馬上在這

    個季度里就要見到好處，而且要有利于我被提拔，我還想往上升，這個你是知道

    的，你當(dāng)然也一樣，是吧？否則你為什么突然要拿著改革的建議來找我？難道你的

    工作任務(wù)還不夠？我不想批評你拿來的建議，但是你在考慮建議時所花的每一分

    鐘，都讓我的部門受損失，從而也影響到了我的前程�！�

    如果一個企業(yè)里的員工始終處在倉促、忙碌、壓力、有計劃的超負(fù)荷的氛圍

    里，以及既不切實(shí)際又不容商量的目標(biāo)下，那么在這些交織關(guān)系中的個人就無法獨(dú)善其身了。如果你感覺到了群體性愚昧現(xiàn)象，并想要抗?fàn)幍脑�，不要以為你是這個

    企業(yè)里唯一的聰明人，面對導(dǎo)致群體性愚昧的這些強(qiáng)大的交織關(guān)系，別人肯定也早

    就認(rèn)清了，你可以在咖啡機(jī)邊的抱怨聲中聽出來。其他人可能僅僅是疲憊，或者放

    棄了。這并非一定是壞事。而你是一位有勇氣的憂國憂民者，非得要這么看。

    建議與忠告

    這里貫穿全書的關(guān)鍵問題是：我們有沒有希望作為個人在對群體性愚昧的抗?fàn)?br/>
    中獲得成功？或者因?yàn)橐磺卸寄敲磸?fù)雜，我們必定要失�。�

    弗里德里�！は�勒在《論崇高》一書中寫道：“一個人如果學(xué)會了去承受他無法

    改變的東西，帶著尊嚴(yán)去放棄他所不能拯救的東西，那么他就幸福了。”什么東西

    是我們可以改變的？什么不能改變？我們必須要忍受這種群體性愚昧嗎？群體智慧

    真的是我們的有效選項(xiàng)嗎？有沒有希望？

    無論花多少努力都想達(dá)到某項(xiàng)不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，到頭來恐怕連不用費(fèi)力也可

    能做到的東西都得不到。一切額外多出來的工作和努力導(dǎo)致成果的消減，就是絕對

    的群體性愚昧。

    我認(rèn)識一位企業(yè)家，他在星期五下班后把所有員工都邀請去喝一杯，誰有興趣

    都可以去，也可以不去。許多人回家之前聚到一起喝水、喝果汁或喝一點(diǎn)香檳，每

    個周五!這位企業(yè)家發(fā)現(xiàn)：如果他們中有的人在周末相聚時沒有來，還愿意快點(diǎn)把

    事情做完，那么這幾個人基本上都是工作壓力太大的�！拔医�(jīng)常粗略地數(shù)了數(shù)，來

    了幾個人。如果來的人太少了，我就減少他們的工作量�！笔冀K要讓一切重要的事

    情或者全局的事情保持平衡。這有那么難嗎？

    結(jié)論

    誰想要一下子做得太多，或者盲目試圖完成不可能的目標(biāo)，就會陷入超負(fù)荷壓

    力，越來越影響到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)——下一個季度目標(biāo)，下一個里程碑!身背工作壓力

    者因此將失去對全局的掌控，并開始忽略眼前不太緊迫的事情，隨即失去了眼前與

    將來之間的平衡，一切事關(guān)可持續(xù)的東西被拋棄了。

    假如A是合理的、良好的、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，可是有人就要追求B這個太高的目

    標(biāo)，在沒有實(shí)現(xiàn)的情況下就要身背著超負(fù)荷壓力不顧一切地緊盯著B目標(biāo)不放，雖然愚蠢地做了大量努力，但是到頭來，連A目標(biāo)也沒有達(dá)到。

    A目標(biāo)本來是可實(shí)現(xiàn)的，但由于追求A目標(biāo)也需要在多種目標(biāo)之間找到平衡，要

    求顧及可持續(xù)性，結(jié)果追求A目標(biāo)也造成了超負(fù)荷的壓力。

    [1] 大衛(wèi)·鄧寧(1927—2009)，美國心理學(xué)家，密西根大學(xué)教授。鄧寧–克魯格效應(yīng)(Dunning-Kruger

    effect)是一種認(rèn)知偏差現(xiàn)象，指的是能力欠缺的人在自己欠考慮的決定的基礎(chǔ)上得出錯誤結(jié)論，但是無法正確

    認(rèn)識到自身的不足和判斷錯誤。他們常常高估自己的能力水平，卻無法客觀評價他人的能力�！�—譯者注

    [2] 德國民間宗教節(jié)日四旬齋前的星期一，第二天大都要舉行狂歡游行活動�！�—譯者注

    [3] 英國作家史蒂文森的《化身博士》小說中有“化身博士”和“海德先生”兩個角色，前者利用自己研究

    出的秘藥，想把自己人性中的“惡”分離出去，服下后卻變成了到處作惡的海德先生�！�—譯者注

    03 人在壓力下都成了愛耍小聰明的投

    機(jī)者

    超負(fù)荷工作、忙亂和氣惱，加上工作中不斷出現(xiàn)的困難，讓我們成了愛投機(jī)的

    人，我們忘了工作的實(shí)際目的，只顧著讓自己擺脫災(zāi)難。

    本章摘要

    企業(yè)老板如果對員工的要求太嚴(yán)，那么員工的工作任務(wù)大都超負(fù)荷，其后果是

    可怕的。由于員工不堪重負(fù)，許多任務(wù)來不及完成，或被草率完成，管理層增加了

    對下屬的不信任，導(dǎo)致員工們故意放慢工作速度，馬虎應(yīng)對，或者不聽從指揮。管

    理層開始督查，布置任務(wù)更加詳盡，員工們接著就不再是為客戶工作，而是為應(yīng)對

    檢查而工作了。管理者本人以及員工都成了投機(jī)者，需要在生存斗爭中證明自己。

    如果我們把工作崗位上的同樣行為拿到貧民窟的青少年中去觀察，那么不妨把“民

    間競爭”中脫穎而出的人稱為“江湖精英”。

    有人干得很多，但是敷衍了事

    一個人在超負(fù)荷壓力下工作時，可能就會試圖不像平常那樣去完成工作，而是

    只圖干完。在學(xué)校里讀書就只圖個“及格”，干嗎還要“良好”呢？企業(yè)家當(dāng)然想要大家做出良好的工作來。

    我想起當(dāng)年看父親采收豌豆的事。以前，村子里的人紛紛來幫我父親采摘豌

    豆，一片地里全是人，他們每摘得50公斤可以得到1馬克的報酬。誰想要掙錢就來找

    我父親，拿到一只口袋后就去采摘�？诖�裝滿后，我父親就稱一下豌豆的重量，按

    重量拿報酬。許多人就想辦法了，他們抓起一把豌豆莢，盡可能一下子就搓出豌豆

    來，搓完后就把空豆莢扔了，盡管還有許多豌豆仍然留在豆莢里。我父親想要的是

    一顆不剩地全部收獲進(jìn)來，不能浪費(fèi)掉。所以他不得不一直盯在后面，不讓他們作

    弊，避免有人浪費(fèi)。

    我們從收豌豆的這個案例就可以看出，老板必須關(guān)注任務(wù)完成的質(zhì)量!在這個

    案例里，如果老板沒有仔細(xì)關(guān)注，那么豌豆的收成要下降10%～20%。不過我父親從

    來沒有多么仔細(xì)去關(guān)注，他只是想簡單地搞清楚，其中哪幾個人是信不過的。事情

    很簡單，干活當(dāng)然要多出成績，但必須要出好成績。

    在收豌豆這么一目了然的工作上還有機(jī)會作弊，那么銀行職員按照“接待咨詢

    人數(shù)”計算報酬又會是什么情況呢？“您的崗位要求是，年均每天接待25名客戶的

    咨詢。”這樣的要求提出來簡單，但什么算是好的接待呢？在沒有任務(wù)壓力的銀行

    里誰都明白，客戶帶著問題來，得到答復(fù)后滿意地離開。但如果領(lǐng)導(dǎo)提出了不合理

    的高要求，那么回答咨詢問題時就盡量省時間了�！昂昧�，下一位!”客戶肯定不

    滿意，問題只說清楚了一半，就請他下次再來，下次來了就在領(lǐng)導(dǎo)那里算作第二次

    咨詢。

    太多的任務(wù)要求迫使員工想盡花招，而任何領(lǐng)導(dǎo)都會對員工產(chǎn)生那種充分有理

    由的不信任，認(rèn)為員工們會玩什么詭計，他們就開始對所有工作從質(zhì)量上進(jìn)行控

    制，對工作進(jìn)行嚴(yán)苛的測評。

    大家在上一章里已經(jīng)看到，太大的工作壓力將如何導(dǎo)致災(zāi)難。這一章里我們要

    討論的是：對員工績效進(jìn)行測評，讓員工得到的感覺是不信任、不仁慈。員工們忘

    記了他們工作的本來目標(biāo)，只看自己的績效數(shù)據(jù)是否正確。經(jīng)營管理者關(guān)注報表數(shù)

    據(jù)，政治家們關(guān)注選票數(shù)，學(xué)生只關(guān)注考試成績，結(jié)果就是大家生產(chǎn)出更差的產(chǎn)

    品，客戶得到更差的咨詢服務(wù)，只好讓投機(jī)的政治家來執(zhí)政；從精神層面看也是更

    加貧窮、更加愚蠢——誰如果只是為考試分?jǐn)?shù)而學(xué)習(xí)，學(xué)到的就更少。至少在理想主義者和告誡者的眼里，上述情況絕對是常見的。我在這里要給讀

    者指出形成這種現(xiàn)象的內(nèi)在機(jī)制——它是怎么來的，我們作為群體是怎么越來越愚

    蠢的。

    良好的工作與合理報酬的問題

    ※ 對不公平的隱憂

    我們目前在爭論以下這類的問題：對一份工作所支付的報酬必須要讓人能夠滿

    足生存嗎？所以我們需要最低工資嗎？或者是讓市場來調(diào)節(jié)？工作提供者在市場上

    試圖聘到最廉價的勞動力，有人則愿意為了極低的工資而提供勞動。許多年前，我

    剛開始工作的那個時候，年輕人結(jié)了婚，有了兩個孩子，妻子通常留在家里做全職

    太太、撫養(yǎng)孩子，那時候工資的設(shè)立正好讓這樣一個普通的四口之家能夠生活。

    這樣的“全職太太”已經(jīng)早就沒有了，婦女們現(xiàn)在都去上班了，時代變了。工

    資因此也沒有再漲了，因?yàn)閯趧恿�供給已經(jīng)大幅上升了。結(jié)果是，今天撫養(yǎng)一個孩

    子的單親家庭能不能依靠工資來生存已經(jīng)變得不是很有把握了。以前的四口之家

    (兩個成人和兩個孩子)完全可能的事情，對于今天的兩口之家(一個成人和一個

    孩子)已經(jīng)成了問題了，這一趨勢越來越嚴(yán)重。今天，我們越來越多地在談?wù)摿钊?br/>
    擔(dān)憂的保障條件，現(xiàn)在一個無孩子的成人能不能靠工資收入養(yǎng)活自己都成問題，更

    不用說今后那點(diǎn)微薄的養(yǎng)老金了。我們越來越不滿意那個廣受贊譽(yù)的、據(jù)稱是能搞

    定一切的“市場的力量”了，簡直是那些善于剝削的雇主們的恥辱!

    我們向農(nóng)民購買便宜的食品，他們廉價提供新鮮漂亮的水果蔬菜，自己卻不能

    靠此生活。我們要從孩子的手里“買來”淘汰下來的智能手機(jī)，購買出自印度破舊

    廠房里的服裝。我剛觀看了一個工業(yè)化禽類加工廠的視頻，就像糧食收割機(jī)或割草

    機(jī)一樣的機(jī)器，把墻壁前擠成一團(tuán)的活雞吸進(jìn)去，開始宰殺和除毛的初加工，后面

    看到一個巨大的車間，里面許多奇怪的人都包裹著同樣顏色的塑料衣服，戴著面

    罩，在流水線上分割著雞肉，直到你在折扣店里花2歐元可以得到“四個雞腿一

    包”的東西。這段視頻應(yīng)當(dāng)引起一聲驚叫，這些雞啊!

    這些可憐的雞，毫無尊嚴(yán)!這段視頻我看了兩遍，第一遍為了看那些雞，第二

    遍為了看在那兒工作的人。請看看那樣的視頻吧，看看里面的人!不要看里面的

    雞，而是里面的工人。我們這些在價格上精打細(xì)算的人真是恥辱，我們本人也都是愛剝削的雇主。我們控訴別人的雇主和我們自己的雇主，控訴別人剝削我們，可是

    我們自己同樣也在剝削，但我們眼睛里從來不看到那些被我們剝削的對象。這里讓

    我想起弗朗茲·萊哈爾(Franz Lehárs)[1]

    的輕歌劇“微笑的大地”中的句子來：

    埋頭工作，任憑它如何增添，微笑著承受痛苦和千百次的傷害，而內(nèi)心究竟如何，無人去理會。

    我們想要這樣嗎？我們把眼光移開，因?yàn)樗坪鹾臀覀儫o關(guān)，當(dāng)你在讀著本書，也許你還沒有處在困境中，但是離遭到打擊已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我?guī)啄昵熬烷_始提醒了[在

    我2003年出版的《超級狂熱——從責(zé)任人到分?jǐn)?shù)人》(Supramanie-Vom

    Pflichtmenschen zum Score-Man)一書中有完整的一章“捕食者時代”(Zeit

    der Raubtiere)]。我們現(xiàn)在經(jīng)過了10～20年的突變，從原來充滿責(zé)任心的員工

    變成了只看分?jǐn)?shù)的人，一個只按照業(yè)績分?jǐn)?shù)被評價的人，每人的分?jǐn)?shù)將按照相關(guān)的

    激勵機(jī)制換算成報酬。今天人們普遍認(rèn)為，我們必須“按業(yè)績分配”，就是完全按

    照所取得的勞動成績獲得報酬，其貨幣價值取決于市場上的勞動力供給。對此，人

    們設(shè)置了“客觀的”評價機(jī)制(獎勵機(jī)制或激勵機(jī)制，針對高級管理人員則稱為補(bǔ)

    償方案，包括股票、期權(quán)、公務(wù)用車等。)這類機(jī)制具有以下作用：

    ·每個人都公平地按照他的業(yè)績獲得報酬。

    ·通過獎勵可激發(fā)人們多出成績。

    ·貢獻(xiàn)最大者(高績效的員工)人人看得見，可得到重用。

    你的各級領(lǐng)導(dǎo)嘴里公開宣揚(yáng)這些話，讓你得到激勵并多做貢獻(xiàn)。在本章中，我

    要揭示“公平支付報酬”是一個真正復(fù)雜的問題。我們沒有完全意識到，尤其是領(lǐng)

    導(dǎo)層不清楚，他們對員工的任務(wù)指標(biāo)往往由于忙碌和時間緊張而簡單地隨手一揮就

    寫出來了。確實(shí)如此，領(lǐng)導(dǎo)們絕對不會花上一個星期去思考讓自己的每個員工在接

    下來的一年時間里做哪些工作。他們在兩個會議之間的一個小時之內(nèi)弄出一個表格

    來，既業(yè)余又草率地“正式”出臺了一個薪酬分配制度，然后在整個一年時間里耗

    費(fèi)無窮的精力去進(jìn)行檢查考核，由此也產(chǎn)生了無數(shù)的糾紛以及嚴(yán)重的低效率。這里

    需要強(qiáng)調(diào)的是：太過極端的測評體系本身，加之管理者絕對業(yè)余的執(zhí)行，表現(xiàn)的是群體性愚昧。

    我們來看看績效工資的歷史。我先問一個問題：我們今天遭其挾持的薪酬制度

    是怎么來的？帶著這個問題，我要把讀者的思路帶到一個銀行的小支行，這個支行

    的行長要給他的三名客戶經(jīng)理設(shè)置合理的任務(wù)指標(biāo)，我們會看到，這件事并不簡

    單!我要告訴大家的是，這件事往往是用愚蠢而簡單的方式來處理的。

    ※ 科學(xué)管理與泰勒主義的源頭

    以前還談不上合理的勞動報酬問題，而是雇主對雇工深深的不信任問題，認(rèn)為

    工人們暗地里休息太多，或者大家約定要偷懶，干活時很難受，同時大聲呻吟，裝

    得像馬上咽氣的樣子。當(dāng)時的雇主很清楚，要工人們?nèi)ジ赡男┗�，但是不知道要�?br/>
    他們真正完成多少活(例如：一個人收豌豆能有多快？付1馬克工錢是否合適？)雇

    主們常常感覺非得要拿鞭子威脅才管用。早就出現(xiàn)于18世紀(jì)的工會組織認(rèn)為基本上

    每一種工作都在殘酷地壓榨工人，并且為反對赤裸裸的剝削展開堅(jiān)決的斗爭。這種

    深深的不信任感也在政治上得到了反應(yīng)，對立的雙方(“保守派”和“社會派”)

    形成各種不同的派別形式，互不信任——由此而出現(xiàn)了“政治”。

    隨即弗雷德里克·溫斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor，1856—

    1915)[2]

    提出了他的科學(xué)管理思想，他開始分析工作的每個步驟，思考每一種可能

    最好的方式，如何去做每項(xiàng)工作，如何可以又快又靈巧地完成，然后讓工人來執(zhí)行

    他的這種最佳的方法，把一切再重新測試一次，接著在所有工人中強(qiáng)制推行這

    種“科學(xué)優(yōu)化了的”作業(yè)方式。每個工人在一定的時間單位內(nèi)必須完成一份固定的

    工作量。這樣一來，管理者(或業(yè)主)與工人(或工會)雙方不信任的主要原因就

    消除了。現(xiàn)在一切都沒問題了，達(dá)到了透明、公正、公平。管理者可以安心地認(rèn)為

    能達(dá)到最優(yōu)的工作業(yè)績了，進(jìn)一步增加壓力、催促和責(zé)罵都統(tǒng)統(tǒng)沒有必要了。這是

    一種科學(xué)管理的核心思想。此外，泰勒認(rèn)為重要的是，雇主這下可以、也應(yīng)當(dāng)給工

    人更多地支付報酬，因?yàn)楣と瞬辉傧裢庑幸粯与S意地作業(yè)，而是按照得到認(rèn)可的最

    好方式去作業(yè)了。泰勒想要以此達(dá)到良好的妥協(xié)，讓管理者獲得良好的勞動成果，并能支付較高的報酬，他的想法明確指向的是人人富裕。

    泰勒把生產(chǎn)任務(wù)的計劃與實(shí)施區(qū)別開來。搞計劃的人考慮最佳的勞動生產(chǎn)方

    式，提出相應(yīng)的方案，對計劃進(jìn)行測試，然后成為強(qiáng)制性的要求；生產(chǎn)任務(wù)由得到

    授權(quán)的管理者執(zhí)行和監(jiān)督。泰勒當(dāng)時細(xì)心地發(fā)現(xiàn)，在工作中并非所有工人都有同樣的才能，不少人表現(xiàn)得

    很笨拙。為了讓所有工人始終能用最好的方法完成工作，泰勒的制度里有一個被他

    稱作“帶頭師傅”的人。這里我摘錄維基百科的內(nèi)容如下：“他的作用是，不僅細(xì)

    致指導(dǎo)和訓(xùn)練工人，而且自己應(yīng)當(dāng)足夠熟練地掌握相關(guān)的工作技能，隨時給現(xiàn)場的

    工人做示范。”泰勒認(rèn)為這樣一位“教練”是必要的，因?yàn)闊o論是工人還是純管理

    人員，都不掌握執(zhí)行生產(chǎn)任務(wù)的最佳方法。這種“最佳方法”應(yīng)當(dāng)認(rèn)真、科學(xué)地去

    找到，然后在工人中開展訓(xùn)練。可惜的是，有關(guān)這位“帶頭師傅”的構(gòu)想從歷史角

    度看從來沒有得到實(shí)現(xiàn)過�！疤�貴了!”有人這么說。這類人或許每個年代都太

    少，因?yàn)樗麄兛偸浅��?fù)荷工作(參見前一章)。在維基百科里甚至提到，泰勒在他

    的樣板項(xiàng)目里都沒能安設(shè)真正的帶頭師傅。太難了!今天也是如此：領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)不

    是去培訓(xùn)員工，而僅僅就是批評；被批評者光知道道歉，而不去努力提高自己。

    ※ 激勵機(jī)制中的困境

    我們來看看一個有三位客戶經(jīng)理的銀行支行。新上任的支行行長得到總行的指

    示，在本季度內(nèi)必須完成一定的利潤。這家支行經(jīng)營得不好，總行不滿意，所以派

    了他來，看看究竟怎么回事。他原來在總行的審計部門工作，在總行里得到升遷之

    前還要到基層積累經(jīng)驗(yàn)。他被要求給三位客戶經(jīng)理下達(dá)嚴(yán)格的規(guī)定，他要給三位員

    工用書面形式下達(dá)雄心勃勃的任務(wù)指標(biāo)，并且在超額完成目標(biāo)的情況下向他們發(fā)放

    最高達(dá)5000歐元的獎金。怎么做呢？

    根據(jù)這個幼稚的想法，行長要給每一位客戶經(jīng)理同樣的任務(wù)，簡單想來也是公

    平的，就像采摘豌豆時每人發(fā)一個麻袋一樣。那么，假如一位客戶經(jīng)理特別優(yōu)秀怎

    么辦？這樣他完成自己分到的13的任務(wù)會相當(dāng)輕松，另外兩個也許不輕松。結(jié)果就

    造成這家支行的總體目標(biāo)沒有完成，而那位優(yōu)秀的客戶經(jīng)理只需要工作半天。支行

    行長這時候就要發(fā)愁了。

    我們來看看他的員工們是怎樣工作的吧。

    老資格員工 他在這家支行已經(jīng)工作了幾十年，認(rèn)識當(dāng)?shù)氐乃�有客戶，也了�?br/>
    各種八卦新聞�？蛻舨惶�喜歡他，但長久以來已經(jīng)習(xí)慣他了。每當(dāng)客戶們需要什么

    就進(jìn)來找他，并且聽他的建議，信任這位老員工是因?yàn)榭蛻魝冋J(rèn)識他已經(jīng)很久了。

    說得更具體點(diǎn)兒，就是客戶們都熟悉他，來找他并不是由于認(rèn)為他有能力，這個方

    面至今很少有人這么想過。這位老資格員工完成了支行里的主要營業(yè)額，因此有點(diǎn)兒自滿，也不再聽領(lǐng)導(dǎo)的指揮了，他認(rèn)為5000歐元的獎金自然應(yīng)是他一個人掙得

    的。他的工作業(yè)績從絕對數(shù)據(jù)來看是很優(yōu)秀，不過幾年以來一直在下降。

    新秀員工 他是支行里的新員工，分管接待退休客戶的業(yè)務(wù)，他正在熟悉他的

    客戶們，他非常友善，又年輕，儀表堂堂，在服務(wù)客戶方面愛動腦筋�？蛻魝冊谶@

    家支行里至今還沒有遇到過這么讓人喜歡的員工，所以對他夸不絕口，認(rèn)為自己終

    于得到了最好的咨詢服務(wù)，自身的生活從金融角度得到周全的考慮，擁有了最好的

    理財計劃，用今天的話來說就是有了“可持續(xù)的計劃”。由于這位新秀員工為他的

    客戶們提出了最好的理財建議，因此在他們的活期賬戶和低息存款賬戶上不放什么

    錢，這點(diǎn)讓客戶們高興，他們獲得了專業(yè)的理財建議，安全又省事。第一次來銀行

    的新客戶都是專門來找他這位客戶經(jīng)理的�？墒倾y行在他的服務(wù)業(yè)績上沒有多掙什

    么錢，因?yàn)樗�都是站在客戶的角度提供建議，而沒有站在銀行的角度。事情很清

    楚，從長遠(yuǎn)來看，銀行按他那樣肯定會有良好的業(yè)務(wù)發(fā)展，但是本季度還不可能見

    到效果。關(guān)于5000歐元獎金的事情他沒有去多考慮，他相信領(lǐng)導(dǎo)會有一個明智的決

    定。每人分得13？這樣對他這個新員工來說已經(jīng)很好了。

    有雄心的新來臨時工 他一心一意地想成為銀行的長期員工，并且在事業(yè)上有

    發(fā)展。他和行長一起去吃飯，而且也已經(jīng)打聽清楚銀行盈利太少的問題所在。如果

    要提高盈利，那么不應(yīng)該從客戶的角度去看問題，而是要從銀行的角度。從自己銀

    行的私心角度出發(fā)，他賣給客戶的產(chǎn)品(如今銀行里確實(shí)在用這種名稱)必須是讓

    銀行得到最高回報的。這位新來的臨時工觀察著他的同事們。他很快發(fā)現(xiàn)，那位老

    員工的許多客戶一無所知，毫無怨言。老員工自己也不懂業(yè)務(wù)，因?yàn)樗�靠著客戶�?br/>
    認(rèn)識他很久了，憑此吃吃老本就夠了，他從來不需要提高業(yè)務(wù)，所以干了許多年也

    只是一個客戶經(jīng)理。這位新來的臨時工想，如果自己有權(quán)，一定要馬上斥責(zé)他一

    頓。對于那位新秀員工的成績，他是看在眼里的。新秀賣出的許多產(chǎn)品是客戶得好

    處，讓銀行少得利益，或是違背銀行利益的，應(yīng)該有人強(qiáng)迫他好好工作，改變他的

    工作立場。他向領(lǐng)導(dǎo)提出建議，要說服老年客戶購買高風(fēng)險產(chǎn)品，或購買立即生效

    的高手續(xù)費(fèi)產(chǎn)品。那筆5000歐元獎金就數(shù)額來說無所謂，不過他想掙得這筆錢是作

    為自己能力的證明，可以以此作為晉升長期員工的理由。如果沒有成為長期員工，這些客戶對他來說就毫無意義，“這是明擺著的”，至少他自己這么認(rèn)為。

    在正常環(huán)境里，工作崗位上的情況就是這個樣子。這里的工作任務(wù)分配和評價

    就不如收豌豆那么簡單了。新上任的支行領(lǐng)導(dǎo)分別去找他的員工們談話，他要指出什么呢？

    他問那位老員工，為什么一段時間以來業(yè)績慢慢在下降。這位老員工聽了很生

    氣，他通過觀察發(fā)現(xiàn)，是那位新秀拆了他的臺，他的一些客戶(那些老年客戶)都

    跑到新秀那里去聽咨詢了，因?yàn)樗�表面裝得那么友善，所以客戶們都想到他那里簽

    業(yè)務(wù)合同了，不過新秀為了公平還是拒絕了，讓他們?nèi)匀蝗フ依蠁T工簽合同，以便

    算作他的業(yè)績。只是新秀在提供咨詢時沒有從銀行的角度考慮，所以銀行在老年客

    戶們身上的盈利部分下降了，他對此很憤怒。他對那位新來的臨時工也很生氣，因

    為他居然厚著臉皮當(dāng)面說他工作很差，而且他從當(dāng)?shù)厝四抢锏弥�，這位新來的臨時

    工和領(lǐng)導(dǎo)吃過飯，其中的內(nèi)情就很容易讓人猜到了。他還知道，支行領(lǐng)導(dǎo)為什么這

    個時候要來找他談話，這里肯定有個針對他的陰謀。他將視這次談話的結(jié)果打電話

    給總行領(lǐng)導(dǎo)層里幾十年前一起開始到銀行工作的老朋友，向他問問究竟是怎么回

    事，也許是想讓他退休了，這是他絕對不愿意的，他對這份工作很滿意，現(xiàn)在就退

    休能拿的退休金太少了。

    行長接著去找新秀。新秀在電腦屏幕上清楚地指給他看賬戶記錄，說明那位老

    員工幾乎不干活，比他這位向客戶提供資金優(yōu)化配置建議所掙到的利潤還少�！靶�

    里應(yīng)當(dāng)派這位老員工去進(jìn)修一下，或者至少把他的客戶數(shù)分出一大批來，這樣能增

    加盈利�！倍�那位新來的臨時工看來根本沒有道德，他說服客戶購買絕對高風(fēng)險的

    投資產(chǎn)品，這僅僅對銀行是好事�！澳�看這里，他在這種情況下簡直可以說‘違

    規(guī)’了，萬一傳開，我們支行的這種事情要上報紙了。作為行長，這種事情最終是

    要算到您頭上的，要換成我的話，連覺都睡不好了�！�

    好了，現(xiàn)在我們來想想，給哪位員工安排什么任務(wù)指標(biāo)？客戶應(yīng)該怎么分配？

    他們?nèi)�人誰干得好？按照什么觀點(diǎn)來分配這5000歐元獎金？這家支行可以采取哪些

    管理措施？要執(zhí)行哪些政策規(guī)定？要向客戶提供最優(yōu)化的資金配置建議，還是只考

    慮行長自己的個人前途？我們來判斷一下：“什么才是公平？如何來平衡銀行里的4

    個人以及廣大客戶與銀行本身之間的利益？”

    對于領(lǐng)導(dǎo)來說，遇到上述情況絕對是再正常不過了，上述案例絕對不是牽強(qiáng)附

    會的。如果把客戶(優(yōu)先考慮的并非赤裸裸的追求利潤)拿進(jìn)來一起考慮，那么情

    況就復(fù)雜和混亂了。服務(wù)業(yè)不像禽類屠宰廠那樣可以科學(xué)管理，或者像豌豆采摘那

    么簡單�？上У氖牵�許多管理者還沒有明白這一點(diǎn)。解決的建議有以下幾種。

    1.領(lǐng)導(dǎo)要求大家必須按那位新秀的服務(wù)模式工作，給另外兩位員工施加溫和的

    壓力，通過謹(jǐn)慎、耐心的教導(dǎo)，要求他們也這樣提供服務(wù)。剛開始那兩位不太接

    受，發(fā)作了一段時間，后來慢慢平靜了，因?yàn)樗�有客戶都滿意；不久后，銀行內(nèi)的

    氣氛也正常了，大家成為朋友。支行的盈利由于著眼于1～2年的長遠(yuǎn)目標(biāo)，之后隨

    著更高的客戶滿意度以及吸引來的新客戶數(shù)量而上升。行長的短期升遷機(jī)會被擱

    淺，領(lǐng)導(dǎo)讓他留在那里，希望支行好起來，然后他就留在那里較長時間。

    2.專制的行長斥責(zé)那位老員工，要他立即從客戶那里多掙來利潤。他又對新來

    的臨時工說，不要讓他再次發(fā)現(xiàn)不好好干。他給新秀布置了極高的盈利目標(biāo)，導(dǎo)致

    新秀無法再為客戶推薦最優(yōu)的理財建議(由于心情沮喪，他甚至想要辭職，希望有

    其他銀行能讓他更有道德地工作)。支行的盈利很快上升，行長向總行匯報他的輝

    煌業(yè)績(“一切都迅速搞定”)，他得到了提拔，然后來了一位新的支行行長。

    3.支行行長引入了一套管理體制，每位客戶來訪過程都被記錄下來，測量客戶

    來訪時間長短、頻度和接待后的收益，再加銀行的盈利。他取消了客戶分配到人的

    做法，客戶們可以找任何一個客戶經(jīng)理咨詢， ......