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    第一章 薪酬整體框架——多維度審視薪酬

    1.1 企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行神秘規(guī)律——企業(yè)生存鐵三角

    1.2 薪酬分配層次

    1.3 騰訊公司薪酬分配層次實(shí)踐案例

    1.4 富士康公司薪酬分配層次實(shí)踐案例

    1.5 薪酬分配理念

    1.6 華為的“獲取分享”理念

    1.7 名企高管薪酬分配觀

    第二章 崗位價(jià)值評(píng)估——工資不患寡而患不均

    2.1 崗位價(jià)值評(píng)估

    2.2 崗位價(jià)值評(píng)估的五個(gè)特點(diǎn)

    2.3 咨詢公司崗位評(píng)估工具的局限性

    2.4 設(shè)計(jì)崗位價(jià)值評(píng)估模型(工具)

    2.5 崗位價(jià)值評(píng)估流程

    2.6 崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用

    2.7 某地產(chǎn)集團(tuán)崗位評(píng)估實(shí)踐案例

    2.8 中國移動(dòng)集團(tuán)省級(jí)公司崗位價(jià)值評(píng)估實(shí)踐案例

    2.9 某萬人規(guī)模企業(yè)崗位價(jià)值評(píng)估實(shí)踐案例

    第三章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——打造薪酬之船

    3.1 薪酬結(jié)構(gòu)的形式

    3.2 薪酬結(jié)構(gòu)等級(jí)設(shè)計(jì)

    3.3 薪酬職級(jí)設(shè)計(jì)

    3.4 如何為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯通道

    3.5 薪酬級(jí)幅度設(shè)計(jì)

    第四章 薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)——讓付酬更精準(zhǔn)

    4.1 薪酬調(diào)查的核心價(jià)值

    4.2 薪酬調(diào)查的內(nèi)容

    4.3 如何購買薪酬報(bào)告

    4.4 如何參與行業(yè)薪酬調(diào)查4.5 如何獲得免費(fèi)的薪酬數(shù)據(jù)

    第五章 薪酬策略機(jī)制組合——薪酬設(shè)計(jì)“三劍客”

    5.1 薪酬水平策略

    5.2 薪酬彈性策略

    5.3 薪酬水平與彈性策略的結(jié)合應(yīng)用

    5.4 華為的薪酬策略演變實(shí)踐案例

    5.5 薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)

    5.6 萬科公司的薪酬構(gòu)成實(shí)踐案例

    5.7 崗位序列薪酬構(gòu)成

    5.8 中國工商銀行的薪酬構(gòu)成實(shí)踐案例

    5.9 某投資集團(tuán)薪酬體系搭建實(shí)踐案例

    第六章 定薪調(diào)薪機(jī)制——薪酬動(dòng)態(tài)管理“親兄弟”

    6.1 如何為公司員工首次定薪

    6.2 如何為社會(huì)招聘人員定薪

    6.3 如何為應(yīng)屆畢業(yè)生定薪

    6.4 如何對(duì)全員普調(diào)薪酬

    6.5 如何設(shè)計(jì)薪酬晉級(jí)機(jī)制

    6.6 如何為晉升的員工調(diào)薪

    6.7 如何為輪崗員工調(diào)薪

    6.8 如何為業(yè)績不佳員工降薪

    第七章 績效激勵(lì)管理——激勵(lì)之劍

    7.1 績效管理發(fā)展階段

    7.2 績效管理經(jīng)典方法論

    7.3 績效管理的策略

    7.4 績效指標(biāo)套分類

    7.5 績效指標(biāo)套設(shè)計(jì)方法

    7.6 績效指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)

    7.7 績效目標(biāo)設(shè)計(jì)

    7.8 獎(jiǎng)懲機(jī)制設(shè)計(jì)

    7.9 華為營銷系統(tǒng)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)與獎(jiǎng)金考核辦法實(shí)踐案例7.10 恒大地產(chǎn)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)踐案例

    第八章 薪酬管理技巧——薪酬體系運(yùn)行維護(hù)的門道

    8.1 員工加薪的要求是同意還是拒絕

    8.2 如何平衡新老員工薪酬倒掛

    8.3 如何正確理解薪酬內(nèi)部公平性

    8.4 如何解決薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力不足問題

    8.5 如何正確理解薪酬的激勵(lì)性

    8.6 薪酬保密還要不要

    8.7 如何進(jìn)行薪酬總額預(yù)算

    8.8 如何進(jìn)行薪酬管控

    8.9 年終獎(jiǎng)金的管理技巧

    8.10 創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何進(jìn)行薪酬管理

    8.11 快速成長企業(yè)如何進(jìn)行薪酬管理

    8.12 企業(yè)并購如何進(jìn)行薪酬管理

    8.13 戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整下如何進(jìn)行薪酬管理

    8.14 為什么可以將薪酬績效業(yè)務(wù)托管

    8.15 薪酬咨詢外包如何選擇咨詢機(jī)構(gòu)

    8.16 薪酬咨詢項(xiàng)目如何落地

    第九章 集團(tuán)公司薪酬分配管控與激勵(lì)——母子公司管控之道

    9.1 如何為子公司總經(jīng)理定薪

    9.2 某投資控股子公司負(fù)責(zé)人薪酬管理實(shí)踐案例

    9.3 集團(tuán)如何對(duì)子公司進(jìn)行工資總額管控

    9.4 某集團(tuán)子公司職工收入分配指導(dǎo)意見實(shí)踐案例

    9.5 如何設(shè)計(jì)分子公司激勵(lì)機(jī)制(含某科技公司辦事處績效激勵(lì)實(shí)踐案

    例)

    9.6 如何設(shè)計(jì)公司總部年終激勵(lì)方案(含中銀國際薪酬激勵(lì)與約束機(jī)制實(shí)

    踐案例)

    9.7 如何設(shè)計(jì)項(xiàng)目型子公司激勵(lì)機(jī)制(含某地產(chǎn)項(xiàng)目公司項(xiàng)目獎(jiǎng)金實(shí)踐案

    例)

    9.8 如何設(shè)計(jì)任期獎(jiǎng)勵(lì)制度(含某教育集團(tuán)下屬某事業(yè)部經(jīng)營團(tuán)隊(duì)任期激勵(lì)實(shí)踐案例)

    9.9 如何設(shè)計(jì)利潤分享計(jì)劃(含某公司利潤分享計(jì)劃實(shí)踐案例)

    9.10 薪酬績效激勵(lì)中心的建設(shè)

    9.11 如何進(jìn)行薪酬審計(jì)

    第十章 薪酬與人均效益管理——透視指標(biāo)背后的管理邏輯

    10.1 人均效益增長是管理的核心

    10.2 人均效益指標(biāo)是同行比較的標(biāo)尺

    10.3 58同城營銷中心2014年Q1人效分析報(bào)告最佳實(shí)踐

    10.4 經(jīng)典人效指標(biāo)套

    10.5 提高人均效益的方法

    第十一章 非上市公司股權(quán)激勵(lì)——?jiǎng)討B(tài)股權(quán)激勵(lì)

    11.1 非上市公司股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)

    11.2 非上市公司股權(quán)激勵(lì)的作用

    11.3 非上市公司股權(quán)激勵(lì)啟動(dòng)時(shí)機(jī)

    11.4 如何設(shè)計(jì)虛擬股權(quán)激勵(lì)機(jī)制

    11.5 北京精冶源虛擬股權(quán)激勵(lì)實(shí)踐案例

    11.6 非上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的幾個(gè)主要問題

    11.7 如何設(shè)計(jì)非上市公司股權(quán)激勵(lì)機(jī)制

    11.8 河北某教育集團(tuán)公司股權(quán)激勵(lì)實(shí)踐案例

    第十二章 薪酬的變革趨勢(shì)

    12.1 薪酬變革的趨勢(shì)

    12.2 企業(yè)薪酬變革環(huán)境準(zhǔn)備

    12.3 阿米巴體系下的薪酬變革

    12.4 合伙制薪酬體系變革第一章 薪酬整體框架——多維度審視薪

    酬

    企業(yè)薪酬管理水平高低如何評(píng)價(jià)？

    企業(yè)生存鐵三角中蘊(yùn)含什么規(guī)律？

    薪酬分配體系由哪幾個(gè)層次構(gòu)成？

    企業(yè)有薪酬制度為何卻效果不好？

    騰訊和富士康分配層次有何特點(diǎn)？

    薪酬分配理念對(duì)企業(yè)有什么幫助？

    如何理解薪酬分配理念是“分多少”？

    任正非如何評(píng)價(jià)“獲取分享制”？

    一個(gè)企業(yè)薪酬管理水平的高低，主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，公司有清晰的薪

    酬分配理念；第二，公司有合理的薪酬分配層次；第三，薪酬分配體系對(duì)公司業(yè)績

    目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有保障作用。1.1 企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行神秘規(guī)律——企業(yè)生存鐵三角

    任何經(jīng)營性企業(yè)，都隱藏著一個(gè)看不見但無時(shí)無刻不在循環(huán)運(yùn)作的機(jī)制，這個(gè)

    機(jī)制包含三個(gè)要素：活下去、創(chuàng)造價(jià)值、分配價(jià)值，稱為“企業(yè)生存鐵三角”。

    圖1-1 企業(yè)生存鐵三角

    企業(yè)生存鐵三角的起點(diǎn)是“活下去”，即作為一個(gè)經(jīng)營性企業(yè)，從創(chuàng)立之時(shí)起

    最基本的條件就是活著，如果活不下去也就不能成為企業(yè)，至少是不能再創(chuàng)造價(jià)值

    的企業(yè)�？梢哉f，活下去是企業(yè)存在的終極使命。

    活著的企業(yè)就要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造價(jià)值是企業(yè)存在的意義，活得越好的企業(yè)就能

    創(chuàng)造更多的價(jià)值。當(dāng)企業(yè)不再創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，也就失去了活著的意義。

    創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)必然分配價(jià)值，分配價(jià)值是企業(yè)存在的基礎(chǔ)。價(jià)值分配越合

    理、越有效，企業(yè)就會(huì)活得越好；反之，如果企業(yè)分配搞不好，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)問

    題，很可能就活不好。任正非曾經(jīng)說，他在華為20年就是把錢分好了，錢分好了，組織就活了。

    企業(yè)生存鐵三角是客觀存在的，而且循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)。運(yùn)轉(zhuǎn)的狀態(tài)分為兩種：一是良

    性運(yùn)轉(zhuǎn)，活著—?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值—分配價(jià)值—活得更好—?jiǎng)?chuàng)造更多價(jià)值—分配得更好—活

    得更好，周而復(fù)始；二是惡性運(yùn)轉(zhuǎn)，活著—?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值—價(jià)值分配不好—活得不好—?jiǎng)?chuàng)造更少的價(jià)值—活得更加糟糕，企業(yè)逐漸走向衰落。

    從企業(yè)生存鐵三角的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)律看，分配價(jià)值起到了至關(guān)重要的作用，是企業(yè)運(yùn)

    轉(zhuǎn)好壞的關(guān)鍵。1.2 薪酬分配層次

    公司薪酬體系不是一個(gè)簡單的混沌整體，而是有層次的，稱為薪酬分配層次。

    不同層次有不同層次的特點(diǎn)，起到不同的作用，設(shè)計(jì)時(shí)采用不盡相同的分配依據(jù)，體系中的激勵(lì)制度結(jié)合應(yīng)用可以達(dá)到最佳激勵(lì)效果。

    第一層次：保障生活的工資

    這里所說的工資是泛指，一般分為固定部分和浮動(dòng)部分，浮動(dòng)部分主要是績效

    工資，主要作用是保障員工基本生活，如果相對(duì)高一些員工幸福感會(huì)更強(qiáng)。工資發(fā)

    放有一定規(guī)律，一般是每月發(fā)放一次。個(gè)別企業(yè)每周發(fā)放一次。通過拆分，工資中

    的部分比例可以延遲到年底一次發(fā)放，這部分工資一般稱為年終績效工資。

    工資是薪酬分配體系的基礎(chǔ)，能夠公平、公正地分配好工資并不容易，很多公

    司在這方面做得并不好。也有不少公司沒有對(duì)工資進(jìn)行過精心設(shè)計(jì)，只是隨便將工

    資劃分為幾個(gè)名目發(fā)放，很少考慮這些名目能起到的激勵(lì)作用。

    從薪酬彈性的角度看，雖然工資包含一定比例的浮動(dòng)部分，但是仍然具有較大

    的剛性，也就是說在業(yè)績非常不好的情況下，大部分工資還是要發(fā)給員工的。薪酬

    彈性并不是可以隨意增加或減少的，否則會(huì)對(duì)員工的心態(tài)和行為產(chǎn)生較大影響。有

    一些企業(yè)工資中的浮動(dòng)部分所占比例高于一般行業(yè)，主要還是這些企業(yè)的工資水平

    相對(duì)較高，降低固定部分工資比例也不影響員工基本生活。

    從激勵(lì)角度看，工資的固定部分具有明顯的保障作用，浮動(dòng)部分具有明顯的激

    勵(lì)作用。如果企業(yè)工資水平偏低，激勵(lì)作用相對(duì)不明顯，嚴(yán)重的甚至具有明顯的負(fù)

    激勵(lì)作用，員工工作就會(huì)懈怠，沒有工作積極性。如果企業(yè)工資水平較高，工資就

    會(huì)具有越來越強(qiáng)的激勵(lì)作用。

    認(rèn)為工資沒有激勵(lì)作用是片面的甚至是錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。

    第二層次：與目標(biāo)達(dá)成掛鉤的獎(jiǎng)金工資是員工的基本生活保障，獎(jiǎng)金是針對(duì)業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后給予的獎(jiǎng)勵(lì)，也是員

    工總收入的一個(gè)重要組成部分。

    由于獎(jiǎng)金與目標(biāo)掛鉤，所以獎(jiǎng)金具有較大的彈性，目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，獎(jiǎng)金就會(huì)打

    折扣甚至取消。獎(jiǎng)金是員工通過努力掙來的，所以獎(jiǎng)金不會(huì)增加公司的成本，也不

    會(huì)犧牲公司的利潤，公司只是設(shè)置了某種與員工之間的分成機(jī)制而已。

    在獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制面前，企業(yè)與員工是公平對(duì)等的，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的效果關(guān)鍵看獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

    對(duì)于員工是不是有誘惑力。強(qiáng)壓業(yè)績目標(biāo)的方法雖然有效，但要真正調(diào)動(dòng)員工內(nèi)在

    主觀能動(dòng)性，還是要讓獎(jiǎng)勵(lì)更有吸引力，更符合人性。獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制好不好，要看符不

    符合人性，能夠調(diào)動(dòng)員工積極性的才是好機(jī)制。

    獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制有一個(gè)特點(diǎn)是靈活，可以針對(duì)不同的目的設(shè)置相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度，也可

    以根據(jù)任務(wù)時(shí)點(diǎn)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)制度。一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)束，還可以再設(shè)計(jì)一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)制度。

    獎(jiǎng)勵(lì)制度講究即時(shí)激勵(lì)，最好是能及時(shí)兌現(xiàn)相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，雖然年終獎(jiǎng)金不可少，但是這種獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)間太長，激勵(lì)效果會(huì)打折扣。尤其是對(duì)銷售人員，有業(yè)績就即時(shí)兌

    現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，這樣才能讓他們的銷售積極性持續(xù)保持，創(chuàng)造更高的業(yè)績。

    第三層次：分享剩余價(jià)值的利潤分享

    企業(yè)經(jīng)營到年底，經(jīng)營得好就會(huì)有剩余利潤，這里所說的利潤一般指凈利潤。

    凈利潤就是政治經(jīng)濟(jì)學(xué)里面所說的“剩余價(jià)值”，剩余價(jià)值如何分配呢？

    很多企業(yè)認(rèn)為剩余價(jià)值是公司的，也就是股東的，因?yàn)槭枪蓶|投資成立的公

    司。這種觀點(diǎn)并沒有錯(cuò)，而且很長時(shí)間里絕大多數(shù)企業(yè)一直把“為股東創(chuàng)造價(jià)

    值”作為企業(yè)價(jià)值觀很重要的內(nèi)容。但是，隨著社會(huì)的發(fā)展，越來越多的人認(rèn)為凈

    利潤不僅僅屬于股東，而是股東與員工共同擁有的。華為任正非就曾經(jīng)明確表達(dá)

    過：要管理好員工人力資本所得和貨幣資本所得的分配結(jié)構(gòu)，貨幣資本所得保持合

    理收益即可，其他收益全部歸人力資本所得。

    很多企業(yè)早就建立了與員工分享利潤的機(jī)制，而且這種利潤分享機(jī)制通常是長

    期的。例如，沃爾瑪于1962年創(chuàng)立，1971年開始實(shí)行員工利潤分享計(jì)劃，執(zhí)行了40多年。華為執(zhí)行的員工虛擬持股制度從某種意義上就是員工利潤分享制度，因?yàn)閱T

    工并沒有獲得法律意義上股東的權(quán)利，華為員工虛擬持股制度從1990年開始，已經(jīng)

    執(zhí)行了20多年。

    分享利潤與獎(jiǎng)金有什么區(qū)別呢？最重要的區(qū)別是獎(jiǎng)金與目標(biāo)相關(guān)，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)就

    要兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，與有沒有利潤沒有必然關(guān)系(除非目標(biāo)中有利潤指標(biāo))。利潤分享的

    基本條件是企業(yè)必須有利潤，沒有利潤就沒辦法分享。可見，利潤分享彈性更大。

    由于核算利潤需要更多的數(shù)據(jù)支持，利潤分享制度通常以年或財(cái)年為單位，所

    以利潤分享制度很難做到像獎(jiǎng)金制度那樣的即時(shí)激勵(lì)。恰恰因此，利潤分享制度是

    獎(jiǎng)金制度的重要補(bǔ)充，讓激勵(lì)更為持久。

    第四層次：綁定核心員工的股權(quán)激勵(lì)

    股權(quán)激勵(lì)屬于長期激勵(lì)，而且是將員工綁定最牢固的方式，一旦納入股權(quán)激

    勵(lì)，員工離開公司的成本尤其是機(jī)會(huì)成本將大增，同行業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)的壁壘也自然抬

    高，所以對(duì)員工的保留作用最為明顯。

    就股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)作用大小，制度本身起到一定作用，更重要的是在實(shí)施股權(quán)

    激勵(lì)后，員工每年分紅多少以及所持股份增值多少。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，員工多年不分

    紅或分紅很少，所持股份價(jià)值也沒有增長，這樣的股權(quán)激勵(lì)作用很小，在員工眼里

    就是雞肋而已，有些員工甚至拒絕加入股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

    股權(quán)激勵(lì)最重要的是喚起員工的責(zé)任心、能動(dòng)性，讓員工感覺在企業(yè)拼搏就是

    為自己拼搏，和自己出去創(chuàng)業(yè)沒有區(qū)別，甚至比自己出去創(chuàng)立公司收獲更多，更加

    安全，更加享受，這樣的股權(quán)激勵(lì)就能達(dá)到最好的效果。

    第五層次：直指人心的福利

    站在薪酬分配的角度，福利是薪酬的重要組成部分。員工福利指的是作為一個(gè)

    企業(yè)的員工所能享受到的在工資收入之外，為其本人或家屬提供的貨幣、實(shí)物和服

    務(wù)。福利可以分為補(bǔ)助型福利、職業(yè)提升型福利、健康型福利、法定福利和個(gè)性化

    福利。由于公司文化不同，企業(yè)福利的設(shè)計(jì)各不相同，但是基本的目的是一致的，也就是說通過設(shè)計(jì)合理的福利體系，幫助企業(yè)保留人才、激勵(lì)人才、吸引人才，提

    升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

    小貼士

    有的人會(huì)說，薪酬分配所謂的五個(gè)層次，我們公司都有啊，但是好像對(duì)公司業(yè)

    績并沒有什么促進(jìn)作用�！坝小焙汀坝行А笔莾蓚�(gè)概念，有制度不一定是有效的制

    度，這恰恰是應(yīng)該反思的地方。有制度而沒有效果并不奇怪，制度運(yùn)行一段時(shí)間，效果就會(huì)遞減直至完全失效，因?yàn)殡S著企業(yè)發(fā)展會(huì)產(chǎn)生新的問題，老制度自然不管

    用了。意識(shí)到“有制度而沒效果”是變革的開始。1.3 騰訊公司薪酬分配層次實(shí)踐案例

    騰訊公司是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)商之一，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的典型代表。該

    公司的薪酬分配體系有以下四個(gè)特點(diǎn)。1.第一層次僅有固定工資而沒有浮動(dòng)工資，這是比較少見的情況。2.第二層次中的“專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)”很有特點(diǎn)。3.騰訊是香港上市

    公司，所以沒有第三層次的利潤分享制度。4.第五層次中最大的亮點(diǎn)是“安居計(jì)

    劃”，騰訊的安居計(jì)劃于2011年正式推出，免息為員工提供首套房貸款，早期是20

    萬元(二線城市)、30萬元(一線城市)，2015年調(diào)整為25萬元、50萬元，迄今為

    止已經(jīng)為超過3000多名員工提供過貸款，總額超過8億元。

    以下是騰訊公司薪酬分配層次的簡要介紹。

    第一層次

    1.固定工資

    根據(jù)員工的崗位為員工提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的固定工資，并在每年根據(jù)最新市

    場(chǎng)趨勢(shì)、員工的薪酬水平以及績效水平進(jìn)行綜合的回顧和審閱。

    第二層次

    2.年度服務(wù)獎(jiǎng)金

    為了感謝員工一年來的貢獻(xiàn)，根據(jù)員工當(dāng)年在公司的服務(wù)時(shí)間，為員工提供年

    度服務(wù)獎(jiǎng)金即年底雙薪(最后一個(gè)月發(fā)放雙倍薪資)。

    3.績效獎(jiǎng)金

    年度結(jié)束后，會(huì)根據(jù)公司整體業(yè)績和員工績效表現(xiàn)提供績效獎(jiǎng)金�？冃И�(jiǎng)金與

    員工績效和貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系，體現(xiàn)出公司與員工同成長、共分享的理念。

    4.專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)在加入騰訊大家庭后，員工將有眾多機(jī)會(huì)成為公司的“明星”。公司設(shè)立了多

    項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目以認(rèn)可每一個(gè)有杰出貢獻(xiàn)的員工及團(tuán)隊(duì)，如“星級(jí)員工”“星級(jí)團(tuán)

    隊(duì)”等公司級(jí)和系統(tǒng)級(jí)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等，主要以精神激勵(lì)及實(shí)物獎(jiǎng)金的形式獎(jiǎng)勵(lì)有突出

    表現(xiàn)和貢獻(xiàn)的員工，向全體員工宣傳“明星”們的閃光點(diǎn)，以樹立良好的楷模。

    第三層次(無)

    第四層次

    5.股票期權(quán)

    公司為績效表現(xiàn)持續(xù)優(yōu)秀且有志于在公司長期發(fā)展的骨干員工提供公司股票期

    權(quán)，旨在通過分享公司的業(yè)績?cè)鲩L，使員工的個(gè)人利益與公司發(fā)展的長遠(yuǎn)利益緊密

    結(jié)合在一起。

    第五層次

    6.安居計(jì)劃

    員工是騰訊最寶貴的財(cái)富。為了幫助多年來與公司共同成長的員工早日安居樂

    業(yè)，經(jīng)公司討論決定，設(shè)立安居計(jì)劃，為符合條件的員工提供首套購房首付款的免

    息借款，幫助員工解決后顧之憂，早日實(shí)現(xiàn)安居夢(mèng)想。

    7.住房公積金

    公司一直秉承員工為企業(yè)的第一財(cái)富的理念，并致力于為員工提供舒適的工作

    環(huán)境和有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利待遇。公司為員工繳納住房公積金，屬于職工個(gè)人所

    有，用于職工購買、建造、翻建、大修自住住房等支出，享有提取、貸款的優(yōu)惠利

    率。

    8.社會(huì)與商業(yè)保險(xiǎn)

    公司為員工提供完善的保障計(jì)劃，包括國家法定的養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷

    保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)及根據(jù)政府政策繳納住房公積金。為更好地解決員工基本生活的后顧之憂，公司為員工投保了團(tuán)體商業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)，在原有社會(huì)保險(xiǎn)之

    外，員工還享有意外傷害保險(xiǎn)、定期壽險(xiǎn)、重大疾病、補(bǔ)充醫(yī)療等。另外，開放配

    偶和子女的商業(yè)保險(xiǎn)自費(fèi)團(tuán)購平臺(tái)，同時(shí)新增父母、公婆、岳父母商業(yè)保險(xiǎn)自費(fèi)團(tuán)

    購。

    9.員工假期

    在法定假期方面，公司提供年休假、帶薪病假、雙休日法定公眾假期、婚假、喪假、產(chǎn)假、陪產(chǎn)假、哺乳假等相關(guān)假期。滿足相應(yīng)假期條件的員工，可以獲得相

    應(yīng)假期的休假資格。目前的假期類型包括：年休假、事假、病假、婚假、產(chǎn)假、陪

    產(chǎn)假、喪假、流產(chǎn)假、派駐假、未出勤假、調(diào)休假等。

    10.年度旅游

    為增強(qiáng)公司及部門內(nèi)員工的凝聚力，促進(jìn)部門整體氣氛積極向上、和諧自由，平衡員工工作與生活，公司提供年度團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)。目前的組織形式為以部門為單

    位的集體旅游，依靠專業(yè)的旅游公司，提供多樣的地點(diǎn)選擇，讓員工能盡情享受旅

    程的美好。

    (以上案例來自網(wǎng)絡(luò)，作者不詳)1.4 富士康公司薪酬分配層次實(shí)踐案例

    富士康是國內(nèi)著名的大型生產(chǎn)制造企業(yè)，員工主要是流水線工人。該公司的薪

    酬分配體系有以下幾個(gè)主要特點(diǎn)。1.“加班費(fèi)”是工資中的重要組成部分。2.第二

    層次的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目非常豐富。3.由于是針對(duì)生產(chǎn)工人，所以沒有第三層次及第四層

    次。富士康的案例說明一點(diǎn)，薪酬分配體系建設(shè)要與員工實(shí)際情況相結(jié)合，適合才

    是最重要的。三級(jí)薪酬分配層次承載了富士康龐大的生產(chǎn)工人群體，看似簡單，實(shí)

    則不易。

    以下是富士康公司薪酬分配層次的簡要介紹。

    第一層次

    1.標(biāo)準(zhǔn)工資

    標(biāo)準(zhǔn)工資一般占員工工資的45%～50%。其中，普工(大學(xué)以下文化的非熟練工

    人)標(biāo)準(zhǔn)工資一般是當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY，師一員工(大學(xué)以上文化或能獨(dú)當(dāng)一面的熟

    練工人)標(biāo)準(zhǔn)工資高出普工工資一倍。

    2.加班費(fèi)

    加班費(fèi)一般占員工工資的25%～50%。資位越低，比重越大。加班費(fèi)是平時(shí)工資

    的1.5倍(平時(shí)加班)、2倍(雙休日加班)、3倍(國家法定節(jié)假日加班)。富士康

    一般會(huì)按國家法定要求支付加班費(fèi)，但超過管控的加班(富士康對(duì)每一崗位和資位

    加班進(jìn)行限制并設(shè)定管控標(biāo)準(zhǔn))和自愿加班除外。

    第二層次

    3.部門獎(jiǎng)勵(lì)

    部門獎(jiǎng)勵(lì)一般占15%左右，一些效益好的部門或關(guān)鍵個(gè)人會(huì)有。但操作不透明。4.主管加給

    操作不透明，一般只有較關(guān)鍵的個(gè)人才能享受。

    5.提案改善獎(jiǎng)金

    富士康要求員工積極參與提案改善，提案改善獎(jiǎng)金不限，一般在100元以內(nèi)。

    6.記功獎(jiǎng)勵(lì)

    對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的人員進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，一般在數(shù)百元不等。

    7.年終獎(jiǎng)

    適用于每年年終，與當(dāng)年該員工的服務(wù)時(shí)間成正比，最多相當(dāng)于一個(gè)月的工

    資。

    8.持續(xù)服務(wù)獎(jiǎng)

    與部門的效益、員工的關(guān)鍵性、崗位的關(guān)鍵性、員工與上級(jí)的關(guān)系成正比。操

    作不透明且隨意性很大。員工若被記過將酌情扣減，甚至全無。持續(xù)服務(wù)獎(jiǎng)分兩次

    發(fā)放(一為年終，一為端午節(jié)前后即年中)，其金額總和相當(dāng)于3～4個(gè)月的基本工

    資。

    第三層次(無)

    第四層次(無)

    第五層次

    9.伙食津貼

    富士康伙食外包，補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)是330元人，所以若員工很少吃食堂，剩余部分就

    是伙食津貼。10.外住房補(bǔ)

    外住員工，師一以上有500元，員級(jí)及以下最多只有100多元甚至沒有。房補(bǔ)多

    少與地區(qū)房價(jià)、出租房供給現(xiàn)狀和富士康內(nèi)住房提供條件相關(guān)。

    11.應(yīng)付房補(bǔ)

    只適用于規(guī)劃管理層和經(jīng)營層，因?yàn)槿绻�他們住廠內(nèi)，其居住條件和師級(jí)(包

    括師一)的員工都是一樣的，所以要補(bǔ)足，且補(bǔ)足金額較大。

    12.特別慰問金

    如四川地震后對(duì)四川、重慶、陜西等地員工每人支付慰問金500元。據(jù)說僅此

    項(xiàng)，富士康就耗費(fèi)600萬元人民幣。

    (以上案例來自網(wǎng)絡(luò)，作者不詳)1.5 薪酬分配理念

    薪酬分配理念是指導(dǎo)薪酬分配體系頂層設(shè)計(jì)的核心，是公司的付酬理念。有明

    確的薪酬分配理念，才能有正確的方法落地實(shí)現(xiàn)。

    具有代表性的薪酬分配理念有低人力成本(瘦馬)、量力而行(雞肋)、讓員

    工榮耀(肥豬)、事業(yè)共享(群狼)四種。薪酬分配理念沒有對(duì)錯(cuò)之分，重要的是

    適合企業(yè)發(fā)展的階段、適合公司發(fā)展的戰(zhàn)略。

    瘦馬：低人力成本理念

    低人力成本分配理念是指在企業(yè)盈利能力尚可甚至很好的情況下有意識(shí)地長期

    支付低于行業(yè)內(nèi)平均水平的薪酬。持有低人力成本理念的企業(yè)不代表支付能力低，而只是一種發(fā)展策略，有點(diǎn)“既要讓馬兒跑，又不給馬吃飽”的感覺，所以也稱為

    瘦馬理念。

    【瘦馬理念的優(yōu)點(diǎn)】

    1.低人力成本可以使企業(yè)增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，有利于企業(yè)持續(xù)生存。

    2.低人力成本會(huì)造成人員流動(dòng)率較高，資歷深、工資高的員工離職又有利于人

    力成本降低。

    3.對(duì)于某些企業(yè)，因?yàn)楫a(chǎn)品或客戶的原因，需要年輕員工而不需要年老員工，低人力成本可以促進(jìn)員工自動(dòng)更新。

    【瘦馬理念應(yīng)用的條件】

    1.企業(yè)對(duì)人才要求不高，社會(huì)人力資源供給充足，招聘成本低廉。

    2.崗位分工明確，工作技能容易學(xué)習(xí)和復(fù)制，通過短時(shí)間培訓(xùn)就可以達(dá)到上崗

    要求，培訓(xùn)成本較低。3.企業(yè)處于快速擴(kuò)張狀態(tài)(如開設(shè)分支機(jī)構(gòu))，有更多的職務(wù)提供給年輕員工

    發(fā)展。

    4.企業(yè)有較高的品牌知名度，對(duì)人才有較大吸引力。

    雞肋：量力而行理念

    量力而行的分配理念指根據(jù)企業(yè)自身的盈利能力支付員工薪酬，不太考慮同行

    業(yè)的薪酬情況。

    持有量力而行分配理念的企業(yè)支付能力一般不高，分配意愿不強(qiáng)。沒有明確分

    配理念的企業(yè)實(shí)質(zhì)上執(zhí)行的就是量力而行的分配理念。

    在這種企業(yè)工作的員工，感覺在公司掙的工資不多，但是和行業(yè)比也沒有少多

    少，員工感覺這份收入是“雞肋”，食之無味，棄之可惜。在這類企業(yè)里工作的員

    工通常工作狀態(tài)不佳，混日子的情況嚴(yán)重，持有一種“給多少錢干多少活”的思

    想。

    在這種理念下支付的人力成本效益不高，相較同行業(yè)，錢沒少花，效果卻遜色

    太多，人力成本花得不經(jīng)濟(jì)。

    【雞肋理念的優(yōu)點(diǎn)】

    1.符合企業(yè)實(shí)際情況，支付壓力不大。

    2.可以根據(jù)需要靈活調(diào)整支付水平。

    肥豬：讓員工榮耀理念

    所謂讓員工榮耀理念，就是企業(yè)愿意支付高于同行業(yè)平均水平的待遇給自己的

    員工，讓他們有一種在企業(yè)工作的榮耀感。在這種公司里，員工待遇非常好，不管

    是工資還是福利，都是同行業(yè)的標(biāo)桿。這些企業(yè)里的員工，就像是肥豬一般，吃喝

    不愁，所以，我們也把讓員工榮耀理念稱為肥豬理念，這里沒有任何貶義。凡是持有這種分配理念的公司，一般盈利能力較好，能夠承擔(dān)高工資成本，更

    重要的是這種公司有更強(qiáng)烈的分配意識(shí)。

    【肥豬理念的優(yōu)點(diǎn)】

    1.員工忠誠度高，有歸屬感，離職率低，工作士氣高，可以保證工作質(zhì)量和流

    程效率。

    2.在公司快速發(fā)展過程中，薪酬優(yōu)勢(shì)有助于招聘到更高水平的員工，可以更快

    滿足招聘數(shù)量的需求。

    以上兩個(gè)優(yōu)勢(shì)都有助于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，形成穩(wěn)定而突出的某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，打造

    企業(yè)良好品牌。

    【肥豬理念應(yīng)用的條件】

    1.企業(yè)產(chǎn)品有較高的附加值，較高的毛利率。

    2.企業(yè)發(fā)展依賴于人才聚集。

    3.知識(shí)性企業(yè)。

    4.行業(yè)內(nèi)專業(yè)人才稀缺。

    雖然讓員工榮耀的分配理念會(huì)給企業(yè)增加人力成本負(fù)擔(dān)，造成產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力

    下降，但是很多優(yōu)秀企業(yè)甚至可以說偉大的企業(yè)都是堅(jiān)持此理念的，他們?cè)谑袌?chǎng)中

    贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，打造了良好的企業(yè)形象和品牌形象。

    群狼：事業(yè)共享理念

    持有事業(yè)共享分配理念的企業(yè)分配意愿強(qiáng)烈，在正常的工資之外，將超額利潤

    按照一定比例而且是較高比例分配給員工，或者將公司股份以某種形式分配給員

    工，讓員工與股東共同分享收獲成果，甚至讓員工成為股東。在這種理念下，員工

    的責(zé)任心、職業(yè)觀念將大為改變，從“打工”心態(tài)變成“共同創(chuàng)富”心態(tài)，從“綿羊”變成了“群狼”，所以事業(yè)共享理念也可以稱為群狼理念。

    【群狼理念的優(yōu)點(diǎn)】

    1.將優(yōu)秀員工變成股東，其工作面貌、工作心態(tài)將發(fā)生極大改變。

    2.優(yōu)秀員工、核心員工離職率下降，建立了人才壁壘。

    3.員工更加關(guān)注總回報(bào)而不是一時(shí)的工資。

    4.對(duì)外部人才增加吸引力。

    小貼士

    薪酬分配理念本質(zhì)是拿出多少錢進(jìn)行分配。從“瘦馬理念”到“群狼理念”，分配的比例越來越高。沒有正確的薪酬分配理念指導(dǎo)的企業(yè)很難搞好分配，因?yàn)槠?br/>
    很難把握好一個(gè)分配比例，分多了怕影響利潤貢獻(xiàn)，分少了怕員工滿意度低。

    國內(nèi)企業(yè)需要重視薪酬分配理念的建設(shè)和宣傳，清晰、積極的薪酬分配理念可

    以幫助企業(yè)吸引和保留一些員工，在企業(yè)暫時(shí)遇到經(jīng)營困難的情況下，員工能容易

    接受降薪、低薪的工作條件，與企業(yè)共渡難關(guān)。

    華為未來要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，要承認(rèn)資本的力量，但更主要的是靠勞動(dòng)者的力量，特

    到華為的分配機(jī)制，愿意進(jìn)來，愿意奮斗”。

    如果我們把這些理念整理清楚，完全是可以給所有員工講清楚的，讓優(yōu)秀人員都看

    遠(yuǎn)比坐車的人拿得多，那么車就會(huì)越跑越快，這樣華為的發(fā)展就有了‘永動(dòng)機(jī)’。

    收入)與資本投入所得(指虛擬受限股收入)設(shè)置合理的分配比例，讓拉車的人永

    制其實(shí)是公司價(jià)值分配的基礎(chǔ)。分配方式中勞動(dòng)所得(包括TUP工資獎(jiǎng)金福利等

    華為輪值CEO胡厚崑也曾經(jīng)講到，“在公司不上市的情況下，勞動(dòng)和資本的合伙

    老員工還是新員工。

    分紅，變成了坐車的懶人，而華為要發(fā)展，必須依靠那些有活力的拉車人，不管是

    制曾經(jīng)推動(dòng)了華為的發(fā)展，但如今已經(jīng)成為發(fā)展的枷鎖，很多老員工因?yàn)槌钟泄善?br/>
    股、飽和配股等方面的弊端進(jìn)行了深入的討論，提出了“獲取分享制”。員工持股

    關(guān)于獲取分享，華為在2011年有一次關(guān)于激勵(lì)機(jī)制的討論，當(dāng)時(shí)對(duì)于虛擬受限

    出的直接或間接貢獻(xiàn)，從中分享獎(jiǎng)金’”。

    自為客戶創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目，各級(jí)組織基于項(xiàng)目帶來的收益及在價(jià)值創(chuàng)造過程中所做

    2015年獎(jiǎng)金評(píng)議和發(fā)放。一年開展兩次獎(jiǎng)金評(píng)定”“獲取分享制強(qiáng)調(diào)的是‘獎(jiǎng)金來

    長余承東在一篇致辭中也提到，“按照公司獲取分享制，消費(fèi)者BG將在Q3提前啟動(dòng)

    什么是“獲取分享制”？2015年7月，華為消費(fèi)者BG、CEO、華為終端公司董事

    也起來了。”

    到錢活該餓肚子。獲取分享制一出現(xiàn)，這兩年利潤增長很快，大家的積極性和干勁

    獻(xiàn)很大，提出來一個(gè)‘獲取分享制’。你賺到錢，交一點(diǎn)給我你才能分享，你賺不

    分享制應(yīng)成為公司價(jià)值分配的基本理念”，并做出高度評(píng)價(jià)：“這兩年人力資源貢

    2014年9月，任正非在華為激勵(lì)導(dǎo)向和激勵(lì)原則匯報(bào)會(huì)上發(fā)表講話，提出“獲取

    導(dǎo)人的講話來了解華為的薪酬分配理念。華為的薪酬分配理念是“獲取分享制”。

    華為公司的分配理念是最為清晰而且也是最為有效的，下面我們從華為主要領(lǐng)

    1.6 華為的“獲取分享”理念

    華為鼓勵(lì)分錢，鼓勵(lì)早分錢，鼓勵(lì)分錢要向有貢獻(xiàn)的人傾斜。

    用好你的權(quán)力�！�

    評(píng)，你們不敢動(dòng)，你不敢動(dòng)不是我的問題。小九九、大九九全都給你了。你要好好

    面不敢漲工資；股票包發(fā)下去了，下面不敢評(píng)；然后獎(jiǎng)金包發(fā)下去了，你們不敢

    發(fā)，是你們的問題，不是我們的問題，胡厚崑跟我反映多次，薪酬包發(fā)下去了，下

    力。任正非說：“現(xiàn)在工資包、獎(jiǎng)金包全發(fā)下去了，你們工資不敢漲，獎(jiǎng)金不敢

    4.薪酬包下放：華為將獎(jiǎng)金包額度全都下放給一線負(fù)責(zé)人，讓他們有充分權(quán)

    的，到年終就收回。這樣倒逼各部門發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)、過程獎(jiǎng)、及時(shí)獎(jiǎng)。

    后，更強(qiáng)調(diào)過程獎(jiǎng)和及時(shí)獎(jiǎng)。比如，應(yīng)有50%幅度的過程獎(jiǎng)在年終前發(fā)完，沒有發(fā)完

    3.堅(jiān)決反對(duì)年終獎(jiǎng)、強(qiáng)調(diào)過程獎(jiǎng)：任正非反對(duì)年終獎(jiǎng)制度，認(rèn)為年終獎(jiǎng)已經(jīng)落

    展。

    車的人比坐車的人拿得多，“獲取分享”的價(jià)值分配理念就能驅(qū)動(dòng)公司長期健康發(fā)

    分配系數(shù)，這個(gè)比例可以繼續(xù)摸索下去，這就是兩個(gè)大包的分享機(jī)制。這樣，讓拉

    的，核心要保證拉車的比坐車的多。任正非說，我們已初步確定了員工的激勵(lì)結(jié)構(gòu)

    2.平衡兩個(gè)大包：股票包和獎(jiǎng)金包的比例是華為每年都會(huì)反復(fù)測(cè)算、精心調(diào)整

    包掛鉤，員工就很清楚為何而戰(zhàn)，從而為之奮斗。

    售收入等財(cái)務(wù)指標(biāo)，也包括客戶、內(nèi)部運(yùn)營以及學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)�？己私Y(jié)果與獎(jiǎng)金

    造價(jià)值的項(xiàng)目。華為是客戶價(jià)值導(dǎo)向的BSC(平衡記分卡)考核模式，包括利潤、銷

    1.激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造：余承東提到，消費(fèi)者BG的獲取分享制中，獎(jiǎng)金來自為客戶創(chuàng)

    華為獲取分享制有以下幾個(gè)要點(diǎn)。

    了。

    TUP)的激勵(lì)力度。這樣，拉不動(dòng)車的老虛擬受限股股東的收益比例自然就降下來

    革思路就是向優(yōu)秀的貢獻(xiàn)者傾斜，加大他們固定薪酬(工資)和變動(dòng)薪酬(獎(jiǎng)金和

    例、勞動(dòng)者創(chuàng)造新價(jià)值這幾點(diǎn)，那么分配的方法就出來了。華為近幾年最核心的變

    別是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，年輕人的作戰(zhàn)能力提升很迅速。有了合理的資本勞動(dòng)分配比

    到踏實(shí)和驕傲。

    的工作，有更安定的生活保障，讓長久以來一直在背后默默支持我們的父母妻兒感

    京東劉強(qiáng)東：讓更多優(yōu)秀的員工分享公司成長所帶來的回報(bào)，讓員工有更體面

    業(yè)績突出的同學(xué)(員工)，我們的獎(jiǎng)金沒有上限!

    百度李彥宏：我們就是要打破平均主義，未來，我們還要拿出更多的錢，對(duì)于

    力。

    當(dāng)然對(duì)那些努力但沒有結(jié)果的同事，我們鼓掌激勵(lì)。我們獎(jiǎng)勵(lì)堅(jiān)持拿到結(jié)果的努

    利，不可能人人都有，大家也絕不一樣。獎(jiǎng)金需要超越公司對(duì)你的期待才能獲得。

    阿里巴巴馬云：阿里信奉給結(jié)果付錢(獎(jiǎng))，給努力鼓掌(勵(lì))。獎(jiǎng)金不是福

    力對(duì)每個(gè)人都是非常強(qiáng)的。

    定薪，如果能夠創(chuàng)造用戶價(jià)值就有薪金，沒有創(chuàng)造用戶價(jià)值就沒有薪金，這個(gè)驅(qū)動(dòng)

    海爾張瑞敏：所有的企業(yè)驅(qū)動(dòng)力都聚焦在薪酬，海爾不是企業(yè)定薪，而是用戶

    回過來看，你的利潤率是最高的，你的成本是最低的。

    是主動(dòng)的，如果你比前面兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，工資就這么高一截，我堅(jiān)信，一年之后你

    本最低、公司的利潤率最高的時(shí)候。如果用高工資，在你和他的這種關(guān)系上面，你

    巨人網(wǎng)絡(luò)史玉柱：根據(jù)我過去總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，給員工高工資的時(shí)候，實(shí)際上是成

    人才也變成了人才。

    華為任正非：什么是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給夠了，不是

    都是什么？

    每個(gè)成功的老板都有一個(gè)個(gè)性化的分配理念，讓我們看看這些老板的分配理念

    1.7 名企高管薪酬分配觀第二章 崗位價(jià)值評(píng)估——工資不患寡而

    患不均

    崗位價(jià)值評(píng)估為何是基礎(chǔ)分配依據(jù)？

    崗位價(jià)值結(jié)構(gòu)圖如何表現(xiàn)崗位價(jià)值？

    崗位價(jià)值評(píng)估具有哪些明顯的特征？

    成熟評(píng)估工具為什么說具有局限性？

    如何設(shè)計(jì)體現(xiàn)公司理念的評(píng)估工具？

    崗位價(jià)值評(píng)估流程有哪些步驟技巧？

    崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果如何更好地應(yīng)用？

    常言道，不患寡而患不均。薪酬分配體系的建設(shè)特別要注重把握內(nèi)在公平性。

    不同崗位之間，要根據(jù)崗位價(jià)值的大小分配，崗位價(jià)值大的多分，崗位價(jià)值小的少

    分；同一崗位上的任職人，要根據(jù)個(gè)人與崗位的勝任程度分配，勝任度高的多分，勝任度低的少分；同一崗位且勝任程度相同的任職人根據(jù)績效結(jié)果分配，績效結(jié)果

    高的多分，績效結(jié)果低的少分�？梢�，薪酬分配最基礎(chǔ)的分配依據(jù)是崗位價(jià)值，公

    司需要建設(shè)一套科學(xué)的崗位價(jià)值評(píng)價(jià)模型(制度)來衡量每個(gè)崗位的價(jià)值。2.1 崗位價(jià)值評(píng)估

    崗位價(jià)值評(píng)估也稱職位價(jià)值評(píng)估或工作評(píng)價(jià)，是在崗位職責(zé)界定清晰的基礎(chǔ)

    上，采用一定數(shù)量的評(píng)估要素，如職責(zé)范圍、影響大小、工作強(qiáng)度、管理難度、任

    職條件、工作環(huán)境等，對(duì)崗位內(nèi)部相對(duì)價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，并依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果建立崗位價(jià)

    值等級(jí)序列的過程。簡單來說，就是依據(jù)某種方法測(cè)量出所有崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢

    獻(xiàn)，依據(jù)貢獻(xiàn)大小排序。打個(gè)比方，崗位價(jià)值評(píng)估就類似世界小姐評(píng)選，通過某種

    評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)將參評(píng)的選手進(jìn)行排序。兩者的不同之處在于，前者評(píng)估的是崗位，后者

    評(píng)估的是人罷了。

    崗位價(jià)值評(píng)估可以幫助企業(yè)建立薪酬層級(jí)關(guān)系圖。企業(yè)里崗位很多，不同的崗

    位哪個(gè)價(jià)值更大，哪個(gè)崗位應(yīng)該給予更高薪酬水平，可以通過崗位價(jià)值評(píng)估解決這

    個(gè)問題。員工在企業(yè)中，隨時(shí)都會(huì)拿自己的收入跟別的員工相比，如果他覺得不平

    衡即薪酬的內(nèi)部公平性出了問題，崗位價(jià)值評(píng)估可以解決這一問題。

    未進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估時(shí)，組織內(nèi)部崗位結(jié)構(gòu)圖一般表現(xiàn)如圖2-1，崗位價(jià)值不能

    有效區(qū)分。

    圖2-1 未進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估崗位結(jié)構(gòu)圖通過崗位價(jià)值評(píng)估后，崗位內(nèi)部相對(duì)價(jià)值的高低被區(qū)分出來，形成崗位價(jià)值結(jié)

    構(gòu)圖，如圖2-2。

    圖2-2 通過崗位價(jià)值評(píng)估后的崗位結(jié)構(gòu)圖

    越來越多的企業(yè)在使用崗位價(jià)值評(píng)估方法作為薪酬分配的基礎(chǔ)依據(jù)。崗位價(jià)值

    評(píng)估方法不是大企業(yè)獨(dú)享的工具，當(dāng)組織逐漸發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)逐漸穩(wěn)定，崗位設(shè)置

    基本固定，崗位職責(zé)清晰且不再頻繁調(diào)整，這樣的組織都可以使用崗位價(jià)值評(píng)估方

    法，這時(shí)的崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果也相對(duì)準(zhǔn)確。

    少數(shù)企業(yè)倡導(dǎo)按照個(gè)人貢獻(xiàn)或者按照績效結(jié)果進(jìn)行分配，這種方式可能只有在

    小微企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)。按照貢獻(xiàn)分配的理念是對(duì)的，針對(duì)少數(shù)有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行

    獎(jiǎng)勵(lì)也是可以操作的，但是當(dāng)企業(yè)人數(shù)超過一定規(guī)模，對(duì)眾多員工的個(gè)人貢獻(xiàn)就很

    難有效區(qū)分了，可能會(huì)引起分配不公。只有在相同崗位上的員工區(qū)分個(gè)人貢獻(xiàn)才是

    可行的，這種“區(qū)分”就是績效考核。2.2 崗位價(jià)值評(píng)估的五個(gè)特點(diǎn)

    如果深入研究，崗位價(jià)值評(píng)估具有如下五個(gè)明顯特點(diǎn)。

    第一，崗位價(jià)值是公司付酬理念的體現(xiàn)。崗位價(jià)值評(píng)估必須使用體現(xiàn)企業(yè)自身

    付酬價(jià)值觀的評(píng)估模型，所以崗位的評(píng)估結(jié)果自然也是企業(yè)付酬理念的體現(xiàn)。不同

    企業(yè)具有不同的付酬理念，所以不同企業(yè)間的崗位價(jià)值不可比較。

    第二，公司只有一套崗位價(jià)值評(píng)估模型。崗位價(jià)值評(píng)估是在建立統(tǒng)一的崗位價(jià)

    值評(píng)估模型的基礎(chǔ)上開展的，而不是運(yùn)用不同的模型對(duì)企業(yè)的不同崗位進(jìn)行評(píng)估。

    只有這樣，不同崗位的評(píng)估結(jié)果才具有比較作用。

    第三，評(píng)估崗位而非評(píng)估人。崗位評(píng)估針對(duì)的是崗位，不是評(píng)估崗位上的任職

    人，所以崗位價(jià)值評(píng)估不考慮任職人的特點(diǎn)，只考慮崗位對(duì)任職人的資格要求。

    第四，崗位價(jià)值評(píng)估衡量的是公司所有崗位之間的相對(duì)價(jià)值。崗位價(jià)值評(píng)估模

    型由若干要素構(gòu)成，對(duì)每個(gè)要素賦予一定權(quán)重，所有要素權(quán)重綜合為100分(有一種

    要素賦值的方法分?jǐn)?shù)總計(jì)超過100分，這種方法只是表現(xiàn)形式不同，權(quán)重100分的本

    質(zhì)并不改變)。企業(yè)內(nèi)部所有崗位都不會(huì)超過100分，在這種方法論下，崗位評(píng)估結(jié)

    果是相對(duì)分?jǐn)?shù)而不是絕對(duì)分?jǐn)?shù)。

    第五，崗位價(jià)值具有一定的穩(wěn)定性。公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置都具

    有一定的穩(wěn)定性，所以崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果也有相對(duì)穩(wěn)定性。如果公司的戰(zhàn)略調(diào)整、流程優(yōu)化，崗位工作內(nèi)容發(fā)生變化，崗位價(jià)值也會(huì)隨之變化。但是，如果只是崗位

    職責(zé)有部分調(diào)整，這時(shí)對(duì)崗位相對(duì)價(jià)值的影響并不大。另外，若公司新增個(gè)別崗

    位，也不會(huì)對(duì)其他崗位價(jià)值造成特別影響，只需對(duì)新增崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估即可，不

    需要對(duì)所有崗位重新評(píng)估。2.3 咨詢公司崗位評(píng)估工具的局限性

    企業(yè)進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估時(shí)有兩種選擇：一是選擇成熟的評(píng)估工具；二是自行設(shè)

    計(jì)符合自己付酬理念的評(píng)估模型。

    選擇成熟的崗位價(jià)值評(píng)估工具可以提高效率、節(jié)約時(shí)間，但是從測(cè)量的專業(yè)性

    角度，存在信度和效度的問題。

    現(xiàn)在所謂的成熟的崗位價(jià)值評(píng)估工具，基本都是知名咨詢公司提供的。咨詢公

    司所服務(wù)的企業(yè)具有特殊性，如規(guī)模較大、層級(jí)較多、業(yè)務(wù)多元化等，另外這些工

    具不能根據(jù)具體企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，所以未來的評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性也存在一

    定疑問。

    另外，崗位評(píng)估要素又稱為付酬要素，也就是企業(yè)愿意為崗位支付報(bào)酬的因

    素，反映了企業(yè)對(duì)崗位的要求。每個(gè)企業(yè)愿意為崗位支付報(bào)酬的理念不同，評(píng)估要

    素的構(gòu)成就不一樣，即便要素一樣，賦予該要素的權(quán)重也不一樣，任何一套成熟的

    評(píng)估要素都不能準(zhǔn)確反映企業(yè)的實(shí)際情況。所以，不管使用哪一套成熟的崗位價(jià)值

    評(píng)估工具，評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性都與實(shí)際情況有較大差異。因此，建議企業(yè)設(shè)計(jì)一套

    符合自己企業(yè)付酬價(jià)值觀的崗位價(jià)值評(píng)估工具。2.4 設(shè)計(jì)崗位價(jià)值評(píng)估模型(工具)

    設(shè)計(jì)崗位價(jià)值評(píng)估模型，最重要的是設(shè)計(jì)崗位價(jià)值評(píng)估要素。

    2.4.1 如何設(shè)計(jì)評(píng)估要素

    設(shè)計(jì)評(píng)估要素可以從四個(gè)角度著手。

    第一個(gè)角度是從崗位的職責(zé)貢獻(xiàn)方面設(shè)計(jì)評(píng)估要素。例如：對(duì)組織的貢獻(xiàn)、對(duì)

    組織的影響、管理難度、責(zé)任范圍等。

    第二個(gè)角度是從崗位所要求的技能知識(shí)方面設(shè)計(jì)評(píng)估要素。例如：溝通、創(chuàng)

    新、解決問題、輔導(dǎo)、專業(yè)知識(shí)等。

    第三個(gè)角度是從崗位所要求的資格資歷方面設(shè)計(jì)評(píng)估要素。例如：任職資格、技術(shù)等級(jí)、工作年限、同行業(yè)工作年限、司齡、學(xué)歷等。

    第四個(gè)角度是從崗位所處的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)方面設(shè)計(jì)評(píng)估要素。例如：工作環(huán)境、工

    作條件、工作風(fēng)險(xiǎn)、工作危害等。

    從以上四個(gè)方面設(shè)計(jì)評(píng)估要素，每個(gè)方面設(shè)計(jì)1～2個(gè)，一個(gè)方面最多不超過3

    個(gè)，總計(jì)控制在7個(gè)左右的評(píng)估要素最為恰當(dāng)。理論上，崗位評(píng)估要素越多，評(píng)估結(jié)

    果會(huì)越精確。但是，評(píng)估要素太多，評(píng)估過程就會(huì)耗費(fèi)更多的精力，對(duì)評(píng)估人的要

    求就會(huì)更高，不經(jīng)濟(jì)。

    2.4.2 設(shè)計(jì)崗位評(píng)估要素的基本原則

    第一，符合公司付酬價(jià)值觀。

    崗位價(jià)值評(píng)估要素是公司付酬價(jià)值觀的反映，公司愿意為這些要素支付報(bào)酬。

    不符合付酬價(jià)值觀的要素沒有存在的意義。

    第二，針對(duì)崗位而不針對(duì)任職人。崗位評(píng)估要素是評(píng)估崗位價(jià)值的，不是評(píng)估任職人的，評(píng)估要素不要表現(xiàn)為對(duì)

    個(gè)人的評(píng)估。

    第三，針對(duì)崗位但不針對(duì)具體崗位。

    要用一個(gè)評(píng)估要素模型評(píng)估公司內(nèi)部的所有崗位，所以評(píng)估要素需要跨職能、跨職務(wù)、針對(duì)崗位但不針對(duì)具體崗位。例如，很多人認(rèn)為利潤、銷售額是很好的評(píng)

    價(jià)指標(biāo)，但是這些指標(biāo)只適合評(píng)價(jià)少數(shù)崗位，不能評(píng)價(jià)職能類崗位，所以不適合作

    為評(píng)估要素存在。

    小貼士

    設(shè)計(jì)崗位價(jià)值評(píng)估模型的簡要方法

    簡要方法就是借鑒同行業(yè)評(píng)估模型。你可以先搜集幾份崗位價(jià)值評(píng)估模型，一

    邊思考公司的付酬理念，一邊從中選擇能反映付酬理念的要素。這個(gè)過程還包括對(duì)

    要素名稱的修訂、要素定義的修訂、要素權(quán)重的修訂等具體工作。

    2.4.3 設(shè)計(jì)評(píng)估要素的維度

    所謂評(píng)估要素的維度，就是將評(píng)估要素從兩個(gè)以上角度同時(shí)進(jìn)行分析，這樣評(píng)

    估更準(zhǔn)確。雖然多個(gè)維度準(zhǔn)確性更高，但是仍然建議使用兩個(gè)維度，有利于理解和

    操作。

    舉個(gè)例子：“對(duì)組織的影響”是一個(gè)評(píng)估要素，一方面要看崗位產(chǎn)生影響的范

    圍有多大，另一方面還要看崗位影響的程度有多大�！坝绊懛秶�”和“影響程

    度”就是“對(duì)組織的影響”這個(gè)要素的兩個(gè)維度。

    在設(shè)計(jì)維度過程中，如果你發(fā)現(xiàn)有三個(gè)維度都很難取舍，建議先保留兩個(gè)維

    度，將第三個(gè)維度再加一個(gè)維度，這樣就設(shè)計(jì)出來一個(gè)新的要素。當(dāng)然，增加要素

    要慎重，增加要素一定要符合設(shè)計(jì)評(píng)估要素的基本原則。

    2.4.4 定義維度等級(jí)確定崗位評(píng)估要素的維度后，需要給每個(gè)維度劃分若干等級(jí)。一個(gè)維度一般劃

    分4～8個(gè)等級(jí)即可。維度的不同等級(jí)需要用簡要的語言進(jìn)行定義和區(qū)分，一般可以

    使用數(shù)字、頻率或語言進(jìn)行區(qū)別描述。

    使用頻率：1.從不；2.偶爾；3.經(jīng)常；4.總是。

    使用數(shù)字：1.管理10人以下；2.管理10～20人；3.管理20～50人；4.管理50

    ～100人；5.管理100人以上。

    使用語言描述：如評(píng)估要素“對(duì)組織的影響”中“影響程度”維度劃分5個(gè)等

    級(jí)，即1.對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有輕微影響；2.對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有影響；3.對(duì)組織目

    標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有中等影響；4.對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有重要影響；5.對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有重

    大影響。

    維度各等級(jí)的定義應(yīng)力求簡潔，但等級(jí)區(qū)分明顯，有利于未來評(píng)估操作的方

    便。

    2.4.5 分配評(píng)估要素權(quán)重

    當(dāng)崗位評(píng)估要素確定后，如何在各評(píng)估要素間分配權(quán)重呢？一個(gè)崗位評(píng)估要素

    模型的權(quán)重可以設(shè)為100分，那么模型中每一個(gè)要素將按照重要程度分配權(quán)重，重要

    的要素賦予更多的權(quán)重，所有要素權(quán)重之和為100分。

    使用百分制權(quán)重法，相比較其他權(quán)重分配方法，更清晰且更易理解。2.5 崗位價(jià)值評(píng)估流程

    崗位價(jià)值評(píng)估流程共分為九個(gè)步驟，簡稱“崗位價(jià)值評(píng)估九步法”。

    第一步：將崗位說明書更新

    崗位價(jià)值評(píng)估的基礎(chǔ)就是崗位說明書，評(píng)估前要將崗位說明書進(jìn)行更新。更新

    崗位說明書的責(zé)任屬于各部門，更新后的崗位說明書要由崗位任職人、部門負(fù)責(zé)

    人、分管領(lǐng)導(dǎo)審核確認(rèn)。崗位說明書如果沒有更新，未來評(píng)估的結(jié)果將不能準(zhǔn)確反

    映崗位實(shí)際價(jià)值。

    這個(gè)環(huán)節(jié)要注意兩個(gè)問題。

    第一個(gè)問題，初級(jí)工程師、中級(jí)工程師、高級(jí)工程師是一個(gè)崗位還是三個(gè)崗

    位？現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)通常會(huì)將其分為三個(gè)崗位，認(rèn)為崗位職責(zé)是有差別的。判斷是不

    是一個(gè)崗位，主要從工作職責(zé)出發(fā)，如果主要職責(zé)基本一樣，只是熟練程度不一

    樣，那么這些崗位都是一個(gè)崗位，可以統(tǒng)稱“工程師”。至于初級(jí)工程師、中級(jí)工

    程師、高級(jí)工程師，僅僅是“工程師”這個(gè)崗位的不同級(jí)別而已。如果分為三個(gè)崗

    位，那么是不是公司所有崗位都要分出三個(gè)崗位說明書呢？如果都要分成三個(gè)崗

    位，工作量無形中就會(huì)增加三倍。

    第二個(gè)問題，招聘培訓(xùn)崗位是不是分成兩個(gè)崗位？在企業(yè)發(fā)展過程中，一個(gè)崗

    位分化為兩個(gè)崗位甚至三個(gè)崗位都很正常。關(guān)鍵是要不要在現(xiàn)在分為兩個(gè)崗位�，F(xiàn)

    在分不分開的判斷標(biāo)準(zhǔn)是，未來6～12個(gè)月公司會(huì)不會(huì)招聘一個(gè)新人補(bǔ)充到新的崗位

    上。如果招聘新人，那么現(xiàn)在就分開；如果不招聘新人，那么現(xiàn)在就不分開。因?yàn)?br/>
    如果崗位分開設(shè)立，但是公司又不招聘新人，原崗位上的員工就會(huì)認(rèn)為自己干了兩

    個(gè)崗位的工作卻只拿一份工資，會(huì)產(chǎn)生不滿情緒。

    第二步：組建崗位評(píng)估小組

    一般需要組建兩個(gè)評(píng)估小組，第一個(gè)是評(píng)估基層崗位的評(píng)估小組，第二個(gè)是評(píng)估中高層崗位的評(píng)估小組。最高級(jí)別的少數(shù)崗位，可以由公司最高級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估確

    定。

    評(píng)估小組組建時(shí)有兩個(gè)原則。

    第一個(gè)原則就是評(píng)委不評(píng)價(jià)同級(jí)別崗位。例如，基層崗位評(píng)估小組不評(píng)價(jià)同級(jí)

    別的崗位，只評(píng)價(jià)更低級(jí)別的崗位，這可以有效避免評(píng)委之間的互相猜忌，評(píng)估結(jié)

    果更為公平和準(zhǔn)確。

    第二個(gè)原則是評(píng)委代表性(權(quán)重)合理。以基層崗位評(píng)估小組為例，公司有不

    同的職位族，如銷售類、生產(chǎn)類、職能類、技術(shù)類等，不同職位族原則上有相同權(quán)

    重的評(píng)委作為利益的代表。實(shí)踐中，在公司規(guī)模不大的情況下，一般每個(gè)部門經(jīng)理

    都會(huì)參加到員工評(píng)估小組中，但是如果公司設(shè)有市場(chǎng)一部、市場(chǎng)二部、市場(chǎng)三部，每個(gè)部門都有部門經(jīng)理時(shí)，只能選擇一個(gè)經(jīng)理進(jìn)入評(píng)委會(huì)，這樣的權(quán)重分配就比較

    合理。如果公司有市場(chǎng)部經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān)、市場(chǎng)副總裁，而其他部門沒有總監(jiān)、副

    總裁等上級(jí)職務(wù)，那么建議市場(chǎng)部經(jīng)理作為代表進(jìn)入評(píng)委會(huì)。

    第三步：隨機(jī)抽取標(biāo)桿崗位說明書

    標(biāo)桿崗位是指有一定代表性的崗位�，F(xiàn)在蓋大樓都是先打框架，如果框架建得

    端端正正，符合安全質(zhì)量要求，才會(huì)去建大樓的四面外墻。同理，標(biāo)桿崗位就起到

    類似大樓框架的作用。

    標(biāo)桿崗位可以從每個(gè)部門或每個(gè)職位族中隨機(jī)抽取。隨機(jī)抽取的好處是符合統(tǒng)

    計(jì)學(xué)規(guī)律，抽取的崗位有代表性，區(qū)分度高，評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)有高有低。如果是各部門

    推薦，有可能導(dǎo)致評(píng)估分?jǐn)?shù)接近，無法驗(yàn)證評(píng)估工具的效果。

    每個(gè)部門可以抽取20%的崗位作為標(biāo)桿崗位。如果公司崗位數(shù)量不多，也可以跨

    過此步驟，直接進(jìn)入下一步。

    第四步：部門經(jīng)理介紹崗位任職資格及工作職責(zé)

    部門經(jīng)理在介紹崗位職責(zé)時(shí)應(yīng)注意“對(duì)崗不對(duì)人”。對(duì)崗不對(duì)人是指在介紹時(shí)應(yīng)關(guān)注的是崗位本身，介紹的是崗位的任職資格、職責(zé)，不是介紹目前崗位上某個(gè)

    任職人的工作情況。未經(jīng)訓(xùn)練的經(jīng)理最容易犯的錯(cuò)誤就是介紹某個(gè)任職人的情況，這可能會(huì)誤導(dǎo)評(píng)委評(píng)分。

    部門經(jīng)理介紹的時(shí)間要控制在3～5分鐘。介紹時(shí)間超時(shí)不是因?yàn)閸徫坏穆氊?zé)真

    的很多，更多是因?yàn)椴块T經(jīng)理介紹了某個(gè)任職人的具體工作而占用時(shí)間，或過度強(qiáng)

    調(diào)職責(zé)重要性，或娓娓道來講起故事，這些都有可能影響甚至誤導(dǎo)評(píng)委對(duì)崗位的理

    解。會(huì)議的主持人對(duì)超時(shí)介紹要嚴(yán)格控制，甚至要及時(shí)打斷。

    第五步：匿名評(píng)估

    評(píng)委一邊聽取介紹一邊閱讀崗位說明書，對(duì)照崗位價(jià)值評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)逐個(gè)要素進(jìn)行

    打分，保持客觀公正。評(píng)估過程中盡量保證打分尺度一致，不忽高忽低，不因?yàn)閸?br/>
    位任職人與自己的私人關(guān)系而故意打高分或打低分。

    主持人控制好評(píng)估的進(jìn)度，確保每位評(píng)委都評(píng)價(jià)完畢，再開始介紹下一個(gè)崗

    位。

    有人擔(dān)心評(píng)委打分不公，其實(shí)沒有必要，后面的環(huán)節(jié)會(huì)設(shè)置調(diào)整機(jī)制，確保統(tǒng)

    計(jì)的分?jǐn)?shù)客觀公正。

    第六步：修訂離散分?jǐn)?shù)

    有人擔(dān)心個(gè)別評(píng)委會(huì)給自己的部門崗位故意打高分，或者給自己的部門崗位故

    意打低分。也有人擔(dān)心有些評(píng)委不了解自己的部門，會(huì)亂打分。這些擔(dān)心需要用機(jī)

    制加以解決。

    設(shè)計(jì)機(jī)制主要是要確保每個(gè)崗位的每個(gè)要素的評(píng)估結(jié)果是公平的，這樣才能保

    證這個(gè)崗位的評(píng)估結(jié)果是公平的。

    首先要解決的是評(píng)估分?jǐn)?shù)極值對(duì)數(shù)據(jù)的影響。因此，第一個(gè)機(jī)制就是去掉每個(gè)

    要素的最大值和最小值。評(píng)委數(shù)量不多時(shí)，可以去掉一個(gè)最大值和一個(gè)最小值。如

    果評(píng)委數(shù)量多，可以去掉兩個(gè)最大值和兩個(gè)最小值。去掉極值后，評(píng)估分會(huì)更合理，更有代表性，人為因素的影響幾乎去掉了。

    其次要解決剩余數(shù)據(jù)離散的問題。在去掉最高分和最低分之后，仍然有可能存

    在評(píng)分差距過大的問題，也就是有的分?jǐn)?shù)很高，有的分?jǐn)?shù)很低，這種數(shù)據(jù)離散現(xiàn)象

    說明評(píng)委對(duì)該要素的認(rèn)識(shí)不一致。分?jǐn)?shù)過于離散是一種不公平現(xiàn)象，需要介紹人重

    新介紹崗位職責(zé)和任職資格，評(píng)委重新打分，再經(jīng)過統(tǒng)計(jì)去掉極值，直到數(shù)據(jù)不再

    離散。

    如何定義數(shù)據(jù)離散？這里提供一個(gè)判斷數(shù)據(jù)離散的公式：去除極值后剩余數(shù)據(jù)

    中最大值減去最小值的結(jié)果大于該要素權(quán)重的一半，就說明該要素評(píng)估分?jǐn)?shù)離散。

    第七步：計(jì)算平均分

    每個(gè)崗位的每個(gè)要素評(píng)估分經(jīng)過修訂后計(jì)算平均分，然后將每個(gè)要素的平均分

    求和得出每個(gè)崗位的最終評(píng)估分，即所謂的崗位價(jià)值。需要強(qiáng)調(diào)的是，這個(gè)評(píng)估分

    數(shù)是崗位在公司內(nèi)部的相對(duì)價(jià)值，不能對(duì)外進(jìn)行直接比較。

    標(biāo)桿崗位評(píng)估結(jié)果如果得到評(píng)估小組的認(rèn)可，標(biāo)桿崗位的評(píng)估分?jǐn)?shù)可以作為剩

    余崗位新的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)桿崗位就像高樓大廈的框架結(jié)構(gòu)，具有重要的意義。

    第八步：評(píng)估其余崗位

    依據(jù)第七步標(biāo)桿崗位評(píng)估表評(píng)估剩余崗位。這一步要強(qiáng)調(diào)評(píng)委應(yīng)使用標(biāo)桿崗位

    評(píng)分表作為新的標(biāo)準(zhǔn)，以提高評(píng)估效率。

    評(píng)估標(biāo)桿崗位時(shí)，是一個(gè)崗位一個(gè)崗位、一個(gè)要素一個(gè)要素地進(jìn)行評(píng)估�，F(xiàn)

    在，有了標(biāo)桿崗位作為參考，可以就一個(gè)要素在部門內(nèi)部所有崗位間比較之后進(jìn)行

    評(píng)分，然后再評(píng)估下一個(gè)要素。這個(gè)過程中，評(píng)委需要平衡一個(gè)部門若干崗位的同

    一個(gè)要素如何打分更公平，可以參考該部門標(biāo)桿崗位要素分?jǐn)?shù)，同時(shí)也可以參考其

    他部門標(biāo)桿崗位同一要素的分?jǐn)?shù)，所有崗位之間都有某種內(nèi)在聯(lián)系。

    對(duì)所有崗位進(jìn)行評(píng)估后，在程序上數(shù)據(jù)還需要進(jìn)行修訂，以保證數(shù)據(jù)的公平

    性。第九步：劃分等級(jí)

    接下來將所有崗位劃分為若干等級(jí)，然后向評(píng)委進(jìn)行公示。

    當(dāng)所有崗位按照評(píng)估分?jǐn)?shù)降序排列時(shí)，評(píng)估分如果符合正態(tài)分布，那么說明評(píng)

    估結(jié)果基本準(zhǔn)確。

    崗位根據(jù)評(píng)估分?jǐn)?shù)劃分等級(jí)時(shí)，先要確定崗位價(jià)值間隔，如以5分作為價(jià)值間隔

    (擬或6分、8分、10分都可以嘗試)，那么16～20(含)分為第1組(即第1等級(jí)，其他同理)、21～25(含)分為第2組，26～30(含)分為第3組，依次類推。價(jià)值

    間隔越小，崗位劃分的等級(jí)越多；價(jià)值間隔越大，崗位劃分的等級(jí)就越少。

    在同一個(gè)等級(jí)里的崗位，可以認(rèn)為崗位價(jià)值相同，薪酬水平也應(yīng)該是相同的。2.6 崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用

    崗位價(jià)值評(píng)估是一種非常有價(jià)值的評(píng)估工具，評(píng)估結(jié)果主要應(yīng)用于人力資源管

    理的各個(gè)方面。

    應(yīng)用于薪酬設(shè)計(jì)，相同等級(jí)的崗位可以采用相同的薪酬水平(區(qū)間)，崗位價(jià)

    值高的給予薪酬傾斜。

    應(yīng)用于員工股權(quán)激勵(lì)，根據(jù)崗位價(jià)值重要程度分配股份，崗位價(jià)值高的股權(quán)分

    配更多。

    應(yīng)用于招聘管理，崗位價(jià)值高的，投入更多招聘力量和招聘費(fèi)用。

    應(yīng)用于培訓(xùn)管理，崗位價(jià)值高的，投入更多的培訓(xùn)費(fèi)用。

    應(yīng)用于人才管理，把潛力大的人才輪崗到崗位價(jià)值高的崗位上鍛煉，將高價(jià)值

    崗位上的人才進(jìn)行著力培養(yǎng)和提拔。2.7 某地產(chǎn)集團(tuán)崗位評(píng)估實(shí)踐案例

    某地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)過崗位價(jià)值評(píng)估后將公司所有崗位劃分為22個(gè)任職職級(jí)。見表2-

    1。

    表2-1 某地產(chǎn)集團(tuán)崗位價(jià)值評(píng)估表

    續(xù)表續(xù)表續(xù)表續(xù)表

    (以上案例來自網(wǎng)絡(luò)，作者不詳)2.8 中國移動(dòng)集團(tuán)省級(jí)公司崗位價(jià)值評(píng)估實(shí)踐案例

    中國移動(dòng)集團(tuán)對(duì)省級(jí)公司崗位進(jìn)行了崗位價(jià)值評(píng)估，將108個(gè)崗位劃分為19個(gè)等

    級(jí)。評(píng)估結(jié)果見表2-2。這張崗位等級(jí)結(jié)構(gòu)表是按照每個(gè)部門來劃分的，很容易識(shí)別

    部門內(nèi)部崗位價(jià)值的區(qū)別。

    表2-2 中國移動(dòng)集團(tuán)省級(jí)公司崗位等級(jí)結(jié)構(gòu)表續(xù)表續(xù)表續(xù)表(本案例來自網(wǎng)絡(luò)，作者不詳)2.9 某萬人規(guī)模企業(yè)崗位價(jià)值評(píng)估實(shí)踐案例

    某公司人員規(guī)模超過萬人，曾經(jīng)于2016年2月派員工參加筆者主講的《薪酬設(shè)計(jì)

    實(shí)戰(zhàn)》課程，回去之后按照筆者教授的方法在單位內(nèi)部組織崗位價(jià)值評(píng)估，并成功

    完成薪酬體系落地。下文為該單位薪酬管理負(fù)責(zé)人撰寫的案例總結(jié)，未加修改，將

    原文分享給讀者。

    在2016年2月，我參加了于彬彬老師主講的《薪酬設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)》課程，名副其實(shí)

    的“實(shí)戰(zhàn)”型培訓(xùn)和于老師的著作《薪酬設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)》使我受益匪淺。在于老師創(chuàng)始

    的適應(yīng)性薪酬分配體系理論指導(dǎo)下，2016年度，我單位完成了崗位梳理、崗位說明

    書的編寫和崗位族譜的制定等各項(xiàng)崗位體系建立工作，建設(shè)了符合自身發(fā)展情況的

    薪酬體系，并按照《薪酬設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)》著作中介紹的“工資體系設(shè)計(jì)九步法”操作完

    成了薪酬體系的平穩(wěn)落地，2016年年底，我單位薪酬體系通過了上級(jí)部門的考核，圓滿完成了年初制訂的計(jì)劃。以下簡單介紹我單位薪酬體系的設(shè)計(jì)過程。

    一、薪酬管理問題

    我單位屬于中央直屬的事業(yè)單位，共有從業(yè)人員10000余人，通過外部和內(nèi)部薪

    酬調(diào)查，我單位員工整體薪酬水平高于本市平均工資水平，技術(shù)人員平均薪酬位于

    本市同行業(yè)75%分位以上。盡管如此，仍存在員工薪酬體系未脫離事業(yè)單位檔案工資

    結(jié)構(gòu)、崗位體系未涵蓋全體崗位、缺乏科學(xué)清晰的職業(yè)發(fā)展通道等多種問題，主要

    薪酬管理問題體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

    1.薪酬體系設(shè)計(jì)不科學(xué)

    我單位原有薪酬體系建立于2004年，經(jīng)過十余年的發(fā)展，雖針對(duì)部分問題進(jìn)行

    了調(diào)整和優(yōu)化，仍欠缺長效的薪酬調(diào)整機(jī)制。同時(shí)，薪酬體系未脫離事業(yè)單位檔案

    工資結(jié)構(gòu)，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制單位和非經(jīng)濟(jì)責(zé)任制部門員工薪酬分配方式未能統(tǒng)一。同

    時(shí)，單位內(nèi)部缺少薪酬體系設(shè)計(jì)專家，在全面優(yōu)化薪酬體系方面，能力欠缺。員工

    的薪資標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)各部門具體情況確定，領(lǐng)導(dǎo)層的隨意性較大，人力資源管理效果欠

    佳。2.崗位設(shè)置不統(tǒng)一，職業(yè)發(fā)展通道不明確

    我單位原有崗位設(shè)置存在崗位名稱不統(tǒng)一及崗位定位、設(shè)置與職業(yè)發(fā)展通道脫

    節(jié)與斷裂的現(xiàn)象。單位內(nèi)部缺乏統(tǒng)一規(guī)范的崗位定位及崗位職責(zé)，各二級(jí)單位的崗

    位設(shè)置和名稱不統(tǒng)一，尚未形成基于崗位定位的崗位類別劃分。員工對(duì)崗位體系的

    認(rèn)知度不高。由于崗位職責(zé)及分類尚待完善，崗位與員工的職業(yè)發(fā)展存在一定的脫

    節(jié)，現(xiàn)有的職業(yè)通道缺乏明確的定位，也未與崗位要求進(jìn)行有效連接，不利于引導(dǎo)

    崗位任職者明確自身的定位及職業(yè)發(fā)展方向。

    3.崗位價(jià)值界定不清晰

    由于缺乏系統(tǒng)的崗位體系，現(xiàn)行的崗位說明書操作性不強(qiáng)，業(yè)務(wù)權(quán)限與責(zé)任方

    面劃分不清晰，部門之間存在職能交叉和越級(jí)管理現(xiàn)象。缺乏針對(duì)全體崗位的崗位

    價(jià)值評(píng)估，無法清楚地界定全體崗位價(jià)值大小，造成部分崗位薪酬分配不公的問

    題，影響員工的士氣和組織的凝聚力。

    二、崗位分析與評(píng)價(jià)

    完成薪酬體系設(shè)計(jì)工作的前期準(zhǔn)備和項(xiàng)目啟動(dòng)之后，我單位開展了崗位分析與

    評(píng)價(jià)工作。具體分為崗位分析、崗位評(píng)價(jià)、崗位分析與評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用三步。

    1.崗位分析

    崗位分析分為崗位設(shè)置調(diào)研、崗位問題分析、崗位設(shè)置優(yōu)化、崗位說明書編寫

    四步。

    (1)崗位設(shè)置調(diào)研

    為系統(tǒng)分析我單位崗位設(shè)置存在的問題，在單位內(nèi)部組織了專項(xiàng)調(diào)研，采用資

    料調(diào)研、問卷調(diào)研、訪談?wù){(diào)研三種方式開展了工作。

    崗位設(shè)置調(diào)研統(tǒng)計(jì)表參與調(diào)研的員工基本信息覆蓋職級(jí)、崗位類別、年齡、工齡及學(xué)歷等維度，其

    中，主要依據(jù)部門的組織功能模塊進(jìn)行分類。

    問卷調(diào)研情況匯總表

    (2)崗位問題分析

    通過前期調(diào)研，二級(jí)單位存在崗位設(shè)置不統(tǒng)一及崗位定位、設(shè)置與職業(yè)發(fā)展體

    系存在脫節(jié)與斷裂的現(xiàn)象。單位內(nèi)部缺乏統(tǒng)一規(guī)范的崗位定位及崗位職責(zé)，各二級(jí)

    單位的崗位設(shè)置和名稱不統(tǒng)一，尚未形成基于崗位定位的崗位類別劃分，員工對(duì)崗

    位體系的認(rèn)知度不高。崗位體系中的“工程師”與職稱體系混淆。項(xiàng)目中的“總設(shè)

    計(jì)師、主任設(shè)計(jì)師、主管設(shè)計(jì)師”等任命角色與職級(jí)體系中的“總設(shè)計(jì)師、主任設(shè)

    計(jì)師、主管設(shè)計(jì)師”崗位混淆。

    由于崗位職責(zé)及分類尚待完善，崗位與員工的職業(yè)發(fā)展存在一定的脫節(jié)，現(xiàn)有

    的職業(yè)通道缺乏明確的定位，也未與崗位要求進(jìn)行有效連接，不利于引導(dǎo)崗位任職

    者明確自身的定位及職業(yè)發(fā)展方向。

    (3)崗位設(shè)置優(yōu)化結(jié)合崗位設(shè)置調(diào)研及問題診斷，對(duì)單位所有崗位確定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，結(jié)合崗位設(shè)置

    影響因素(如工作飽和度、工作重要性、工作難易程度、人才獲取度、專業(yè)兼容

    性)與設(shè)崗思路(一對(duì)一、一拆多、多合一、兼崗、職責(zé)分?jǐn)?，將職能模塊分解

    并落實(shí)到具體崗位，進(jìn)行崗位設(shè)置優(yōu)化。在組織崗位優(yōu)化的過程中，針對(duì)階段性崗

    位設(shè)置優(yōu)化重點(diǎn)，結(jié)合影響因素的變化，選擇、更換合適的設(shè)崗思路，進(jìn)行崗位設(shè)

    置。例如，隨著工作量的上升、業(yè)務(wù)成熟度的提高，兼崗設(shè)置的崗位可以基于職能

    模塊設(shè)為實(shí)崗。根據(jù)價(jià)值鏈分析與對(duì)標(biāo)管理，通過流程分析法使單位整體具有規(guī)范

    統(tǒng)一的崗位設(shè)置。

    二級(jí)單位崗位設(shè)置前后對(duì)比表

    續(xù)表(4)崗位說明書編寫

    崗位說明書是崗位分析的最終成果，也是進(jìn)行科學(xué)崗位評(píng)價(jià)的依據(jù)。在崗位設(shè)

    置優(yōu)化工作完成后，我單位組織了所有崗位的崗位說明書編寫工作。崗位說明書主

    要包含五部分內(nèi)容：崗位基本信息、崗位職責(zé)、工作關(guān)系、任職資格、工作條件，具體填寫要求如下。

    (a)崗位基本信息

    崗位名稱按照單位制定的崗位清單填寫；分析日期是指崗位說明書最新修訂的

    時(shí)間；直接上級(jí)即該崗位直接領(lǐng)導(dǎo)的崗位名稱；匯報(bào)對(duì)象是指該崗位直接匯報(bào)對(duì)象

    的崗位名稱；直接下屬指的是向該崗位直接匯報(bào)的對(duì)象的崗位名稱，沒有

    填“無”。

    (b)崗位職責(zé)

    對(duì)崗位的工作任務(wù)進(jìn)行描述，崗位職責(zé)描述應(yīng)清晰準(zhǔn)確，體現(xiàn)崗位特點(diǎn)，應(yīng)是占用任職者大部分工作時(shí)間完成的職責(zé)，不應(yīng)是暫時(shí)性的職責(zé)。

    (c)工作關(guān)系

    對(duì)主要工作聯(lián)系對(duì)象進(jìn)行描述，包括以下兩方面內(nèi)容：內(nèi)部關(guān)系指單位內(nèi)部的

    聯(lián)系對(duì)象，如各部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管等；外部關(guān)系指單位外部的聯(lián)系對(duì)象，如合作

    企業(yè)、機(jī)構(gòu)等。

    (d)任職資格

    任職資格是從事該崗位所必備的最低要求，包括專業(yè)學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)證

    書、能力技能。專業(yè)學(xué)歷即任職者必須獲得的最低學(xué)歷或具備的專業(yè)，如大學(xué)本科

    以上學(xué)歷、人力資源管理專業(yè)。工作經(jīng)驗(yàn)指的是任職者在任職前必須具備的工作經(jīng)

    驗(yàn)。知識(shí)證書即與崗位密切相關(guān)的在該崗位任職必須具備的專業(yè)知識(shí)或證書。能

    力技能指的是與崗位密切相關(guān)的在該崗位任職必須具備的能力或技能。

    (e)工作條件

    對(duì)崗位工作地點(diǎn)、工作危險(xiǎn)性、工作時(shí)間進(jìn)行描述。

    2.崗位評(píng)價(jià)

    (1)崗位評(píng)價(jià)建模

    崗位評(píng)價(jià)模型應(yīng)根據(jù)單位具體情況制定，根據(jù)我單位的崗位環(huán)境和崗位要求情

    況，制定了一個(gè)基于7個(gè)因素衡量的打分系統(tǒng)，這7個(gè)因素包括了衡量崗位價(jià)值的主

    要方面，每個(gè)因素又被劃分成2～3個(gè)維度，與之相對(duì)應(yīng)的是不同的縱、橫坐標(biāo)刻

    度。通過以上要素，來評(píng)定崗位的重要性與相對(duì)價(jià)值。

    (a)崗位環(huán)境崗位評(píng)價(jià)模型一

    (b)崗位要求崗位評(píng)價(jià)模型二

    (2)崗位評(píng)價(jià)要素、維度標(biāo)準(zhǔn)表設(shè)計(jì)

    根據(jù)我單位崗位評(píng)價(jià)模型，制定了7個(gè)要素的崗位評(píng)價(jià)要素、維度標(biāo)準(zhǔn)表。

    崗位要素、維度標(biāo)準(zhǔn)表一續(xù)表

    崗位要素、維度標(biāo)準(zhǔn)表二崗位要素、維度標(biāo)準(zhǔn)表三崗位要素、維度標(biāo)準(zhǔn)表四續(xù)表崗位要素、維度標(biāo)準(zhǔn)表五崗位要素、維度標(biāo)準(zhǔn)表六崗位要素、維度標(biāo)準(zhǔn)表七(3)崗位價(jià)值排序

    根據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)單位全部崗位進(jìn)行了崗位價(jià)值排序。崗位評(píng)價(jià)結(jié)果[1]

    3.崗位分析與評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用

    綜合考慮我單位各崗位的工作特點(diǎn)，對(duì)崗位序列進(jìn)行了統(tǒng)籌規(guī)劃與設(shè)計(jì)，形

    成“管理干部、專業(yè)”雙通道崗位發(fā)展管理模型，員工可在“管理干部”“專

    業(yè)”兩個(gè)不同而互通的通道間發(fā)展。崗位序列劃分采用層層分解的思路，即序列—

    族—類—子類—崗位，各層之間為包含關(guān)系，同序列同層次之間是互斥關(guān)系，保證

    各序列的相對(duì)獨(dú)立性。崗位序列的劃分為職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)提供了基礎(chǔ)。

    (1)崗位序列劃分

    員工崗位序列劃分為管理干部通道和專業(yè)通道。其中，管理干部通道對(duì)接經(jīng)營

    管理序列中職務(wù)子序列；專業(yè)通道根據(jù)技術(shù)技能要求的差異，進(jìn)一步劃分為經(jīng)營管理類中除職務(wù)子序列外的其他序列、技術(shù)序列、營銷序列、技能序列、社會(huì)化序列

    五個(gè)序列。

    (a)職務(wù)子序列：包括領(lǐng)導(dǎo)干部子序列和非領(lǐng)導(dǎo)干部子序列。領(lǐng)導(dǎo)干部子序列

    根據(jù)中層干部管理要求，執(zhí)行干部管理相關(guān)制度。非領(lǐng)導(dǎo)干部子序列是指除中層干

    部以外的管理崗位。

    (b)經(jīng)營管理序列：指從事資源與運(yùn)行管理職能類工作崗位的集合。重點(diǎn)關(guān)注

    資源的調(diào)配與科學(xué)合理化使用，發(fā)揮資源監(jiān)督保障作用，確保業(yè)務(wù)的正常、高效運(yùn)

    作。

    (c)技術(shù)序列：指從事科研生產(chǎn)等技術(shù)研究與創(chuàng)新類工作崗位的集合。重點(diǎn)關(guān)

    注及解決主營業(yè)務(wù)技術(shù)發(fā)展，確保主營業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)。

    (d)營銷序列：指從事市場(chǎng)開發(fā)、客戶服務(wù)管理、市場(chǎng)管理等營銷類工作崗位

    的集合。重點(diǎn)關(guān)注市場(chǎng)營銷業(yè)務(wù)發(fā)展，確保所內(nèi)主營業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

    (e)技能序列：指從事生產(chǎn)操作、后勤服務(wù)、生產(chǎn)保障直接相關(guān)類工作崗位的

    集合。主要服務(wù)于核心業(yè)務(wù)，通過提供基礎(chǔ)操作和支持，確保基本業(yè)務(wù)的正常運(yùn)

    轉(zhuǎn)。

    (f)社會(huì)化序列：指從事醫(yī)護(hù)、教師、物業(yè)、運(yùn)輸、賓館食堂直接相關(guān)的工作

    崗位集合。主要服務(wù)于單位職工，通過為職工及家屬提供醫(yī)療、教育、交通、餐飲

    等服務(wù)，保障職工及家屬的生活，提高職工的歸屬感。

    (2)崗位層級(jí)設(shè)置

    結(jié)合我單位對(duì)在職崗位的定位等實(shí)際因素，對(duì)經(jīng)營管理序列、技術(shù)序列、營銷

    序列設(shè)置五個(gè)崗位層級(jí)：權(quán)威專家層、專家層、高級(jí)層、中級(jí)層、初級(jí)層。對(duì)接技

    能序列和社會(huì)化序列的崗位價(jià)值，將技能類和社會(huì)類通道層級(jí)進(jìn)行相應(yīng)縮短，設(shè)置

    四個(gè)層級(jí)，從高到低分別為：專家層、高級(jí)層、中級(jí)層、初級(jí)層。

    權(quán)威專家層：技能帶頭人。以“開拓、引領(lǐng)、攻堅(jiān)”為關(guān)鍵詞，指具有很高的專業(yè)化技能和水平，能夠引領(lǐng)專業(yè)性工作的縱深拓展、開拓業(yè)務(wù)新領(lǐng)域、新產(chǎn)品、新方法的人員。

    專家層：團(tuán)隊(duì)核心。以“創(chuàng)新、帶教、釋難”為關(guān)鍵詞，指具有較高的專業(yè)化

    技能和水平，能夠?qū)ΜF(xiàn)行的工作提供創(chuàng)新性建議，帶領(lǐng)較低層級(jí)員工開展日常工

    作，并協(xié)調(diào)解決專業(yè)分工領(lǐng)域中較復(fù)雜問題的人員。

    高級(jí)層：業(yè)務(wù)骨干。以“協(xié)理、解惑”為關(guān)鍵詞，指具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和扎實(shí)的

    工作技能，能夠有效解決工作開展中的各類問題、指導(dǎo)低層級(jí)員工，并對(duì)工作開展

    情況進(jìn)行一定的預(yù)判，采取恰當(dāng)措施，確保高品質(zhì)和高效率工作的人員。

    中級(jí)層：獨(dú)立工作者。以“獨(dú)行、修煉”為關(guān)鍵詞，指能根據(jù)分工獨(dú)立完成工

    作，按照工作質(zhì)量、時(shí)間及資源使用要求達(dá)成既定工作目標(biāo)，并能夠在工作開展的

    過程中不斷學(xué)習(xí)的人員。

    初級(jí)層：學(xué)習(xí)者、跟隨者。以“受教、學(xué)習(xí)”為關(guān)鍵詞，指在他人指導(dǎo)下，完

    成某項(xiàng)或某些具體的業(yè)務(wù)工作(偏事務(wù)性)，能夠?qū)ψ陨硗瓿傻墓ぷ鞒晒��?fù)責(zé)，并

    不斷在工作中學(xué)習(xí)和積累經(jīng)驗(yàn)的人員。

    (3)崗位層級(jí)與崗級(jí)對(duì)接

    根據(jù)各序列崗位通道中包含的崗位價(jià)值差異，針對(duì)各序列通道設(shè)置不同的起點(diǎn)

    與終點(diǎn)，結(jié)合組織發(fā)展的需要和崗位定位的高低，通過各通道的長度(即“崗

    級(jí)”)來體現(xiàn)差異，設(shè)置如下：經(jīng)營管理序列的崗位發(fā)展通道為一級(jí)到十七級(jí)，覆

    蓋十七個(gè)崗位層級(jí)，其中管理干部序列的崗位發(fā)展通道為一級(jí)到十級(jí)，覆蓋十個(gè)崗

    位層級(jí)，普通管理序列的崗位發(fā)展通道為七級(jí)到十七級(jí)，覆蓋十一個(gè)崗位層級(jí)；技

    術(shù)序列的崗位發(fā)展通道為一級(jí)到十六級(jí)，覆蓋十六個(gè)崗位層級(jí)；營銷序列的崗位發(fā)

    展通道為一級(jí)到十七級(jí)，覆蓋十七個(gè)崗位層級(jí)；技能序列的崗位發(fā)展通道為四級(jí)到

    十七級(jí)，覆蓋十四個(gè)崗位層級(jí)；社會(huì)化序列的崗位發(fā)展通道為四級(jí)到十七級(jí)，覆蓋

    十四個(gè)崗位層級(jí)。

    (4)崗位體系建立通過崗位分析與評(píng)價(jià)，我單位建立了包含5大崗位序列、34個(gè)崗位子序列、5個(gè)

    職業(yè)發(fā)展通道、5個(gè)職業(yè)發(fā)展層級(jí)的崗位體系。

    崗位體系表

    崗位體系表二

    續(xù)表三、薪酬體系構(gòu)建

    根據(jù)崗位分析與評(píng)價(jià)結(jié)果，規(guī)范后的薪酬體系由五個(gè)項(xiàng)目組成：基本工資、崗

    位工資、績效工資、津貼補(bǔ)貼保險(xiǎn)福利和中長期激勵(lì)。根據(jù)發(fā)放方式可將薪酬結(jié)構(gòu)

    劃分為固定薪酬部分(基本工資、崗位工資、津貼補(bǔ)貼保險(xiǎn)福利)和浮動(dòng)薪酬部分

    (績效工資、中長期激勵(lì))。根據(jù)時(shí)效性可將“五元”薪酬結(jié)構(gòu)分為即期薪酬部分

    (基本工資、崗位工資、績效工資、津貼補(bǔ)貼保險(xiǎn)福利)和中長期薪酬部分(中長

    期激勵(lì))。即期薪酬是當(dāng)期支付給員工的薪酬；中長期薪酬部分是員工一年以上獲

    得的薪酬，是企業(yè)核心骨干員工激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分，隨著企業(yè)發(fā)展中長期激

    勵(lì)的占比逐步增大。

    1.基本工資

    基本工資項(xiàng)目與單位效益情況、所在地工資水平以及員工個(gè)人學(xué)歷、學(xué)位、工

    齡等要素掛鉤�；�本工資可由學(xué)歷工資、年功工資等項(xiàng)目構(gòu)成。

    2.崗位工資

    崗位工資是員工履行崗位職責(zé)獲得的報(bào)酬，根據(jù)員工所聘崗位確定。崗位工資

    由薪級(jí)和薪檔共同確定。進(jìn)入相應(yīng)崗位序列的員工，根據(jù)員工擬任崗位的任職要

    求，結(jié)合個(gè)人能力素質(zhì)的表現(xiàn)，對(duì)其進(jìn)行入級(jí)評(píng)定后，確定崗位任職員工所處的崗位序列層級(jí)。

    (1)應(yīng)屆畢業(yè)生在見習(xí)期試用期期間不確定崗位序列層級(jí)，見習(xí)期試用期結(jié)

    束后進(jìn)入職聘崗位的起始薪檔。

    (2)具有工作經(jīng)驗(yàn)且滿足相應(yīng)崗位層級(jí)條件人員，應(yīng)對(duì)其初始入級(jí)進(jìn)行評(píng)定。

    用人部門根據(jù)本部門崗位需求，提出人員擬任層級(jí)建議，新進(jìn)人員原則上在與其簽

    訂勞動(dòng)合同或協(xié)議前，對(duì)擬任人員進(jìn)行評(píng)定，評(píng)定其與擬任層級(jí)的匹配度，提出新

    入體系人員擬任崗位序列層級(jí)意見，經(jīng)相應(yīng)審批后執(zhí)行。

    3.績效工資

    績效工資是著重體現(xiàn)員工即期的綜合績效表現(xiàn)和特殊貢獻(xiàn)，與員工個(gè)人年度業(yè)

    績考核相關(guān)聯(lián)的活性收入�？冃ЧべY采取預(yù)發(fā)績效工資和年終績效工資兩種方式。

    4.津貼補(bǔ)貼保險(xiǎn)福利

    津貼補(bǔ)貼保險(xiǎn)福利應(yīng)遵循國家與地方政府有關(guān)政策和上級(jí)單位相關(guān)管理規(guī)定。

    津貼補(bǔ)貼保險(xiǎn)福利包含企業(yè)為員工繳納的五險(xiǎn)一金(基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、基本醫(yī)療保

    險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)，住房公積金)、國家規(guī)定津補(bǔ)貼(取暖補(bǔ)

    貼)、福利(交通補(bǔ)貼、節(jié)日補(bǔ)貼和午餐費(fèi)補(bǔ)貼等)。

    5.中長期激勵(lì)

    中長期激勵(lì)著重體現(xiàn)各單位和個(gè)人對(duì)企業(yè)中長期發(fā)展的貢獻(xiàn)。中長期激勵(lì)可包

    括企業(yè)年金或職業(yè)年金、崗位分紅權(quán)等。中長期激勵(lì)方案經(jīng)上級(jí)主管單位審核批準(zhǔn)

    后，根據(jù)國家政策有關(guān)要求執(zhí)行。

    四、薪酬制度設(shè)計(jì)與方案落地

    完成薪酬體系構(gòu)建后，我單位設(shè)計(jì)了符合自身情況的薪酬制度，對(duì)薪酬架構(gòu)、薪酬發(fā)放、特殊員工薪酬的確定等內(nèi)容進(jìn)行了規(guī)定，并根據(jù)《勞動(dòng)合同法》要求的

    程序，經(jīng)職工代表大會(huì)通過后進(jìn)行了發(fā)布。在正式實(shí)施薪酬方案之前，通過向單位

    領(lǐng)導(dǎo)班子匯報(bào)、分別召集中層領(lǐng)導(dǎo)干部和人事專員介紹情況、在二級(jí)單位宣傳欄張貼宣傳材料等方式，對(duì)薪酬體系進(jìn)行了多輪多維度的宣貫和溝通。在2016年10月，我單位正式實(shí)行了薪酬體系，至今已平穩(wěn)運(yùn)行了6個(gè)月，基本完成了薪酬體系的平穩(wěn)

    落地。但在崗位管理方面，我單位仍存在不足，對(duì)員工勝任度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)較為單一，后續(xù)將繼續(xù)推進(jìn)員工勝任度評(píng)估工作，通過多角度考察員工能力，以達(dá)到拓寬員工

    發(fā)展空間、完善職業(yè)發(fā)展體系、暢通員工職業(yè)發(fā)展通道的目的。

    [1] 因信息敏感，對(duì)本表做模糊化處理。第三章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——打造薪酬之船

    薪酬結(jié)構(gòu)有哪幾種主要形式？

    一帶式薪酬結(jié)構(gòu)有什么特點(diǎn)？

    寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)有什么特點(diǎn)？

    窄帶式薪酬結(jié)構(gòu)有什么特點(diǎn)？

    級(jí)別式薪酬結(jié)構(gòu)有什么特點(diǎn)？

    薪酬結(jié)構(gòu)等級(jí)設(shè)計(jì)注意什么？

    薪酬結(jié)構(gòu)職級(jí)設(shè)計(jì)注意什么？

    員工生涯通道設(shè)計(jì)注意什么？

    薪酬級(jí)幅度設(shè)計(jì)要注意什么？

    薪酬結(jié)構(gòu)定義了公司里所有崗位的相對(duì)位置(等級(jí))和薪酬水平，是薪酬制度

    的核心內(nèi)容。深入研究，薪酬結(jié)構(gòu)包括薪酬結(jié)構(gòu)的形式、薪酬等級(jí)、職級(jí)、級(jí)幅

    度、薪酬水平等要素。薪酬水平會(huì)另設(shè)章節(jié)介紹。3.1 薪酬結(jié)構(gòu)的形式

    薪酬結(jié)構(gòu)形式就是用一種表現(xiàn)方式，將公司內(nèi)部所有崗位的位置和對(duì)應(yīng)的薪酬

    水平精巧地表現(xiàn)出來，未來在員工定薪、調(diào)薪時(shí)操作方便。

    薪酬結(jié)構(gòu)有多種表現(xiàn)方式，從薪酬帶寬及帶寬數(shù)量可以分為：一帶式薪酬結(jié)

    構(gòu)、寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)、窄帶式薪酬結(jié)構(gòu)。由于國企缺乏明確的崗位概念，更多是依

    據(jù)人的級(jí)別設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，稱為級(jí)別式薪酬結(jié)構(gòu)。

    3.1.1 一帶式薪酬結(jié)構(gòu)

    一帶式薪酬結(jié)構(gòu)是指公司內(nèi)部只有一條薪酬帶寬。如表3-1是中國工商銀行薪酬

    結(jié)構(gòu)表，員工薪酬結(jié)構(gòu)分為十檔43級(jí)，“總收入”一欄從最低66000元到最高

    215000元僅有一條薪酬帶，這種形式稱為一帶式薪酬結(jié)構(gòu)。

    表3-1 一帶式薪酬結(jié)構(gòu)表

    續(xù)表續(xù)表續(xù)表一帶式薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：

    1.企業(yè)從沒有薪酬結(jié)構(gòu)到設(shè)計(jì)出某種形式的薪酬結(jié)構(gòu)，一帶式最容易被理解和

    接受。

    2.簡潔明了，易于應(yīng)用。一帶式薪酬結(jié)構(gòu)的不足：

    1.很難滿足崗位數(shù)量多、員工人數(shù)多的企業(yè)，薪酬區(qū)分度下降。

    2.內(nèi)部等級(jí)森嚴(yán)，在這種薪酬結(jié)構(gòu)下，員工必須獲得職務(wù)晉升才能獲得高收

    入，但是由于職務(wù)數(shù)量有限，很多優(yōu)秀員工沒有發(fā)展空間。

    3.內(nèi)部等級(jí)所對(duì)應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)一般是等差分別。例如，等級(jí)1和等級(jí)2之間的薪

    酬標(biāo)準(zhǔn)是20000元，等級(jí)16和等級(jí)17之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)還是20000元，在數(shù)據(jù)科學(xué)性、公平性方面都存在一定不足。

    小貼士

    一帶式薪酬結(jié)構(gòu)雖然還有很多企業(yè)在使用，但是隨著企業(yè)發(fā)展，建議及時(shí)升級(jí)

    到寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)或窄帶式薪酬結(jié)構(gòu)。

    3.1.2 寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)

    一種薪酬設(shè)計(jì)的方法論叫寬帶薪酬，是指在企業(yè)內(nèi)部用4個(gè)至6個(gè)跨度較大的工

    資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別。例如，原來公司有十幾個(gè)甚至二十幾個(gè)薪

    酬等級(jí)，經(jīng)過壓縮成為幾個(gè)等級(jí)。寬帶式結(jié)構(gòu)一般是將相同職位族的崗位納入一個(gè)

    薪酬等級(jí)，如表3-2。

    表3-2 寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)表(單位：元)寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：

    1.適合企業(yè)初創(chuàng)階段，不要求崗位職責(zé)必須清晰，不要求崗位職責(zé)穩(wěn)定不變，只要崗位性質(zhì)屬于某一個(gè)大的類別就可以對(duì)應(yīng)范圍寬泛的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

    2.設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，不需要有準(zhǔn)確的外部薪酬數(shù)據(jù)，每個(gè)崗位類別(職位族)

    薪酬區(qū)間跨度較大。

    3.適合初創(chuàng)企業(yè)談判薪酬制，薪酬要求較高的應(yīng)聘者也可以納入某個(gè)薪酬等

    級(jí)。

    4.設(shè)計(jì)過程較為簡單，易操作。

    寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)的不足：

    1.由于設(shè)計(jì)的是某個(gè)職位族的薪酬區(qū)間，所以具體某一個(gè)崗位的薪酬區(qū)間不夠

    準(zhǔn)確。2.為新招聘員工定薪缺乏依據(jù)，隨意性較大，存在定薪不公現(xiàn)象。

    3.雖然有薪酬等級(jí)，但是沒有員工清晰的發(fā)展通道，員工不知道自己在相同崗

    位的員工中處于什么位置，也不確定未來的發(fā)展空間還有多少。

    小貼士

    寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)簡便易用，適合初創(chuàng)時(shí)間不長、快速發(fā)展的企業(yè)使用。不適合

    規(guī)模型企業(yè)、成熟型企業(yè)使用。成熟型企業(yè)崗位設(shè)置清晰，崗位職責(zé)相對(duì)穩(wěn)定，企

    業(yè)對(duì)每個(gè)崗位設(shè)計(jì)更為準(zhǔn)確的薪酬區(qū)間有更強(qiáng)的要求。每個(gè)崗位設(shè)計(jì)的薪酬區(qū)間越

    準(zhǔn)確，公司支付的人力成本越節(jié)省，效果越好。

    3.1.3 窄帶式薪酬結(jié)構(gòu)

    窄帶式薪酬結(jié)構(gòu)是相對(duì)于寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)而言的，實(shí)際工作中并不稱呼為窄帶

    式薪酬結(jié)構(gòu)。窄帶式薪酬結(jié)構(gòu)適用范圍最廣，100余人規(guī)模的小企業(yè)或者萬人規(guī)模的

    中大型企業(yè)都可以應(yīng)用，如表3-3、表3-4。

    表3-3 窄帶式薪酬結(jié)構(gòu)表(上)表3-4 窄帶式薪酬結(jié)構(gòu)表(下)窄帶式薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：

    1.清晰地表現(xiàn)出崗位在企業(yè)內(nèi)的相對(duì)價(jià)值，不同職位族崗位間薪酬水平設(shè)計(jì)更

    公平。

    2.相對(duì)于寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)和一帶式薪酬結(jié)構(gòu)，窄帶式薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)于崗位薪酬范

    圍的設(shè)計(jì)更為準(zhǔn)確。

    3.員工職業(yè)生涯通道清晰(初級(jí)、中級(jí)、高級(jí))，有利于相關(guān)人力資源工作開

    展。

    窄帶式薪酬結(jié)構(gòu)的不足：

    1.崗位價(jià)值(等級(jí))確定需要進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，在方法論上有較高的要求。

    2.每個(gè)薪酬等級(jí)的范圍(區(qū)間)在設(shè)計(jì)時(shí)需要外部行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)的支持，才能

    準(zhǔn)確掌握各崗位外部薪酬水平。

    小貼士

    窄帶式薪酬結(jié)構(gòu)適用于發(fā)展相對(duì)穩(wěn)定、崗位職責(zé)變化不大、管理相對(duì)規(guī)范的企

    業(yè)。窄帶式薪酬結(jié)構(gòu)還有一些變化應(yīng)用，比如，按照崗位類別分別設(shè)置多張薪酬結(jié)構(gòu)表，一張結(jié)構(gòu)表是一類崗位，方便應(yīng)用。

    3.1.4 級(jí)別式薪酬結(jié)構(gòu)

    級(jí)別式薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)內(nèi)部崗位概念不強(qiáng)，依據(jù)員工的職務(wù)級(jí)別、專業(yè)級(jí)別

    設(shè)計(jì)的薪酬結(jié)構(gòu)。級(jí)別式薪酬結(jié)構(gòu)在國企中應(yīng)用廣泛，如表3-5。

    表3-5 級(jí)別式薪酬結(jié)構(gòu)表

    續(xù)表

    級(jí)別式薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：

    1.適合崗位概念不明確的企業(yè)，可以依據(jù)員工的級(jí)別確定薪酬水平。2.方法簡

    捷易操作。級(jí)別式薪酬結(jié)構(gòu)的不足：

    1.不適合崗位概念清晰、依據(jù)崗位價(jià)值付酬的企業(yè)。

    2.理論上員工上升空間不受限制，不利于員工薪酬水平控制。

    小貼士

    由于級(jí)別式薪酬結(jié)構(gòu)在國企應(yīng)用最多，經(jīng)常被外界認(rèn)為是吃“大鍋飯”的分配

    方式。分配方式本身沒有對(duì)錯(cuò)，關(guān)鍵是適合不適合企業(yè)文化，配合的管理機(jī)制是不

    是科學(xué)。某些使用級(jí)別式薪酬結(jié)構(gòu)的民營企業(yè)，每年公司的發(fā)展速度仍然超過30%，內(nèi)部氛圍和諧，員工士氣高漲。3.2 薪酬結(jié)構(gòu)等級(jí)設(shè)計(jì)

    薪酬結(jié)構(gòu)中的等級(jí)設(shè)計(jì)是必不可少的。薪酬等級(jí)是指根據(jù)崗位價(jià)值劃分的等

    級(jí)。薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)要注意把握等級(jí)的數(shù)量、空等級(jí)設(shè)置。

    3.2.1 薪酬等級(jí)數(shù)量

    薪酬結(jié)構(gòu)表到底設(shè)計(jì)多少等級(jí)為好呢？薪酬等級(jí)數(shù)量與使用哪種薪酬結(jié)構(gòu)有關(guān)

    系。一帶式的薪酬結(jié)構(gòu)的薪酬等級(jí)數(shù)量就會(huì)較多，20余級(jí)、40余級(jí)甚至更多都是正

    常的。其他類型薪酬結(jié)構(gòu)的等級(jí)相對(duì)較少。

    薪酬等級(jí)數(shù)量的多少與企業(yè)崗位設(shè)置的數(shù)量有較大關(guān)系，崗位越多，等級(jí)的設(shè)

    置也會(huì)越多。主要原因是，在崗位數(shù)量多的情況下，對(duì)崗位重要性區(qū)分的要求就越

    大，劃分的等級(jí)自然就多。

    小貼士

    薪酬等級(jí)數(shù)量多少的大原則是：薪酬等級(jí)在適用的前提下，盡量少一些為好。

    因?yàn)樾匠甑燃?jí)越多，需要的崗位價(jià)值區(qū)分度越大(細(xì))，更容易產(chǎn)生矛盾。如果等

    級(jí)數(shù)量少，就不用把崗位價(jià)值劃分得太細(xì)，也就減少了矛盾。

    3.2.2 空等級(jí)的設(shè)置

    在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，會(huì)有意地設(shè)計(jì)一些空等級(jí)，即薪酬結(jié)構(gòu)中這些等級(jí)存在但

    并沒有崗位在其中。一般可以設(shè)置底部空等級(jí)、中部空等級(jí)、頂部空等級(jí)。

    底部空等級(jí)

    如表3-3、表3-4的案例中，最低等級(jí)分別是從2等級(jí)和7等級(jí)開始的。為什么最

    低等級(jí)不是從1等級(jí)開始呢？這主要是考慮到心理學(xué)作用，任何人都不希望自己所在

    崗位是價(jià)值最低(工資最低)的，所以薪酬結(jié)構(gòu)下部可以設(shè)計(jì)若干空等級(jí)。中部空等級(jí)

    有些公司因?yàn)榘l(fā)展的原因，現(xiàn)階段中層崗位數(shù)量不多，區(qū)分度也不大，設(shè)計(jì)2～

    3個(gè)薪酬等級(jí)已經(jīng)夠用�？紤]到還會(huì)繼續(xù)發(fā)展，中層還會(huì)設(shè)置更多崗位(職務(wù))，那

    么就可以增加設(shè)計(jì)1～2個(gè)空等級(jí)，未來有新崗位時(shí)可以使用。

    頂部空等級(jí)

    薪酬結(jié)構(gòu)頂部也可以預(yù)留1～2個(gè)空等級(jí)。頂部空等級(jí)為高管發(fā)展預(yù)留空間。3.3 薪酬職級(jí)設(shè)計(jì)

    薪酬職級(jí)是指員工在所在崗位上薪酬可以發(fā)展的層級(jí)有多少。

    薪酬職級(jí)數(shù)多少主要是與未來員工晉級(jí)機(jī)制有關(guān)的。如果公司的員工薪酬增長

    是小步快跑，即每年都有增長，但增長不多，這種情況需要較多職級(jí)數(shù)。日韓企業(yè)

    因?yàn)槭悄旯π蛄兄�，員工每年都需要增長，優(yōu)秀的員工還會(huì)增長2～3級(jí)，所以在日

    韓企業(yè)職級(jí)數(shù)量多達(dá)四五十級(jí)，當(dāng)然這是包括更高級(jí)別職務(wù)在內(nèi)的。如果企業(yè)每年

    只有優(yōu)秀員工才晉一級(jí)，這樣需要的職級(jí)數(shù)就可以不用太多，9～12級(jí)基本夠用。如

    果某類崗位人數(shù)眾多，還可以再增加職級(jí)數(shù)�？傊�，職級(jí)數(shù)量設(shè)置的多少與加薪規(guī)

    律和員工人數(shù)有較大關(guān)系。3.4 如何為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯通道

    職級(jí)在某種意義上就是員工的發(fā)展通道，但是職級(jí)是冷冰冰的數(shù)字，缺乏感性

    的標(biāo)簽。很多公司為職級(jí)劃分等級(jí)，也可以稱為職等。

    企業(yè)把職級(jí)1、職級(jí)2、職級(jí)3劃定為初級(jí)，可以稱為初級(jí)1、初級(jí)2、初級(jí)3。

    企業(yè)把職級(jí)4、職級(jí)5、職級(jí)6劃定為中級(jí)，可以稱為中級(jí)1、中級(jí)2、中級(jí)3。

    企業(yè)把職級(jí)7、職級(jí)8、職級(jí)9劃定為高級(jí)，可以稱為高級(jí)1、高級(jí)2、高級(jí)3。

    企業(yè)把職級(jí)10、職級(jí)11、職級(jí)12劃定為資深級(jí)，可以稱為資深1、資深2、資深

    3。

    企業(yè)把職級(jí)13、職級(jí)14、職級(jí)15劃定為專家級(jí)，可以稱為專家1、專家2、專家

    3。

    初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)、資深、專家，這些職等的名稱給予員工一種身份，這種身

    份的遞進(jìn)就是員工職業(yè)發(fā)展的通道。

    職等與崗位結(jié)合使用，如工程師崗位，就劃分出：初級(jí)工程師、中級(jí)工程師、高級(jí)工程師、資深工程師、專家工程師。其他崗位的道理是一樣的。3.5 薪酬級(jí)幅度設(shè)計(jì)

    薪酬級(jí)幅度是指薪酬職級(jí)每增長一級(jí)，薪酬增長的比率。隨著員工職級(jí)提升，薪酬標(biāo)準(zhǔn)逐漸增長。其公式為：級(jí)幅度=(上一職級(jí)薪酬標(biāo)準(zhǔn)-下一級(jí)薪酬標(biāo)準(zhǔn))下

    一級(jí)薪酬標(biāo)準(zhǔn)×100%。

    級(jí)幅度設(shè)計(jì)有三個(gè)關(guān)鍵：級(jí)幅度大小、相同級(jí)幅度、差別級(jí)幅度。

    級(jí)幅度大小

    級(jí)幅度是薪酬職級(jí)每增長一級(jí)，薪酬增長的比率。級(jí)幅度的本質(zhì)是員工晉級(jí)時(shí)

    給予的激勵(lì)程度。有的公司級(jí)幅度達(dá)到5%(員工每晉一級(jí)薪酬增長5%)就可以達(dá)到

    激勵(lì)的效果，有的公司級(jí)幅度要達(dá)到10%才可以達(dá)到激勵(lì)效果。所以，不同公司設(shè)計(jì)

    的級(jí)幅度是不一樣的。

    級(jí)幅度大小還與公司晉級(jí)機(jī)制有關(guān)。如果公司每年優(yōu)秀員工晉一級(jí)，10%的級(jí)幅

    度恰恰好，如果晉級(jí)機(jī)制是優(yōu)秀員工晉兩級(jí)，那么級(jí)幅度就可以相應(yīng)減小。

    相同級(jí)幅度

    不考慮少數(shù)崗位特殊性的前提下，薪酬結(jié)構(gòu)各等級(jí)的級(jí)幅度原則上應(yīng)該相同。

    級(jí)幅度相同的原理是在一個(gè)公司內(nèi)，雖然崗位不同，薪酬標(biāo)準(zhǔn)有差別，但是晉級(jí)時(shí)

    激勵(lì)(級(jí)幅度)水平應(yīng)該是一致的，激勵(lì)水平一致，是較為公平的。

    差別級(jí)幅度

    考慮到少數(shù)崗位或少數(shù)崗位任職人的特點(diǎn)，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)也會(huì)采用差別級(jí)幅

    度。

    如果某類崗位(如技術(shù)類)年輕員工成長非�？�，可以考慮在該崗位低職級(jí)階

    段使用稍大的級(jí)幅度，這樣員工晉級(jí)加薪幅度大，有利于年輕員工的保留和激勵(lì)。如果某類崗位(如生產(chǎn)類)成熟老員工隨著工齡的增加貢獻(xiàn)逐漸減小，可以考

    慮在崗位的高職級(jí)階段使用稍小的級(jí)幅度，這樣員工晉級(jí)加薪幅度小，節(jié)約成本。

    如果在職級(jí)中設(shè)置了初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)等級(jí)別來區(qū)分員工的水平和等級(jí)，可以

    將初級(jí)升中級(jí)、中級(jí)升高級(jí)的級(jí)幅度加大，讓晉級(jí)的員工有一個(gè)更大的收入增長，我們稱為躍升幅度。

    差別級(jí)幅度的使用，是激勵(lì)工具的靈活應(yīng)用，代表了設(shè)計(jì)者對(duì)崗位特點(diǎn)的理

    解。

    小貼士

    很多公司沒有級(jí)幅度的概念，每個(gè)職級(jí)按照某個(gè)絕對(duì)值在增值，如普通崗位區(qū)

    間每級(jí)增長500 元，中層管理崗位每級(jí)增長1000 元，高管崗位每級(jí)增長2000 元。

    這種增長方式很普遍，只是在科學(xué)性方面略有欠缺。第四章 薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)——讓付酬更精準(zhǔn)

    薪酬調(diào)查在哪些方面發(fā)揮重要作用？

    薪酬調(diào)查內(nèi)容包括哪幾個(gè)主要方面？

    如何選擇購買準(zhǔn)確的薪酬調(diào)查報(bào)告？

    如何參與外部機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查活動(dòng)？

    如何才能獲得免費(fèi)的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)？

    薪酬調(diào)查就是通過一系列標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和專業(yè)的方法，對(duì)市場(chǎng)上各崗位(職位)

    進(jìn)行系統(tǒng)分類、匯總和統(tǒng)計(jì)分析，形成能夠客觀反映市場(chǎng)薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報(bào)告，為

    企業(yè)提供薪酬設(shè)計(jì)方面的決策依據(jù)及參考。

    設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)必須有準(zhǔn)確的行業(yè)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)作為參考，才能為崗位設(shè)計(jì)出

    準(zhǔn)確的薪酬水平(區(qū)間)。薪酬數(shù)據(jù)來自薪酬調(diào)查，薪酬調(diào)查是指搜集同行業(yè)、同

    地區(qū)、同規(guī)模、同性質(zhì)的企業(yè)崗位薪酬水平數(shù)據(jù)，為企業(yè)制定薪酬策略、設(shè)計(jì)崗位

    薪酬水平、薪酬調(diào)整提供依據(jù)。4.1 薪酬調(diào)查的核心價(jià)值

    薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)、薪酬管理的重要工具，主要在以下幾個(gè)方面發(fā)揮重要作

    用。

    一、為薪酬調(diào)整提供依據(jù)

    公司定期為員工進(jìn)行薪酬調(diào)整，薪酬調(diào)整的重要依據(jù)就是同行業(yè)、同地區(qū)的薪

    酬數(shù)據(jù)。掌握了外部薪酬數(shù)據(jù)，調(diào)薪才能做到心中有數(shù)，恰到好處。

    很多大企業(yè)每年會(huì)參與多個(gè)機(jī)構(gòu)組織的薪酬調(diào)查活動(dòng)，這樣可以從不同的薪酬

    報(bào)告中獲取自己關(guān)心的數(shù)據(jù)。

    有些企業(yè)抱怨給員工加薪了但離職率仍然較高，可能是因?yàn)榧有經(jīng)]有加到位或

    者是加給了不該加的人。

    二、為薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整提供依據(jù)

    如果說薪酬調(diào)整是關(guān)注對(duì)具體人的調(diào)整，那么對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整就是針對(duì)

    崗位薪酬水平的調(diào)整。

    薪酬結(jié)構(gòu)中崗位所在等級(jí)，除了崗位價(jià)值評(píng)估是重要依據(jù)，同時(shí)外部同行業(yè)薪

    酬數(shù)據(jù)(薪酬水平)也是驗(yàn)證崗位等級(jí)的重要依據(jù)。通過外部薪酬數(shù)據(jù)的對(duì)比，崗

    位等級(jí)、薪酬水平(區(qū)間)將更為合理和準(zhǔn)確。

    三、為薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)和調(diào)整提供依據(jù)

    設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成時(shí)，可以參考同行業(yè)的方式方法，掌握同區(qū)域、同行業(yè)的薪酬特

    點(diǎn)，可以讓薪酬設(shè)計(jì)更符合員工的需求，在薪酬不增加的情況下，提升員工滿意

    度，增強(qiáng)激勵(lì)效應(yīng)。

    四、對(duì)標(biāo)同行業(yè)人力資源成本指標(biāo)通過了解同行業(yè)的人力成本數(shù)據(jù)，可以判斷行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品、人力、成本含

    量，評(píng)估企業(yè)相應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)策略，也為企業(yè)改善人力成本結(jié)構(gòu)提供依據(jù)。

    五、減少員工對(duì)公司薪酬水平的懷疑

    公司薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)或薪酬水平調(diào)整，要讓員工接受和信任，很重要的一點(diǎn)就是

    有外部數(shù)據(jù)支持。讓員工明白，薪酬調(diào)整是有依據(jù)的，是與外部市場(chǎng)水平同步并且

    吻合的。提升人力資源部門的技術(shù)含量，提升在薪酬管理中的話語權(quán)。

    六、有助于優(yōu)秀員工的招聘和保留

    很多時(shí)候，在員工提出辭職時(shí)，公司可能使用盲目加薪予以挽留，也可能會(huì)拒

    絕合理的加薪要求而錯(cuò)失一個(gè)優(yōu)秀員工，這些都會(huì)給企業(yè)帶來不可估量的損失。如

    果有薪酬數(shù)據(jù)作為參考，這樣的錯(cuò)誤就可以避免。

    綜上，薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)對(duì)于薪酬管理、薪酬設(shè)計(jì)作用非常重要。4.2 薪酬調(diào)查的內(nèi)容

    薪酬是一個(gè)比較整體的概念，影響因素較多，如果薪酬調(diào)查只涉及薪酬中的一

    部分基本薪酬，或者只調(diào)查薪酬本身，那么很顯然無法準(zhǔn)確反映市場(chǎng)的真實(shí)狀況。

    薪酬調(diào)查的內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面。

    一、國家發(fā)布的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。包括消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)(CPI)、GDP增長率、社會(huì)平

    均工資、社會(huì)平均工資增長率、政府頒布的工資指導(dǎo)線。

    二、同行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)。包括崗位固定工資、變動(dòng)工資、福利、薪酬構(gòu)成、薪酬

    構(gòu)成比例、薪酬總額比率、人才供求關(guān)系等。

    三、同行業(yè)管理數(shù)據(jù)。包括人均工資、人均產(chǎn)值、人均毛利、人力投入產(chǎn)出比

    等。

    四、上市公司相關(guān)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)。包括高管人員薪酬水平、員工薪酬水平等。

    小貼士

    從薪酬調(diào)研的內(nèi)容看，同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)最難獲得，因?yàn)樾匠陻?shù)據(jù)一直被認(rèn)為

    是企業(yè)的核心秘密。有的公司通過面試或同行聊天的方式收集信息，雖然能有所幫

    助，但是很難收集全面的薪酬數(shù)據(jù)，而且對(duì)這些數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性也會(huì)畫上問號(hào)。4.3 如何購買薪酬報(bào)告

    購買薪酬調(diào)查報(bào)告是獲得薪酬數(shù)據(jù)最快捷的方式，有很多專業(yè)機(jī)構(gòu)提供薪酬報(bào)

    告服務(wù)。

    目前能夠提供專業(yè)薪酬報(bào)告的機(jī)構(gòu)有不少，各有優(yōu)勢(shì)，方法論也各有區(qū)別，可

    以提供的薪酬報(bào)告各有千秋。到底哪家的報(bào)告值得信賴呢？

    購買報(bào)告前應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面。

    首先，要選擇那些知名度高的調(diào)查機(jī)構(gòu)。只能說，知名度高的調(diào)查機(jī)構(gòu)在方法

    論上更專業(yè)，有更多的固定客戶參與，對(duì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的把握要求更高，所以相對(duì)值

    得信賴。對(duì)于一些由招聘網(wǎng)站、咨詢公司提供的薪酬報(bào)告要慎重選用。

    其次，應(yīng)該選擇同行業(yè)、同地區(qū)、近期的調(diào)查報(bào)告。經(jīng)常有人在網(wǎng)絡(luò)上問，誰

    有薪酬報(bào)告可以共享，這是非常不專業(yè)的表現(xiàn)。一份有效的薪酬報(bào)告，一定是由同

    行業(yè)企業(yè)參與調(diào)查的，這樣的報(bào)告才有參考價(jià)值。同地區(qū)是指參與調(diào)查的樣本公司

    與自己公司在相同省份、市、區(qū)，這樣的報(bào)告參考價(jià)值更高。所謂近期是指報(bào)告出

    具的時(shí)間越近，數(shù)據(jù)參考價(jià)值越大，時(shí)間越遠(yuǎn)自然參考價(jià)值越小。

    最后，選擇樣本公司規(guī)模接近、性質(zhì)類似的調(diào)查報(bào)告。一份薪酬調(diào)查報(bào)告一般

    會(huì)由幾十家甚至上百家同行業(yè)企業(yè)參與調(diào)查，樣本公司性質(zhì)不同、規(guī)模不同，應(yīng)該

    選擇樣本公司中有更多與自己企業(yè)性質(zhì)相似、規(guī)模接近的企業(yè)調(diào)查報(bào)告。調(diào)查機(jī)構(gòu)

    一般還可以提供更多服務(wù)，比如，可以從所有樣本公司中選擇出性質(zhì)相似、規(guī)模接

    近的公司形成一份新的調(diào)查報(bào)告，這些企業(yè)一般是行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尤其是人才

    的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這樣的報(bào)告是最有針對(duì)性的。

    總結(jié)一句話：購買薪酬報(bào)告要選擇知名調(diào)查機(jī)構(gòu)提供的同行業(yè)、同地區(qū)、規(guī)模

    接近、性質(zhì)類似、近期的薪酬報(bào)告。4.4 如何參與行業(yè)薪酬調(diào)查

    薪酬調(diào)查是收集同行業(yè)企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)，做出分類、匯總、統(tǒng)計(jì)、分析并形成客

    觀反映崗位市場(chǎng)薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報(bào)告的過程。企業(yè)參與薪酬調(diào)查需要注意以下相關(guān)

    問題。

    1.選擇參與調(diào)查的崗位

    企業(yè)可以將公司所有崗位參與薪酬調(diào)查，也可以選擇標(biāo)桿崗位參與調(diào)查。

    將全部崗位參與薪酬調(diào)查，工作量相對(duì)大一些，因?yàn)椴粌H要提供崗位薪酬數(shù)

    據(jù)，還需要提供崗位人員的基本情況。由于部分崗位具有企業(yè)個(gè)性特點(diǎn)，同行業(yè)內(nèi)

    不一定都設(shè)置此類崗位，所以即便提供也不一定能夠獲得數(shù)據(jù)報(bào)告。

    效率更高的做法是將行業(yè)內(nèi)普遍設(shè)置的崗位參與薪酬調(diào)查，提供的數(shù)據(jù)量小，調(diào)查更有針對(duì)性和實(shí)用性。

    2.薪酬調(diào)查的內(nèi)容

    薪酬調(diào)查一般包括：(1)組織的基本信息，包括企業(yè)基本情況、財(cái)務(wù)狀況、組

    織績效、企業(yè)規(guī)模、組織機(jī)構(gòu)等。(2)薪酬體系的基本信息，包括基本工資、工齡

    工資、效益工資、績效工資、年終獎(jiǎng)、現(xiàn)金福利、非現(xiàn)金福利、法定福利、股權(quán)、期權(quán)等。(3)被調(diào)查崗位任職人基本情況，包括從業(yè)時(shí)間、入職時(shí)間、學(xué)歷、專業(yè)

    能力、薪酬數(shù)據(jù)等。(4)企業(yè)人力資源基本情況，包括員工人數(shù)、生產(chǎn)效率、勞動(dòng)

    力成本、人力資源政策、員工滿意度等。

    3.崗位描述

    參加薪酬調(diào)查時(shí)，必須將崗位的職責(zé)和任職資格描述清楚，尤其是崗位名稱應(yīng)

    盡量符合行業(yè)習(xí)慣，否則在薪酬數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計(jì)時(shí)可能無法使用。有時(shí)存在職位名稱

    相同，但是工作內(nèi)容及任職要求差距懸殊的情況，參與調(diào)查時(shí)最好使用能更準(zhǔn)確概括崗位職責(zé)名稱的方式。

    4.崗位層級(jí)

    對(duì)同一部門崗位根據(jù)實(shí)際情況劃分層級(jí)，如總監(jiān)、經(jīng)理、主管、專員。每個(gè)公

    司情況不同，按實(shí)際情況匯總報(bào)告。

    5.薪酬數(shù)據(jù)

    一定要按照調(diào)查時(shí)間周期提供最新的薪酬數(shù)據(jù)，注意調(diào)查口徑一致，避免將上

    一周期的部分薪酬數(shù)據(jù)誤統(tǒng)計(jì)在本周期，也避免本該統(tǒng)計(jì)在本周期的數(shù)據(jù)發(fā)生遺

    漏。

    小貼士

    參與薪酬調(diào)查，切忌提供虛假數(shù)據(jù)，這樣不僅自己得不到準(zhǔn)確報(bào)告，同時(shí)對(duì)參

    與調(diào)查的其他企業(yè)也有損害。寧可不參加調(diào)查，也不要提供假數(shù)據(jù)。4.5 如何獲得免費(fèi)的薪酬數(shù)據(jù)

    很多公司HR關(guān)注如何免費(fèi)獲取薪酬數(shù)據(jù)，下面介紹幾種可行的方法。

    一、可以通過行業(yè)協(xié)會(huì)獲取。部分行業(yè)協(xié)會(huì)組織會(huì)員單位進(jìn)行內(nèi)部交流和薪酬

    數(shù)據(jù)共享，企業(yè)通過加入?yún)f(xié)會(huì)會(huì)員單位，可以免費(fèi)獲得同行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)。

    二、人力資源同行交流，共享信息。多參加同行線下活動(dòng)，在互相信任的基礎(chǔ)

    上，可以交換雙方薪酬數(shù)據(jù)。當(dāng)然，交換的薪酬數(shù)據(jù)一定不是工資表，而是經(jīng)過處

    理的薪酬信息。例如，找出你們都關(guān)心的幾個(gè)關(guān)鍵崗位，將該崗位的最低薪酬、最

    高薪酬、平均薪酬等數(shù)據(jù)進(jìn)行交換即可。

    三、政府公布的數(shù)據(jù)。政府每年都會(huì)定期公布各行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)具有

    較好的參考價(jià)值，有一定可信度。

    四、通過應(yīng)聘者獲得數(shù)據(jù)�？梢栽趯�(duì)外招聘面試過程中，通過應(yīng)聘者獲得同行

    業(yè)薪酬水平情況。當(dāng)然，應(yīng)聘者有時(shí)候提供的薪酬情況會(huì)有一定水分，畢竟很多公

    司薪酬保密，所以應(yīng)聘者不一定了解詳細(xì)的薪酬情況。

    五、同行業(yè)上市公司年報(bào)。同行業(yè)上市公司年報(bào)會(huì)報(bào)告公司高管薪酬情況及公

    司薪酬總額和員工數(shù)量，可以了解員工平均薪酬情況和高管薪酬情況。

    小貼士

    薪酬數(shù)據(jù)關(guān)鍵是要盡量準(zhǔn)確可信，通過不同渠道調(diào)查得到的信息可以互相印

    證，然后根據(jù)判斷得出結(jié)論。避免盲目相信，錯(cuò)誤信息可能會(huì)對(duì)公司制定準(zhǔn)確的薪

    酬策略造成誤導(dǎo)。第五章 薪酬策略機(jī)制組合——薪酬設(shè)

    計(jì)“三劍客”

    薪酬水平策略對(duì)薪酬設(shè)計(jì)有什么幫助？

    哪三個(gè)薪酬水平策略具有較好代表性？

    薪酬彈性策略與薪酬水平策略的關(guān)系？

    哪三個(gè)薪酬彈性策略具有較好代表性？

    薪酬構(gòu)成由哪些常見的薪酬項(xiàng)目組成？

    不同崗位序列的薪酬構(gòu)成會(huì)有何不同？

    萬科地產(chǎn)集團(tuán)的薪酬構(gòu)成有什么特點(diǎn)？

    中國工商銀行的薪酬構(gòu)成有什么特點(diǎn)？

    在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)過程中會(huì)參考外部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)作為依據(jù)，如何參考外部數(shù)

    據(jù)，這就需要根據(jù)公司制定的薪酬水平策略來操作了。另外，薪酬彈性策略對(duì)薪酬

    水平有較大影響，所以本章會(huì)深入探討兩者如何配合使用。最終，薪酬彈性策略會(huì)

    以薪酬構(gòu)成為表現(xiàn)方式。薪酬水平策略、薪酬彈性策略、薪酬構(gòu)成三者相輔相成，是薪酬設(shè)計(jì)中技術(shù)性非常強(qiáng)的環(huán)節(jié)，本章將詳細(xì)進(jìn)行介紹。5.1 薪酬水平策略

    薪酬水平策略，就是公司在較長時(shí)間內(nèi)掌握的平均薪酬尺度，主要包括領(lǐng)先策

    略、滯后策略、跟隨策略。

    關(guān)鍵問題在于，這里所說的“薪酬水平”具體包括哪些內(nèi)容。通常，薪酬水平

    是指薪酬性質(zhì)的所有收入，既包括第三章所講的薪酬結(jié)構(gòu)中崗位的薪酬區(qū)間(標(biāo)

    準(zhǔn))，也包括薪酬結(jié)構(gòu)之外增加的某些針對(duì)個(gè)人的固定性質(zhì)的輔助工資(如學(xué)歷工

    資、職稱工資、司齡工資等)。有些公司在薪酬結(jié)構(gòu)之外，還有因某種獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制而

    發(fā)放的獎(jiǎng)金，這種獎(jiǎng)金不確定性較大，原則上不在本節(jié)討論范圍內(nèi)。

    薪酬領(lǐng)先策略

    所謂薪酬領(lǐng)先策略，是指企業(yè)實(shí)施的薪酬水平高于同行業(yè)平均水平。一般是指

    企業(yè)實(shí)行的薪酬水平高于同行業(yè)、同地區(qū)、類似規(guī)模企業(yè)的平均薪酬水平。

    薪酬領(lǐng)先策略下，企業(yè)的人力成本相對(duì)較高，可能造成產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力下降，影響

    產(chǎn)品市場(chǎng)推廣。但是，很多企業(yè)在有意識(shí)采取薪酬領(lǐng)先策略后，人力成本占銷售收

    入的比例反而可能下降。單純執(zhí)行薪酬領(lǐng)先策略不會(huì)影響企業(yè)盈利能力。

    薪酬領(lǐng)先策略可以幫助企業(yè)更容易地招聘到想要的人，也有助于企業(yè)的人才保

    留，降低離職率，提升員工士氣和榮譽(yù)感。

    哪些企業(yè)適合采用領(lǐng)先策略呢？

    第一，行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)。優(yōu)秀的企業(yè)要保持優(yōu)秀，公司必須持續(xù)發(fā)展，需要

    大量的人才聚集，自己培養(yǎng)肯定不能滿足對(duì)人才的需求，高薪酬水平就是吸引人才

    的利器，也是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某種暗中打擊。華為、騰訊、大連萬達(dá)，它們都是行業(yè)

    內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)，這些企業(yè)的薪酬采用領(lǐng)先策略是恰當(dāng)?shù)摹?br/>
    第二，處于新興行業(yè)的企業(yè)。新興行業(yè)發(fā)展所需人才都在傳統(tǒng)行業(yè)，對(duì)于從事

    傳統(tǒng)行業(yè)的人來說，新興行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)大且看不清未來發(fā)展，所以新興行業(yè)要不自己培養(yǎng)人才，要不就需要制定超過傳統(tǒng)行業(yè)薪酬水平的薪酬來吸引人才。培養(yǎng)人才終歸

    速度有限，恐怕會(huì)錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇，薪酬領(lǐng)先策略是戰(zhàn)略實(shí)施的重要保證�；仡櫛姸�

    新興行業(yè)的發(fā)展歷史，都有過對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)人才掠奪的過程，掠奪人才都少不了高薪

    酬水平的支持。

    第三，處于快速發(fā)展期的企業(yè)。快速發(fā)展期對(duì)人才的需求量巨大，同時(shí)，你的

    企業(yè)處于快速發(fā)展期，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很可能也處在快速發(fā)展期，甚至整個(gè)行業(yè)都處

    在快速發(fā)展期，這時(shí)整個(gè)行業(yè)人才短缺，提高薪酬水平才是上策，否則你需要的人

    才可能被同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走。

    第四，產(chǎn)品具有較高附加價(jià)值的企業(yè)。如果公司產(chǎn)品具有很高的附加價(jià)值，也

    適合采用薪酬領(lǐng)先策略，一方面是產(chǎn)品能夠承受人力成本增加，另一方面說明這個(gè)

    行業(yè)還有很大發(fā)展空間，高薪酬水平有利于人才保留和激勵(lì)。

    第五，人才因素非常重要的企業(yè)。有些行業(yè)如律師事務(wù)所、設(shè)計(jì)院、咨詢公司

    等，人才都是非常重要的因素，營業(yè)收入的增加與企業(yè)員工的數(shù)量和質(zhì)量有較大關(guān)

    系，這些行業(yè)更需要人才穩(wěn)定，建議采用薪酬領(lǐng)先策略。

    有些人說，在員工激勵(lì)方面薪酬不重要，這種觀點(diǎn)實(shí)在是胡說八道!不發(fā)工

    資，沒有人會(huì)留下來陪著老板。非薪酬手段在激勵(lì)方面只是“錦上添花”。

    杰克·韋爾奇說過，工資最高時(shí)企業(yè)成本最低。

    薪酬滯后策略

    薪酬滯后策略，顧名思義，是指企業(yè)的薪酬水平低于同行業(yè)平均薪酬水平。薪

    酬水平低于同行業(yè)，可以提升產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，短期使用可以幫助企業(yè)渡過難關(guān)，配合低人力成本戰(zhàn)略快速開拓市場(chǎng)。

    薪酬滯后策略原則上不宜長期使用，否則可能會(huì)造成較高的員工離職率，對(duì)外

    招聘沒有吸引力，員工士氣低下，甚至造成公司產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，對(duì)公司的影響

    深遠(yuǎn)。計(jì)劃采用薪酬滯后策略的公司，需要具備一些基本條件，才可能有較好的效

    果。第一，行業(yè)有較充足的人力供給，招聘非常容易。第二，崗位技能要求低，任

    何人通過簡單培訓(xùn)就可以上崗，培訓(xùn)成本低。第三，公司重視培訓(xùn)，人才可以輕松

    復(fù)制，人員離職對(duì)公司影響有限。第四，公司發(fā)展快，晉升機(jī)會(huì)多。

    使用薪酬滯后策略，最好配合其他彈性激勵(lì)制度聯(lián)合使用。員工工資低一些，但是如果公司發(fā)展了，員工的收入也會(huì)相應(yīng)增加，這樣會(huì)讓員工更容易接受。

    長期采用薪酬滯后策略的公司中不乏成功的企業(yè)，但是薪酬滯后策略通常不是

    它們成功的重要因素。

    薪酬跟隨策略

    所謂薪酬跟隨策略，是指企業(yè)實(shí)施的薪酬水平與同行業(yè)平均薪酬水平持平。在

    實(shí)際應(yīng)用中，薪酬跟隨策略是指與同行業(yè)、同地區(qū)、同規(guī)模企業(yè)的薪酬平均水平持

    平。薪酬跟隨策略的好處是人力成本不高不低，企業(yè)沒有負(fù)擔(dān)，人才流動(dòng)可控，對(duì)

    外招聘難度也不大。

    采用薪酬跟隨策略在招聘高端人才時(shí)會(huì)有一定局限，需要獨(dú)立制定政策。

    成熟型企業(yè)一般才會(huì)有跟隨策略，成熟型企業(yè)對(duì)人才的需求不急迫，人才外流

    也不嚴(yán)重，沒有必要支付過高的薪酬成本，當(dāng)然，過高的薪酬成本也不現(xiàn)實(shí)，畢竟

    成熟型企業(yè)發(fā)展的速度已經(jīng)不太快。

    跟隨策略較容易產(chǎn)生庸才沉淀，這一問題值得企業(yè)關(guān)注。有更高期望的人可能

    離開企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的人感到現(xiàn)在的薪酬水平可以接受，所以庸才沉淀很自然就

    會(huì)發(fā)生。在跟隨策略下，要建立末位淘汰機(jī)制，這是組織的良性代謝過程，只有讓

    出位置才能為新鮮血液提供機(jī)會(huì)。

    小貼士

    薪酬水平策略沒有對(duì)錯(cuò)好壞之分，任何一種薪酬水平策略都有優(yōu)秀企業(yè)在使

    用。任何一種薪酬水平策略都需要堅(jiān)持，所謂堅(jiān)持就是每年的薪酬都要按照這種策略去及時(shí)做出調(diào)整。領(lǐng)先策略和跟隨策略要保持恰當(dāng)?shù)脑鲩L幅度，而滯后策略則不

    同。滯后策略下雖然也要進(jìn)行薪酬調(diào)整，但這不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是能扛住來自各方加

    薪的壓力而毫不動(dòng)搖。5.2 薪酬彈性策略

    薪酬彈性策略，是指根據(jù)崗位特點(diǎn)和激勵(lì)要求，設(shè)計(jì)出不同程度的固定薪酬與

    浮動(dòng)薪酬的比例。根據(jù)固定薪酬與浮動(dòng)薪酬不同比例，薪酬彈性策略分為高彈性策

    略、高穩(wěn)定性策略、調(diào)和型策略。

    固定薪酬很容易理解，是薪酬中不變化的部分，比較穩(wěn)定的部分。關(guān)鍵是浮動(dòng)

    薪酬部分包括哪些項(xiàng)目。在第三章設(shè)計(jì)的薪酬結(jié)構(gòu)中，企業(yè)會(huì)根據(jù)管理需要將各等

    級(jí)薪酬標(biāo)準(zhǔn)劃分為固定薪酬和浮動(dòng)薪酬，本節(jié)所講的“浮動(dòng)薪酬”既包括薪酬結(jié)構(gòu)

    中的浮動(dòng)薪酬，也包括薪酬結(jié)構(gòu)之外的獎(jiǎng)金、利潤分享、分紅、股票、股權(quán)激勵(lì)等

    中長期激勵(lì)。

    高穩(wěn)定性策略

    高穩(wěn)定性薪酬策略是指浮動(dòng)薪酬與固定薪酬的比例小于14。

    高穩(wěn)定性策略下，員工收入較穩(wěn)定，績效不好的情況下對(duì)收入的影響不大，業(yè)

    績好的時(shí)候，薪酬增長也有限。

    高穩(wěn)定性策略讓員工更有安全感，可以吸引追求穩(wěn)定的員工，員工忠誠度高，但可能成為濫竽充數(shù)的港灣，庸才沉淀。高穩(wěn)定性薪酬剛性大，公司業(yè)績好的時(shí)

    候，薪酬成本比較低，但是員工希望公司給予更多獎(jiǎng)勵(lì)；公司業(yè)績不好的時(shí)候，薪

    酬成本幾乎不可能降低，只能用裁員的方式降低人力成本，這時(shí)又帶來相應(yīng)的裁員

    成本。高穩(wěn)定性薪酬對(duì)有更高收入要求的員工吸引力低，通常薪酬要求更高的員工

    資歷更深、能力更高(當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)中也不一定)。

    長期采用高穩(wěn)定性薪酬可能造成員工缺乏拼搏精神，推卸責(zé)任，內(nèi)部一團(tuán)和

    氣，效率降低。所以高穩(wěn)定性薪酬需要配合其他機(jī)制聯(lián)合使用，如末位淘汰機(jī)制，讓庸才不沉淀，讓員工保持必要的精神狀態(tài)。

    高彈性策略高彈性策略與高穩(wěn)定性策略相反，浮動(dòng)薪酬與固定薪酬的比例大于23。也就是

    說，工資中有較大比例并不保證員工一定能獲得，而是與業(yè)績實(shí)現(xiàn)掛鉤的。極少數(shù)

    公司沒有固定工資，彈性達(dá)到最大，但是這種方式涉嫌違反《勞動(dòng)合同法》，需要

    改變用工模式才符合法律規(guī)定。

    高彈性工資體系的特點(diǎn)是獎(jiǎng)勤罰懶，員工工資與業(yè)績相關(guān)度高。業(yè)績不好時(shí)，企業(yè)支付員工較低工資，人工成本低；較長時(shí)間業(yè)績不好時(shí)，員工會(huì)因工資不能滿

    足日常生活需要而選擇離開企業(yè)，企業(yè)不用支付解雇成本；員工業(yè)績好時(shí)，企業(yè)根

    據(jù)考核機(jī)制支付較高浮動(dòng)工資，對(duì)績優(yōu)員工是一種積極正面的肯定和支持，可以留

    住這些追求高收入的優(yōu)秀員工，同時(shí)，浮動(dòng)工資有業(yè)績做支持，對(duì)企業(yè)沒有任何負(fù)

    擔(dān)。

    高彈性工資體系也有明顯的缺點(diǎn)。這種機(jī)制適合喜歡挑戰(zhàn)、希望通過努力獲得

    高收入的員工，對(duì)于那些不喜歡挑戰(zhàn)、希望獲得穩(wěn)定收入的員工則不太適合。這種

    機(jī)制在企業(yè)整體業(yè)績好時(shí)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工有很大的激勵(lì)作用，對(duì)企業(yè)外部人才也

    有一定吸引力。

    計(jì)件工資是典型的高彈性薪酬策略。

    調(diào)和型策略

    調(diào)和型策略的彈性處在高彈性策略和高穩(wěn)定性策略之間。調(diào)和型策略不走極

    端，更容易被接受，所以適用廣泛，尤其適合發(fā)展成熟型的企業(yè)。但是，調(diào)和型策

    略缺乏主見，沒有態(tài)度，激勵(lì)性一般。

    小貼士

    有些企業(yè)有更多激勵(lì)方式。例如，年終獎(jiǎng)金、利潤分享、分紅、任期獎(jiǎng)金、股

    票期權(quán)激勵(lì)等，這些中長期的收入也在浮動(dòng)薪酬的概念當(dāng)中。越是高級(jí)別的管理人

    員，薪酬彈性越高。

    好的分配激勵(lì)機(jī)制，就是用有誘惑力的彈性激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，讓員工獲得高額的回報(bào)，企業(yè)獲得又好、又快的發(fā)展。5.3 薪酬水平與彈性策略的結(jié)合應(yīng)用

    單純從理論上看，薪酬水平策略和薪酬彈性策略是獨(dú)立的，但更多時(shí)候薪酬水

    平策略和薪酬彈性策略是結(jié)合使用的。接下來將從某些應(yīng)用場(chǎng)景介紹兩種策略如何

    結(jié)合使用。

    企業(yè)發(fā)展分為四個(gè)階段，分別是初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期，在不同發(fā)

    展階段應(yīng)該采用不同的策略組合。

    初創(chuàng)期

    初創(chuàng)期可以采用薪酬滯后策略+高彈性策略。初創(chuàng)期企業(yè)各種條件都不具足，資

    金不寬裕，業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，企業(yè)幾乎沒有知名度，對(duì)人才的需求迫切但是支付能力不

    足。在這種困難條件下還要吸引人才，最恰當(dāng)?shù)牟呗允菧�后薪酬水�?高薪酬彈性。

    初創(chuàng)期企業(yè)采用滯后薪酬水平幾乎是迫不得已，因?yàn)槠渲Ц赌芰λ�限。初�?chuàng)期企業(yè)

    最需要的不是人才，尤其不是要價(jià)過高的人才，這時(shí)候最緊急的是保證企業(yè)能活下

    來，盡量節(jié)約資金才是上策，工資壓得越低越好。但是，低薪酬水平幾乎招聘不到

    合適的人才，招聘到位也很難保留，保留住也不能調(diào)動(dòng)員工的積極性，所以，初創(chuàng)

    期企業(yè)在薪酬滯后的情況下，一定要配合使用高彈性薪酬策略。這時(shí)的高彈性策

    略，就是建立與業(yè)績掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，業(yè)績達(dá)成，獎(jiǎng)金到位；業(yè)績不好，人力成本

    可控。

    初創(chuàng)期企業(yè)最需要的人才是那些可以忍受低薪酬且具備發(fā)展?jié)摿Φ娜恕ＹY歷不

    深，希望獲得機(jī)會(huì)，具備可培養(yǎng)潛力，這就是初創(chuàng)期企業(yè)最合適的人選。初創(chuàng)期企

    業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，不要拼薪酬水平，薪酬水平對(duì)企業(yè)來說是剛性支出，這是初創(chuàng)期

    企業(yè)的劣勢(shì)。要拼薪酬彈性，因?yàn)楦��?dòng)薪酬與業(yè)績目標(biāo)相關(guān)，業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了就能

    兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，從某種意義上獎(jiǎng)金是員工掙出來的，這樣的分配合情合理。初創(chuàng)期企業(yè)

    建立彈性薪酬制度，成本最低，效果最好，而且能夠吸引有成就欲望的員工。

    成長期成長期企業(yè)可以采用薪酬領(lǐng)先策略+高彈性薪酬策略。成長期企業(yè)的主要特點(diǎn)是

    業(yè)務(wù)發(fā)展速度快，自己培養(yǎng)的人才不足，需要大批量招聘以擴(kuò)充員工隊(duì)伍，而且招

    聘要求也逐漸提高，需要員工有較好的資歷和能力。這個(gè)階段建議從初創(chuàng)期的滯后

    策略逐漸調(diào)整為跟隨策略，然后過渡到領(lǐng)先策略。快速成長階段的企業(yè)，已經(jīng)有一

    定企業(yè)知名度，但是和成熟企業(yè)相比，知名度仍然不夠，而且還有可能要從知名企

    業(yè)挖人或者與知名企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)人才，這個(gè)時(shí)候薪酬領(lǐng)先就非常重要。同時(shí)，高薪酬彈

    性仍然非常重要，讓員工努力之后可以獲得超過預(yù)期的回報(bào)。之所以必須配合高彈

    性策略，是因?yàn)榧词钩砷L型公司給予領(lǐng)先薪酬，這時(shí)的吸引力仍然不足，高彈性策

    略就是一種加持�？梢栽黾訕I(yè)績獎(jiǎng)金、項(xiàng)目獎(jiǎng)金、利潤分享、股權(quán)期權(quán)激勵(lì)等與業(yè)

    績強(qiáng)掛鉤的激勵(lì)機(jī)制。

    不要擔(dān)心高彈性薪酬帶來人力成本的增加，一定要通過機(jī)制設(shè)計(jì)讓這些增加的

    成本能被實(shí)現(xiàn)的業(yè)績消化。也就是在高彈性薪酬策略下，發(fā)給員工的獎(jiǎng)勵(lì)都應(yīng)該是

    員工自己掙出來的，給員工發(fā)得越多，企業(yè)掙得越多。當(dāng)然，這需要機(jī)制設(shè)計(jì)合

    理，避免出現(xiàn)沒有預(yù)料到的員工掙錢而企業(yè)虧損的尷尬局面。

    成熟期

    成熟期企業(yè)可以采用薪酬跟隨策略+調(diào)和型薪酬策略。成熟期企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相對(duì)

    穩(wěn)定，對(duì)人才需求不強(qiáng)烈，自己培養(yǎng)的人才足夠，人才流失也不嚴(yán)重，所以這個(gè)階

    段的企業(yè)原則上采用薪酬跟隨策略+調(diào)和型薪酬策略即可，這樣人力成本不高、可

    控。但是每個(gè)企業(yè)要認(rèn)真審視公司發(fā)展階段，判斷到底是不是真的進(jìn)入了成熟期。

    不要認(rèn)為業(yè)務(wù)發(fā)展穩(wěn)定就是進(jìn)入成熟期，這是“假成熟”。成熟不成熟要看這個(gè)行

    業(yè)發(fā)展是不是穩(wěn)定了，還要看同行的發(fā)展速度和位置是不是基本穩(wěn)定了，只有這兩

    個(gè)條件同時(shí)具備，公司也很難再有大發(fā)展，姑且可以認(rèn)為是成熟了。如果行業(yè)還在

    快速發(fā)展，或者同行還在快速發(fā)展，你的公司穩(wěn)定了，這不是成熟，這非常危險(xiǎn)，可能是企業(yè)掉進(jìn)了發(fā)展的陷阱。

    雖然建議成熟期的企業(yè)采用跟隨策略+調(diào)和型策略，但是，一個(gè)有強(qiáng)烈發(fā)展欲望

    的企業(yè)完全可以繼續(xù)采取領(lǐng)先策略+高彈性策略。當(dāng)一個(gè)企業(yè)“迫不得已”采用跟隨

    策略+調(diào)和型策略時(shí)，說明企業(yè)發(fā)展可能出現(xiàn)了一些疲態(tài)，需要關(guān)注。衰退期

    衰退期企業(yè)可以采用薪酬跟隨策略+高彈性薪酬策略。衰退期的企業(yè)，業(yè)務(wù)規(guī)模

    快速萎縮，缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，人員流失加劇，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立，行業(yè)內(nèi)地位不

    保。這個(gè)時(shí)候薪酬已然不具備競(jìng)爭(zhēng)力，員工士氣低落，必須以壯士斷腕的氣魄進(jìn)行

    一場(chǎng)革命。首先，要進(jìn)行人員縮編，淘汰一定(較大)比例的冗余人員，然后對(duì)現(xiàn)

    有員工進(jìn)行加薪，達(dá)到同行業(yè)平均水平，穩(wěn)住關(guān)鍵人才，最后建立高彈性的激勵(lì)機(jī)

    制，讓員工努力拼搏之后可以獲得超過預(yù)期的收入。

    當(dāng)企業(yè)處于困難的衰退時(shí)期，有些企業(yè)采用減薪的方法也會(huì)起到作用。巨人集

    團(tuán)史玉柱說，企業(yè)減人是淘汰沒用的人，減薪是趕走有用的人。建議企業(yè)在減人還

    是減薪的選擇中，首先選擇減人，然后加薪。加薪是為了讓留下的人才安心努力工

    作。

    在企業(yè)的不同發(fā)展階段，筆者沒有推薦滯后策略和高穩(wěn)定性策略，不代表這兩

    個(gè)策略沒有用武之地，也不代表這兩個(gè)策略存在問題。相反，這兩個(gè)策略是現(xiàn)實(shí)中

    很多企業(yè)正在應(yīng)用的，也正是因此，筆者才建議企業(yè)在變革中要更多地使用其他策

    略。5.4 華為的薪酬策略演變實(shí)踐案例

    華為從小到強(qiáng)的發(fā)展歷程中，薪酬管理在不同歷史時(shí)期起到了非常重要的作

    用，解決了不同時(shí)期的問題。

    1988年至1996年，華為處于初創(chuàng)階段，資金不充裕，同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，華為無

    法支付高額薪酬，更多的是采用薪酬滯后策略+高彈性策略。華為于1990年開始推行

    員工持股制度，用股權(quán)激勵(lì)彌補(bǔ)薪酬偏低的劣勢(shì)，同時(shí)減少現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)帶來的資金壓

    力。另外，股權(quán)激勵(lì)對(duì)于員工的保留也起到了很好的作用。

    1996年以后，華為進(jìn)入快速發(fā)展階段，成為行業(yè)內(nèi)有力的競(jìng)爭(zhēng)者，具備了一定

    實(shí)力，這時(shí)華為的薪酬策略已經(jīng)是領(lǐng)先策略+高彈性策略。華為一直采用“有競(jìng)爭(zhēng)性

    的薪酬”來吸引企業(yè)所需的各種人才。薪酬體系中的各個(gè)部分基本上都處于行業(yè)領(lǐng)

    先水平，高薪酬作為重要推動(dòng)力促使公司成長。

    隨著華為進(jìn)入成熟發(fā)展階段，華為根據(jù)管理需要對(duì)薪酬策略進(jìn)行適度調(diào)整，薪

    酬策略變?yōu)樾匠觐I(lǐng)先策略+調(diào)和型策略，繼續(xù)加大人力資本所得比例，適度降低貨幣

    資本所得比例，讓拉車的比坐車的收入高，目標(biāo)還是追求分配公平。

    任正非有一句經(jīng)典的話：什么是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給

    多了，不是人才也變成了人才。

    華為的成功與長期堅(jiān)持鮮明與符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬策略密不可分。5.5 薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)

    薪酬構(gòu)成是指員工所有收入的組成部分，一般由基本薪酬、激勵(lì)薪酬、福利薪

    酬以及各種津貼等部分構(gòu)成。

    ● 基本薪酬：又叫基本工資，由職位工資和技能工資兩部分組成。職位工資需

    要通過對(duì)各類不同職位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)分析后分為若干個(gè)等級(jí)，并與相應(yīng)的薪酬相

    對(duì)應(yīng)。技能工資需要根據(jù)任職者本人的學(xué)歷、功能、能力等因素確定等級(jí)，并與相

    應(yīng)的薪酬相對(duì)應(yīng)。

    ● 激勵(lì)薪酬：按照公司績效考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每一個(gè)員工的工作表現(xiàn)及工作業(yè)績進(jìn)行

    考核，根據(jù)考核結(jié)果確定其應(yīng)享受的績效工資。績效薪酬將員工的利益和員工個(gè)人

    業(yè)績及公司業(yè)績相結(jié)合，體現(xiàn)多勞多得的分配原則，充分調(diào)動(dòng)員工潛能。績效工資

    按月發(fā)放。

    ● 福利薪酬：福利薪酬是另一種形式的薪酬，強(qiáng)調(diào)為員工的未來提供保障，如

    醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)等。

    ● 職務(wù)津貼：津貼是薪酬的有機(jī)補(bǔ)充，一般是針對(duì)比較特殊的工作或者在企業(yè)

    擔(dān)任特殊的職務(wù)而提供的特殊優(yōu)惠待遇。

    企業(yè)薪酬總體構(gòu)成參考表5-1。

    表5-1 企業(yè)薪酬總體構(gòu)成參考續(xù)表5.6 萬科公司的薪酬構(gòu)成實(shí)踐案例

    萬科是地產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，該公司的薪酬制度體現(xiàn)了全面薪酬思想，現(xiàn)截取

    萬科某時(shí)期薪酬管理制度中對(duì)薪酬構(gòu)成的詳細(xì)說明，對(duì)涉及數(shù)字的內(nèi)容進(jìn)行了修

    訂，僅供參考。

    第二章 薪酬構(gòu)成

    第八條 集團(tuán)執(zhí)行統(tǒng)一的薪酬構(gòu)成，分為：任職薪金、績效獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)助、福利、利潤分享計(jì)劃、財(cái)富俱樂部七項(xiàng)。

    第九條 集團(tuán)職員薪酬構(gòu)成明細(xì)表具體如下：

    續(xù)表第三章 任職薪金

    第十條 任職薪金的確定依據(jù)職位評(píng)估結(jié)果，集團(tuán)職位分22級(jí)，結(jié)合公司職級(jí)實(shí)

    際情況，任職薪金共分9級(jí)，每級(jí)分不同薪點(diǎn)。具體如下：

    第十一條 人力資源部門根據(jù)各職位職員的職位評(píng)估結(jié)果，評(píng)定相應(yīng)職級(jí)，確定

    相應(yīng)的薪酬等級(jí)，并依據(jù)任職者能力，由直接上級(jí)提出申請(qǐng)，經(jīng)人力資源部門審核，認(rèn)定相應(yīng)的薪酬等級(jí)。

    第十二條 職員薪酬等級(jí)的初定與調(diào)整程序

    1.職員薪酬等級(jí)的初定與調(diào)整，需填寫《職員薪酬等級(jí)確認(rèn)表》，報(bào)經(jīng)相關(guān)部

    門和領(lǐng)導(dǎo)會(huì)簽，并報(bào)人力資源中心備案。

    2.集團(tuán)職員和子公司薪酬等級(jí)在7級(jí)(含7級(jí))以上職員，薪酬等級(jí)的初定與調(diào)

    整需經(jīng)部門經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、總經(jīng)理總監(jiān)、人力資源中心總監(jiān)和總裁審批。

    3.子公司薪酬等級(jí)在7級(jí)以下職員，薪酬等級(jí)的初定與調(diào)整需經(jīng)部門經(jīng)理、人力

    資源經(jīng)理、總經(jīng)理審批，報(bào)人力資源中心備案。

    第四章 績效獎(jiǎng)金

    第十三條 集團(tuán)績效獎(jiǎng)金按照時(shí)間分類為月度績效獎(jiǎng)金、半年度績效獎(jiǎng)金兩種。

    第十四條 月度績效獎(jiǎng)金同任職薪金一起按月發(fā)放，總額納入集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算管理

    系統(tǒng)。

    月度績效獎(jiǎng)金的發(fā)放額度依據(jù)職員月度績效考核結(jié)果確定。

    第十五條 半年度績效獎(jiǎng)金：集團(tuán)根據(jù)半年經(jīng)營情況和職員前6個(gè)月的績效考核

    成績，決定職員半年度績效獎(jiǎng)金的發(fā)放額度。

    第五章 津貼、補(bǔ)助

    第十六條 集團(tuán)津貼：包括通信津貼、制裝費(fèi)、教育培訓(xùn)費(fèi)、旅游費(fèi)以及節(jié)日津

    貼等。

    第十七條 集團(tuán)補(bǔ)助：包括午餐補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、出差補(bǔ)助等。

    1.午餐補(bǔ)助：詳見細(xì)則。

    2.交通補(bǔ)助：(1)不享受公司配車和私車公用補(bǔ)助的職員，公司補(bǔ)助1000元人·月，以現(xiàn)金

    形式按月支付。

    (2)乘坐公司班車上下班的職員，交通補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)為500元人·月。

    (3)享受公司配車和私車公用補(bǔ)助的職員，由集團(tuán)為每輛車統(tǒng)一繳納保險(xiǎn)費(fèi)和

    養(yǎng)路費(fèi)，并按每月補(bǔ)助燃油費(fèi)2000元，依據(jù)集團(tuán)車輛管理實(shí)施細(xì)則規(guī)定，以燃油票

    據(jù)報(bào)銷。

    3.集團(tuán)為因公赴國內(nèi)外出差的職員提供出差補(bǔ)助，詳見細(xì)則。

    第十八條 通信津貼

    根據(jù)職員行政級(jí)別，集團(tuán)原則上為已轉(zhuǎn)正職員，提供不同數(shù)額的通信津貼。其

    中：集團(tuán)總監(jiān)、子公司總經(jīng)理及以上職員800元人·月；集團(tuán)副總監(jiān)、子公司副總經(jīng)

    理500元人·月；其他職員300元人·月。

    1.通信津貼以現(xiàn)金形式按月發(fā)放，計(jì)入職員個(gè)人賬戶。

    2.由集團(tuán)統(tǒng)一代交手機(jī)話費(fèi)的職員，較標(biāo)準(zhǔn)之差額部分由計(jì)劃財(cái)務(wù)中心提供明

    細(xì)，由人力資源部門在月度薪酬內(nèi)調(diào)整。

    第十九條 制裝費(fèi)

    集團(tuán)為已轉(zhuǎn)正的職員，按月以現(xiàn)金形式支付200元制裝費(fèi)，全年共計(jì)2400元。

    已由集團(tuán)及子公司統(tǒng)一制裝的職員不再享受此津貼。

    第二十條 教育培訓(xùn)費(fèi)

    集團(tuán)為已轉(zhuǎn)正的職員，按月以現(xiàn)金形式支付200元教育培訓(xùn)費(fèi)，全年共計(jì)2400

    元。

    第二十一條 旅游費(fèi)

    集團(tuán)為已轉(zhuǎn)正的職員，按月以現(xiàn)金形式支付200元旅游費(fèi)，全年共計(jì)2400元。第二十二條 節(jié)日津貼

    集團(tuán)將根據(jù)經(jīng)營情況，在節(jié)假日對(duì)在職人員以現(xiàn)金形式發(fā)放節(jié)日津貼：元旦

    1000元、五一節(jié)1000元、國慶節(jié)2000元、中秋節(jié)1000元，全年共計(jì)5000元。

    第六章 福利

    第二十三條 公司按照國家規(guī)定為職員辦理養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷等社會(huì)保險(xiǎn)

    和住房公積金，并在每月薪酬發(fā)放時(shí)為每位職員在稅前代為扣繳，扣繳基數(shù)為上年

    度北京市社會(huì)平均工資，繳費(fèi)比例詳見相關(guān)實(shí)施細(xì)則。

    第二十四條 汽車補(bǔ)助：對(duì)于符合享受集團(tuán)配車的職員，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人承擔(dān)購車

    費(fèi)的10%，其他職員個(gè)人承擔(dān)購車費(fèi)的20%～30%，其余由公司負(fù)擔(dān)的部分，按5年

    (60個(gè)月)進(jìn)行折舊，詳見集團(tuán)車輛管理實(shí)施細(xì)則。

    第二十五條 集團(tuán)按照《國家節(jié)假日放假辦法》和《勞動(dòng)法》中的有關(guān)規(guī)定為職

    員提供相關(guān)假期。目前法定節(jié)假日共10天，具體為：

    元旦(1月1日) 1天

    春節(jié)(正月初一) 3天

    勞動(dòng)節(jié)(5月1日) 3天

    國慶節(jié)(10月1日) 3天

    第二十六條 帶薪年假：職員在公司工作滿1年可享受6個(gè)工作日的帶薪休假，以

    后在本公司工作每滿一年增加1個(gè)工作日的帶薪年假，最多不超過20個(gè)工作日，詳見

    集團(tuán)年休假實(shí)施細(xì)則。

    第二十七條 其他有薪休假：公司視職員個(gè)人情況，根據(jù)管理權(quán)限批準(zhǔn)職員申請(qǐng)

    婚假、喪假、產(chǎn)假、哺乳假、公假等有薪假。

    (本案例來自網(wǎng)絡(luò)，作者不詳)5.7 崗位序列薪酬構(gòu)成

    企業(yè)最常見的崗位序列(類型)大體分為5種。

    1.管理序列

    在企業(yè)中從事管理工作并擁有一定管理職務(wù)的崗位。通俗的理解是“‘手下有

    兵’的人，因其承擔(dān)管理職責(zé)(即計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制)而成為主要的企業(yè)付

    薪依據(jù)”。

    例如，在企業(yè)中使用“中層”或“高管”的概念(中層如中心級(jí)、部門級(jí)別

    等)。

    管理序列典型薪酬結(jié)構(gòu)：

    高管=年薪制(年薪制=基礎(chǔ)年薪+風(fēng)險(xiǎn)年薪)+股權(quán)激勵(lì)+獎(jiǎng)金+分紅+職務(wù)津貼

    中層=基本工資+崗位工資+工齡工資(可選)+績效工資+獎(jiǎng)金+股權(quán)激勵(lì)+分紅

    +職務(wù)津貼

    工齡工資：有的企業(yè)不設(shè)置工齡工資

    獎(jiǎng)金：這里主要是年終獎(jiǎng)

    中層是否設(shè)置職務(wù)津貼由企業(yè)決定。

    2.營銷序列

    在市場(chǎng)上從事專職銷售的崗位，一般工作場(chǎng)所不固定，如銷售、市場(chǎng)等崗位。

    營銷序列典型薪酬結(jié)構(gòu)=基本工資+崗位工資+工齡工資(可選)+績效工資+業(yè)績

    提成+獎(jiǎng)金工齡工資：有的企業(yè)不設(shè)置工齡工資

    獎(jiǎng)金：這里主要是年終獎(jiǎng)

    營銷序列是否設(shè)置股權(quán)激勵(lì)和分紅由企業(yè)決定。

    3.研發(fā)序列

    在企業(yè)從事技術(shù)研發(fā)、設(shè)計(jì)和操作的崗位，表現(xiàn)為研發(fā)人員需要一定的技術(shù)含

    量，企業(yè)付薪的主要依據(jù)是該崗位所具備的技能。

    研發(fā)序列典型薪酬結(jié)構(gòu)=基本工資+崗位工資+工齡工資(可選)+績效工資+獎(jiǎng)金

    工齡工資：有的企業(yè)不設(shè)置工齡工資

    獎(jiǎng)金：這里主要是年終獎(jiǎng)

    研發(fā)序列是否設(shè)置股權(quán)激勵(lì)和分紅由企業(yè)決定。

    4.職能序列

    在企業(yè)從事職能管理和生產(chǎn)管理等職能工作且不具備或不完全具備管理職責(zé)的

    崗位。職能與上述“管理序列”的區(qū)別在于該崗位下可能有下級(jí)人員，但企業(yè)付薪

    的主要依據(jù)不是其承擔(dān)關(guān)鍵的管理職責(zé)，而是其對(duì)管理形成職能支持的職責(zé)。

    職能序列典型薪酬結(jié)構(gòu)=基本工資+崗位工資+工齡工資(可選)+績效工資+獎(jiǎng)金

    工齡工資：有的企業(yè)不設(shè)置工齡工資

    獎(jiǎng)金：這里主要是年終獎(jiǎng)

    職能序列是否設(shè)置股權(quán)激勵(lì)和分紅由企業(yè)決定。

    5.操作序列指在企業(yè)內(nèi)部從事生產(chǎn)作業(yè)的崗位，一般工作場(chǎng)所比較固定。

    操作序列典型薪酬結(jié)構(gòu)=基本工資+崗位工資+工齡工資(可選)+計(jì)件工資+獎(jiǎng)金

    工齡工資：有的企業(yè)不設(shè)置工齡工資

    計(jì)件工資：代替績效工資(和績效工資概念類似但嚴(yán)格按照生產(chǎn)產(chǎn)量計(jì)算工

    資)

    獎(jiǎng)金：這里主要是年終獎(jiǎng)

    職能序列是否設(shè)置股權(quán)激勵(lì)和分紅由企業(yè)決定。

    薪酬結(jié)構(gòu)中還有一點(diǎn)就是薪酬福利部分，包括社會(huì)保險(xiǎn)、公司福利、職務(wù)補(bǔ)貼

    和特殊福利。

    社會(huì)保險(xiǎn)：法定保險(xiǎn)全員共享；

    公司福利：可以全員覆蓋，也可以根據(jù)崗位側(cè)重；

    職務(wù)補(bǔ)貼：如車補(bǔ)等，一般按照職務(wù)級(jí)別制定；

    特殊福利：可以全員覆蓋，一般按照職務(wù)級(jí)別制定。5.8 中國工商銀行的薪酬構(gòu)成實(shí)踐案例

    中國工商銀行的薪酬構(gòu)成是按照崗位序列設(shè)計(jì)的，符合“激勵(lì)基于崗位設(shè)

    計(jì)”的理念，值得借鑒。

    第二章 薪酬構(gòu)成

    第九條 員工收入總體上包括以下幾個(gè)組成部分，并根據(jù)不同崗位作業(yè)方式、工

    作特點(diǎn)、技術(shù)含量高低等進(jìn)行不同的組合

    (一)基本工資，主要反映員工的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等因素，是依據(jù)員工的能

    力和素質(zhì)確定的個(gè)性化工資單元。包括太原最低基本生活費(fèi)、學(xué)歷職稱工資、年功

    工資、福利性補(bǔ)貼。

    (二)崗位津貼，是整個(gè)工資體系的基礎(chǔ)，從崗位價(jià)值和員工的技能因素方面

    體現(xiàn)了員工的貢獻(xiàn)。員工的崗位津貼主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職

    位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，以評(píng)估的結(jié)果作為確定崗位津貼等級(jí)的依據(jù)，采取一崗多薪、按

    技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級(jí)。

    (三)獎(jiǎng)金，是依據(jù)員工通過努力而取得的工作成果和業(yè)績確定的工資單元，包括年度獎(jiǎng)金、業(yè)績提成獎(jiǎng)、項(xiàng)目獎(jiǎng)三種形式。

    (四)附加工資，附加工資是正式在冊(cè)員工所能享受到的一種福利待遇，包括

    一般福利、保險(xiǎn)等。

    第十條 基本工資

    基本工資=基本生活費(fèi)+學(xué)歷職稱工資+年功工資+福利性補(bǔ)貼

    (一)基本生活費(fèi)：參照太原市最低生活費(fèi)，并隨太原市最低生活費(fèi)的調(diào)整而

    調(diào)整，2002年基本生活費(fèi)為340元。

    (二)學(xué)歷職稱工資：根據(jù)不同學(xué)歷和職稱的價(jià)值進(jìn)行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學(xué)歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查詢。

    附表一 學(xué)歷職稱工資標(biāo)準(zhǔn)

    (三)年功工資：體現(xiàn)員工對(duì)公司忠誠、工作經(jīng)驗(yàn)積累的價(jià)值認(rèn)可，主要依據(jù)

    員工的工齡、公司工齡確定，工齡以2002年3月31日為界限計(jì)算到年。

    (1)公司齡津貼金額=公司齡×適用津貼標(biāo)準(zhǔn)

    (2)工齡津貼金額=工齡×適用津貼標(biāo)準(zhǔn)

    附表二 年功工資津貼一覽表

    (四)福利性補(bǔ)貼參照國家規(guī)定實(shí)行的各種福利和補(bǔ)貼，具體見附表三。

    附表三 福利性補(bǔ)貼一覽表注：異地補(bǔ)貼覆蓋的外派員工是指：

    1.原招聘地與現(xiàn)工作地不同的員工，但夫妻雙方在同一地生活和工作的已婚員

    工除外；

    2.經(jīng)人力資源部審核，公司總經(jīng)理核準(zhǔn)的其他情況的員工。

    附表四 公積金補(bǔ)貼一覽表

    附表五 醫(yī)療補(bǔ)貼一覽表

    第十一條 確定崗位津貼的原則

    (一)以崗定薪，薪隨崗變，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值掛鉤；

    (二)以崗位價(jià)值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結(jié)合；

    (三)針對(duì)不同的崗位設(shè)置晉級(jí)通道，鼓勵(lì)不同專業(yè)人員專精所長。

    第十二條 崗位津貼的晉升通道

    為給不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職

    系、業(yè)務(wù)職系和研發(fā)職系。員工可以通過三條不同的通道進(jìn)行晉升。

    (一)管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分為事務(wù)崗

    位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；(二)研發(fā)職系：涵蓋主要從事運(yùn)作研發(fā)、投行研發(fā)、信托產(chǎn)品研發(fā)等工作的

    崗位，分為初級(jí)研發(fā)崗位、中級(jí)研發(fā)崗位和高級(jí)研發(fā)崗位；

    (三)業(yè)務(wù)職系：上述兩職系之外的崗位，分為初級(jí)業(yè)務(wù)崗位、中級(jí)業(yè)務(wù)崗位

    和高級(jí)業(yè)務(wù)崗位。

    第十三條 員工初始崗位津貼等級(jí)的確定

    (一)崗位分檔分級(jí)。依據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果，在最低分158分和最高分1000分之

    間共劃分出[ ]檔[ ]級(jí)。

    (二)按照崗位特點(diǎn)和崗位價(jià)值得出的崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，以及崗位所屬職系將各

    個(gè)崗位對(duì)應(yīng)到相應(yīng)類別的檔次等級(jí)上，形成《崗位等級(jí)分布圖》。

    (三)各崗位的崗位津貼初始等級(jí)確定原則：不考慮職務(wù)因素，崗位相同，崗

    位津貼相同。

    (四)崗貼的調(diào)整：新的工資體系實(shí)施后實(shí)行整體調(diào)整與個(gè)體調(diào)整。個(gè)體調(diào)整

    根據(jù)年度考核結(jié)果和員工的聘任職務(wù)等級(jí)來決定崗位津貼的具體檔級(jí)，不再考慮外

    在的職務(wù)等級(jí)。

    第十四條 獎(jiǎng)金

    包括年度獎(jiǎng)金、業(yè)績提成獎(jiǎng)、項(xiàng)目獎(jiǎng)三種形式。

    (一)年度獎(jiǎng)金與年度經(jīng)營情況、年度考核結(jié)果掛鉤，是在公司取得一定的整

    體經(jīng)營效益基礎(chǔ)上對(duì)員工的一種激勵(lì)。適用對(duì)象是職能部門和市場(chǎng)發(fā)展部員工，職

    能部門包括綜合管理部、人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、黨群工作部、法律稽查部、投

    資管理部。

    (二)業(yè)績提成獎(jiǎng)專門針對(duì)與信托產(chǎn)品銷售營銷工作、資本運(yùn)作直接相關(guān)的業(yè)

    務(wù)部門員工，體現(xiàn)銷售營銷人員、資本運(yùn)作人員的業(yè)績與能力，考核、獎(jiǎng)勵(lì)方式根

    據(jù)部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)區(qū)別式對(duì)待，具體獎(jiǎng)勵(lì)金額按照部門、個(gè)人銷售收入、運(yùn)作盈利的

    一定比例來確定，比例系數(shù)根據(jù)每年實(shí)際經(jīng)營情況擬定。適用對(duì)象為機(jī)構(gòu)信托部、個(gè)人信托部、公益信托部、資金管理部、營業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資

    銀行部、信托理財(cái)部和資產(chǎn)經(jīng)營部的部門員工。

    (三)項(xiàng)目獎(jiǎng)主要針對(duì)從事產(chǎn)品市場(chǎng)研發(fā)的市場(chǎng)發(fā)展部，以及以項(xiàng)目運(yùn)作為主

    的投資銀行部。對(duì)于可以單獨(dú)評(píng)價(jià)考核的項(xiàng)目，為鼓勵(lì)部門團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)、達(dá)成目

    標(biāo)，公司將在部門團(tuán)隊(duì)承擔(dān)某一項(xiàng)專項(xiàng)工作時(shí)設(shè)立項(xiàng)目獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象是整體部

    門團(tuán)隊(duì)，以鼓勵(lì)部門團(tuán)隊(duì)為業(yè)務(wù)部門、客戶提供有效支持和服務(wù)時(shí)集思廣益、勇

    于創(chuàng)新。

    第十五條 獎(jiǎng)金發(fā)放的原則

    (一)獎(jiǎng)金以部門項(xiàng)目組為單位提取，由部門項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人根據(jù)下屬的具體

    年度項(xiàng)目期內(nèi)具體表現(xiàn)經(jīng)考核后進(jìn)行二次分配。

    (二)公司依據(jù)上半年經(jīng)營指標(biāo)完成情況，酌情考慮下半年預(yù)發(fā)部分當(dāng)年獎(jiǎng)

    金。

    第十六條 附加工資

    附加工資=一般福利+醫(yī)療保險(xiǎn)+失業(yè)保險(xiǎn)+養(yǎng)老保險(xiǎn)+住房公積金

    (一)一般福利是指公司或部門在各個(gè)重大節(jié)日期間發(fā)放的過節(jié)費(fèi)和其他實(shí)物

    形式的收入。

    (二)醫(yī)療保險(xiǎn)由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和公

    司相關(guān)政策。

    (三)失業(yè)保險(xiǎn)由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和公

    司相關(guān)政策。

    (四)養(yǎng)老保險(xiǎn)由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和公

    司相關(guān)政策。

    (五)住房公積金由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和公司相關(guān)政策。

    第十七條 考核對(duì)薪酬的影響

    考核與薪酬直接相關(guān)。季度考核結(jié)果直接影響下一個(gè)季度的崗位津貼季度預(yù)提

    獎(jiǎng)金的實(shí)發(fā)額度；年度考核影響員工的獎(jiǎng)金分配和崗位津貼等級(jí)的晉級(jí)或者降級(jí)。

    考核結(jié)果表現(xiàn)為個(gè)人的季度考核系數(shù)和年度考核系數(shù)以及部門的考核系數(shù)，相關(guān)的

    考核系數(shù)定義如下：

    (一)個(gè)人考核系數(shù)

    附表六 個(gè)人考核系數(shù)一覽表

    (二)部門考核系數(shù)

    附表七 部門考核系數(shù)一覽表

    第三章 高管人員的薪酬體制

    第十八條 年薪制的收入結(jié)構(gòu)

    收入整體構(gòu)成=月收入+年底年薪補(bǔ)足+年度超額獎(jiǎng)金+附加工資

    其中，月收入=基本工資+崗位津貼

    第十九條 年薪總額確定

    年薪總額按照年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理承擔(dān)的經(jīng)營業(yè)績確定。年底根據(jù)經(jīng)營情況，按照不同的比例發(fā)放。

    年底年薪補(bǔ)足是根據(jù)經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)完成情況決定的實(shí)發(fā)年薪總額扣除月收入后

    的部分。年底年薪補(bǔ)足=經(jīng)考核確定的年薪總額-12個(gè)月的月收入

    第二十條 年度超額獎(jiǎng)金

    年度超額獎(jiǎng)金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)后由公司直接獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)

    金。

    第二十一條 年薪制收入的支付

    總收入中，月收入部分按月計(jì)算�？鄢�月收入的剩余部分，年底根據(jù)考核指標(biāo)

    完成情況計(jì)算，下年年初發(fā)放。

    第四章 職能部門的薪酬體制

    第二十二條 職能部門以管理或綜合服務(wù)和支持為主要職責(zé)，重過程、不承擔(dān)經(jīng)

    濟(jì)指標(biāo)，工作內(nèi)容難以量化和衡量。業(yè)績主要體現(xiàn)在對(duì)公司其他部門職能管理水平

    或服務(wù)質(zhì)量方面。對(duì)此類業(yè)務(wù)特點(diǎn)的部門采用職務(wù)職能工資制。

    職務(wù)職能工資制覆蓋的部門有：綜合管理部、人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、黨群

    工作部、法律稽查部、投資管理部。

    第二十三條 工資結(jié)構(gòu)

    收入整體構(gòu)成=基本工資+崗位津貼+年度獎(jiǎng)金+附加工資實(shí)發(fā)崗位津貼=崗位津貼

    ×個(gè)人季度考核系數(shù)

    第二十四條 年度獎(jiǎng)金

    年度獎(jiǎng)金=(年度基準(zhǔn)任務(wù)獎(jiǎng)金+年度超額獎(jiǎng)金)×部門年度考核系數(shù)×個(gè)人年度

    考核系數(shù)

    (一)年度基準(zhǔn)任務(wù)獎(jiǎng)金年度基準(zhǔn)任務(wù)獎(jiǎng)金=個(gè)人年度崗貼總額×a×經(jīng)營指標(biāo)系數(shù)b

    a：是與月度基本工資、月度崗貼掛鉤的發(fā)放系數(shù)；年度a值=23(月度基本工

    資月度崗位津貼+1)

    經(jīng)營指標(biāo)系數(shù)b：依據(jù)公司年度完成各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)(年初制定)的實(shí)際情況進(jìn)行

    核定，b≦1

    (二)年度超額獎(jiǎng)金

    在公司超額完成年初制定的各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)前提下，職能部門的年度超額獎(jiǎng)金在

    各業(yè)務(wù)部門超額完成情況的加權(quán)平均基礎(chǔ)上進(jìn)行核定。

    第五章 市場(chǎng)發(fā)展部的薪酬體制

    第二十五條 市場(chǎng)發(fā)展部以信托市場(chǎng)研究、信托產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和推廣為主要職責(zé)，為業(yè)務(wù)崗位提供信息、產(chǎn)品支持。以過程為主，偏重成果，不承擔(dān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。對(duì)該

    部門采用項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)工資制進(jìn)行激勵(lì)。

    第二十六條 工資結(jié)構(gòu)

    收入整體構(gòu)成=基本工資+崗位津貼+年度獎(jiǎng)金+附加工資+項(xiàng)目獎(jiǎng)

    實(shí)發(fā)崗位津貼=崗位津貼×個(gè)人季度考核系數(shù)

    第二十七條 年度獎(jiǎng)金

    年度獎(jiǎng)金=(年度基準(zhǔn)任務(wù)獎(jiǎng)金+年度超額獎(jiǎng)金)×部門年度考核系數(shù)×個(gè)人年度

    考核系數(shù)

    (一)年度基準(zhǔn)任務(wù)獎(jiǎng)金

    年度基準(zhǔn)任務(wù)獎(jiǎng)金=個(gè)人年度崗貼總額×a×經(jīng)營指標(biāo)系數(shù)b

    a：是與月度基本工資、月度崗貼掛鉤的發(fā)放系數(shù)；年度a值=23(月度基本工資月度崗位津貼+1)

    經(jīng)營指標(biāo)系數(shù)b：依據(jù)公司年度完成各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)(年初制定)的實(shí)際情況進(jìn)行

    核定，b≦1

    (二)年度超額獎(jiǎng)金

    在公司超額完成年初制定的各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)情況前提下，市場(chǎng)發(fā)展部的年度超額

    獎(jiǎng)金在各業(yè)務(wù)部門超額完成情況的加權(quán)平均基礎(chǔ)上進(jìn)行核定。

    第二十八條 項(xiàng)目獎(jiǎng)

    公司基于開發(fā)項(xiàng)目的難易程度和取得的成果確定獎(jiǎng)金總額，研發(fā)出的成果經(jīng)業(yè)

    務(wù)部門使用后證實(shí)效果良好，由公司根據(jù)取得的成果給予部門項(xiàng)目組一次性獎(jiǎng)勵(lì)。

    部門項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提出二次分配方案并負(fù)責(zé)考核發(fā)放。

    項(xiàng)目獎(jiǎng)的適用條件是：

    1.項(xiàng)目的獨(dú)立性強(qiáng)，一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)可單獨(dú)完成。

    2.項(xiàng)目獎(jiǎng)評(píng)審可量化標(biāo)準(zhǔn)多，便于單獨(dú)考核。

    3.項(xiàng)目的效果或效益明顯。

    第六章 個(gè)人信托部薪酬體制

    第二十九條 個(gè)人信托部以吸納區(qū)域式個(gè)體類目標(biāo)客戶群的資金作為主要職責(zé)，重結(jié)果、承擔(dān)具體的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，工作成果易于衡量和量化，業(yè)績以承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

    完成情況體現(xiàn)。對(duì)該部門采用超額吸存量提成工資制進(jìn)行激勵(lì)。

    第三十條 工資結(jié)構(gòu)

    收入整體構(gòu)成=基本工資+附加工資+季度預(yù)提獎(jiǎng)金+年度業(yè)績提成獎(jiǎng)金

    第三十一條 個(gè)人信托部薪酬體制實(shí)行的原則(一)個(gè)人信托部季度預(yù)提獎(jiǎng)金建立在所核崗位津貼的基礎(chǔ)上，是為鼓勵(lì)個(gè)人

    信托部取得的階段性業(yè)績采用的一種獎(jiǎng)勵(lì)方式。個(gè)人信托部完成公司年初下達(dá)的吸

    存資金量、吸存資金成本等指標(biāo)的好壞程度決定所核崗位津貼的實(shí)際發(fā)放額。

    (二)個(gè)人信托部年度業(yè)績提成獎(jiǎng)金是在部門完成公司年初下達(dá)吸存資金量、吸存資金成本的前提下進(jìn)行發(fā)放。是對(duì)個(gè)人信托部創(chuàng)造的超額經(jīng)營業(yè)績的年終獎(jiǎng)

    勵(lì)，公司根據(jù)個(gè)人信托部為公司創(chuàng)造的價(jià)值和付出的努力在年底統(tǒng)一核算發(fā)放。

    (三)年度業(yè)績提成獎(jiǎng)金比例根據(jù)公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任制要求予以確定，考慮業(yè)務(wù)工

    作效率的不斷提高和公司形象以及品牌效應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)工作業(yè)績的影響程度，每年年初

    確定當(dāng)年業(yè)績提成比例。

    第三十二條 個(gè)人信托部經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)

    (一)年度吸存資金量

    個(gè)人信托部年度吸存資金量不低于 萬元

    (二)吸存資金成本

    公司對(duì)吸存資金成本實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。根據(jù)市場(chǎng)變化與公司實(shí)際運(yùn)作能力，由公

    司經(jīng)理辦公會(huì)核定下一階段內(nèi)吸存資金成本的最高值。

    年 月至 月吸存資金成本不高于 %。

    第三十三條 季度預(yù)提獎(jiǎng)金

    季度提成獎(jiǎng)金=所在崗位核定津貼×個(gè)人季度考核系數(shù)

    第三十四條 年度業(yè)績提成獎(jiǎng)金核算方式

    (一)部門未完成公司下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)

    若個(gè)人信托部只完成部分核定任務(wù)指標(biāo)，則年度獎(jiǎng)金發(fā)放公式為：年度基準(zhǔn)任務(wù)獎(jiǎng)金=個(gè)人年度崗貼總額×a×實(shí)際完成核定任務(wù)指標(biāo)的比例×部門

    年度績效考核系數(shù)×個(gè)人年度績效考核系數(shù)

    a：是與月度基本工資、月度崗貼掛鉤的發(fā)放系數(shù)；年度a值=23(月度基本工

    資月度崗位津貼+1)

    (二)部門超額完成公司下達(dá)的經(jīng)營指標(biāo)

    部門年度業(yè)績提成獎(jiǎng)金=年度基準(zhǔn)任務(wù)獎(jiǎng)金+{[(部門超額吸存資金-超額吸存

    資金成本+年內(nèi)凈利潤-年度發(fā)生的業(yè)務(wù)費(fèi)用總額)×個(gè)人信托部業(yè)績提成比例]-部

    門當(dāng)年已發(fā)工資總額}×部門年度績效考核系數(shù)×個(gè)人年度績效考核系數(shù)

    第三十五條 個(gè)人信托部年度業(yè)績提成比例

    個(gè)人信托部年度業(yè)績提成比例為 %。

    個(gè)人信托部第一負(fù)責(zé)人年度獎(jiǎng)金建立在部門年度業(yè)績基礎(chǔ)之上，采用對(duì)部門年

    度業(yè)績提成方式發(fā)放，核算公式為：

    年度獎(jiǎng)金=個(gè)人信托部年度業(yè)績提成獎(jiǎng)金×提成比例×個(gè)人信托部第一負(fù)責(zé)人年

    度績效考核系數(shù)

    第三十六條 由于個(gè)人信托部無法抗拒的原因，所導(dǎo)致的任務(wù)指標(biāo)不能按原定指

    標(biāo)完成，公司經(jīng)審查后應(yīng)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。

    第七章 投資銀行部薪酬體制

    第三十七條 投資銀行部以中介服務(wù)或項(xiàng)目運(yùn)作為主要職責(zé)，重結(jié)果、承擔(dān)具體

    的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，工作成果易于衡量和量化，業(yè)績以承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況體現(xiàn)。對(duì)

    該部門采用凈利潤提成工資制與項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)工資制相結(jié)合的方式進(jìn)行激勵(lì)。

    第三十八條 工資結(jié)構(gòu)

    收入整體構(gòu)成=基本工資+附加工資+季度預(yù)提獎(jiǎng)金+年度業(yè)績提成獎(jiǎng)金+項(xiàng)目獎(jiǎng)第三十九條 投資銀行部薪酬體制實(shí)行的原則

    (一)投資銀行部季度預(yù)提獎(jiǎng)金建立在所核崗位津貼的基礎(chǔ)上，是為鼓勵(lì)投資

    銀行部取得的階段性業(yè)績采用的一種獎(jiǎng)勵(lì)方式。投資銀行部完成公司年初下達(dá)的中

    介服務(wù)收入指標(biāo)的好壞程度決定所核崗位津貼的實(shí)際發(fā)放額。

    (二)投資銀行部年度業(yè)績提成獎(jiǎng)金是在部門完成公司年初下達(dá)中介服務(wù)收

    入、年度凈利潤等指標(biāo)的前提下進(jìn)行發(fā)放。是對(duì)投資銀行部創(chuàng)造的超額經(jīng)營業(yè)績的

    年終獎(jiǎng)勵(lì)，公司根據(jù)投資銀行部為公司創(chuàng)造的價(jià)值和付出的努力在年底統(tǒng)一核算發(fā)

    放。

    (三)年度業(yè)績提成獎(jiǎng)金比例根據(jù)公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任制要求予以確定，考慮業(yè)務(wù)工

    作效率的不斷提高和公司形象以及品牌效應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)工作業(yè)績的影響程度，每年年初

    確定當(dāng)年業(yè)績提成比例。

    (四)項(xiàng)目獎(jiǎng)，主要針對(duì)跨年度運(yùn)作的項(xiàng)目。公司基于項(xiàng)目的難易程度和預(yù)計(jì)

    的成果確定任務(wù)指標(biāo)、獎(jiǎng)金總額提成比例，在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)根據(jù)實(shí)際業(yè)績結(jié)果給予部

    門項(xiàng)目組一次性獎(jiǎng)勵(lì)。部門項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提出二次分配方案并負(fù)責(zé)考核發(fā)放。

    第四十條 投資銀行部經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)

    (一)中介服務(wù)收入

    年度中介服務(wù)收入不低于 萬元

    (二)年度凈利潤

    年度凈利潤不低于 萬元

    第四十一條 季度預(yù)提獎(jiǎng)金

    季度提成獎(jiǎng)金=所在崗位核定津貼×個(gè)人季度考核系數(shù)

    第四十二條 年度業(yè)績提成獎(jiǎng)金核算方式(一)部門未完成公司下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)

    若投資銀行部只完成部分核定任務(wù)指標(biāo)，則年度獎(jiǎng)金發(fā)放公式為：

    年度基準(zhǔn)任務(wù)獎(jiǎng)金=個(gè)人年度崗貼總額×a×實(shí)際完成核定任務(wù)指標(biāo)的比例×部門

    年度績效考核系數(shù)×個(gè)人年度績效考核系數(shù)

    a：是與月度基本工資、月度崗貼掛鉤的發(fā)放系數(shù)；年度a值=23(月度基本工

    資月度崗位津貼+1)

    (二)部門超額完成公司下達(dá)的經(jīng)營指標(biāo)

    部門年度業(yè)績提成獎(jiǎng)金=年度基準(zhǔn)任務(wù)獎(jiǎng)金+{[(部門實(shí)際完成稅后利潤-最低

    年度凈利潤)×業(yè)績提成比例]-部門當(dāng)年已發(fā)工資總額}×部門年度績效考核系數(shù)

    第四十三條 年度業(yè)績提成比例

    投資銀行部年度業(yè)績提成比例為 %。

    投資銀行部第一負(fù)責(zé)人年度獎(jiǎng)金建立在部門年度業(yè)績基礎(chǔ)之上，采用對(duì)部門年

    度業(yè)績提成方式發(fā)放，核算公式為：

    年度獎(jiǎng)金=投資銀行部年度業(yè)績提成獎(jiǎng)金×提成比例×投資銀行部第一負(fù)責(zé)人年

    度績效考核系數(shù)

    第四十四條 由于投資銀行部無法抗拒的原因，所導(dǎo)致的任務(wù)指標(biāo)不能按原定指

    標(biāo)完成，公司經(jīng)審查后應(yīng)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。

    第八章 其他業(yè)務(wù)部門薪酬體制

    第四十五條 機(jī)構(gòu)信托部、公益信托部、資金管理部、營業(yè)部、國際金融部、地

    市信托部、信托理財(cái)部和資產(chǎn)經(jīng)營部等業(yè)務(wù)部門以吸納資金或資金運(yùn)作為主要職

    責(zé)，重結(jié)果、承擔(dān)具體的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，工作成果易于衡量和量化，業(yè)績以承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)

    指標(biāo)完成情況體現(xiàn)。對(duì)上述部門采用凈利潤提成工資制進(jìn)行激勵(lì)。第四十六條 工資結(jié)構(gòu)

    收入整體構(gòu)成=基本工資+附加工資+季度預(yù)提獎(jiǎng)金+年度業(yè)績提成獎(jiǎng)金

    第四十七條 提成工資制實(shí)行的原則

    (一)季度預(yù)提獎(jiǎng)金建立在所核崗位津貼的基礎(chǔ)上，是為鼓勵(lì)上述業(yè)務(wù)部門取

    得的階段性業(yè)績采用的一種獎(jiǎng)勵(lì)方式。各業(yè)務(wù)部門完成公司年初下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)

    (參見本章第四十八條第一項(xiàng))的好壞程度決定所核崗位津貼的實(shí)際發(fā)放額。

    (二)年度業(yè)績提成獎(jiǎng)金是在上述業(yè)務(wù)部門完成公司年初下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)(參

    見本章第四十八條第二項(xiàng))的前提下進(jìn)行發(fā)放。是對(duì)部門創(chuàng)造的超額經(jīng)營業(yè)績的年

    終獎(jiǎng)勵(lì)，公司根據(jù)各部門為公司創(chuàng)造的價(jià)值和付出的努力在年底統(tǒng)一核算發(fā)放。

    (三)年度業(yè)績提成獎(jiǎng)金比例根據(jù)公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任制要求予以確定，考慮業(yè)務(wù)工

    作效率的不斷提高和公司形象以及品牌效應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)工作業(yè)績的影響程度，每年年初

    確定當(dāng)年業(yè)績提成比例。

    第四十八條 各業(yè)務(wù)部門經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)

    (一)影響崗位津貼發(fā)放額的任務(wù)指標(biāo)

    附表八 影響各業(yè)務(wù)部門崗位津貼發(fā)放額任務(wù)指標(biāo)一覽表續(xù)表

    注：1.吸存資金成本：公司對(duì)吸存資金成本實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。根據(jù)市場(chǎng)變化與公

    司實(shí)際運(yùn)作能力，由公司經(jīng)理辦公會(huì)核定下一階段內(nèi)吸存資金成本的最高值。

    2.資產(chǎn)經(jīng)營部新貸款界定：新貸款指2001年內(nèi)發(fā)放的貸款，并將貸款期截止在2002年年底前。

    (二)影響年度業(yè)績提成獎(jiǎng)金的任務(wù)指標(biāo)

    附表九 影響各業(yè)務(wù)部門年度業(yè)績提成獎(jiǎng)金任務(wù)指標(biāo)一覽表續(xù)表第四十九條 季度提成獎(jiǎng)金

    季度提成獎(jiǎng)金=所在崗位核定津貼×個(gè)人季度考核系數(shù)

    第五十條 年度業(yè)績提成獎(jiǎng)金核算方式

    (一)部門未完成公司下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)

    若業(yè)務(wù)部門只完成部分年度任務(wù)指標(biāo)，則年度獎(jiǎng)金發(fā)放公式為：

    年度基準(zhǔn)任務(wù)獎(jiǎng)金=個(gè)人年度崗貼總額×a×實(shí)際完成任務(wù)指標(biāo)的比例×部門年度

    績效考核系數(shù)×個(gè)人年度績效考核系數(shù)

    a：是與月度基本工資、月度崗貼掛鉤的發(fā)放系數(shù)；年度a值=23(月度基本工

    資月度崗位津貼+1)

    (二)部門超額完成公司下達(dá)的經(jīng)營指標(biāo)

    部門年度業(yè)績提成獎(jiǎng)金=年度基準(zhǔn)任務(wù)獎(jiǎng)金+{[(部門實(shí)際完成稅后利潤-最低

    年度凈利潤)×業(yè)績提成比例]-部門當(dāng)年已發(fā)工資總額}×部門年度績效考核系數(shù)

    第五十一條 年度業(yè)績提成比例

    部門年度業(yè)績提成比例為 %。部門第一負(fù)責(zé)人年度獎(jiǎng)金建立在部門年度業(yè)績基礎(chǔ)之上，采用對(duì)部門年度業(yè)績

    提成方式發(fā)放，核算公式為：

    年度獎(jiǎng)金=部門年度業(yè)績提成獎(jiǎng)金×提成比例×部門第一負(fù)責(zé)人年度績效考核系

    數(shù)

    附表十 年度業(yè)績提成比例一覽表

    第五十二條 由于業(yè)務(wù)部門無法抗拒的原因，所導(dǎo)致的任務(wù)指標(biāo)不能按原定指標(biāo)

    完成，公司經(jīng)審查后應(yīng)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。

    第九章 其他獎(jiǎng)勵(lì)

    第五十三條 其他獎(jiǎng)勵(lì)的目的在于對(duì)員工的優(yōu)秀表現(xiàn)予以正強(qiáng)化，以激勵(lì)員工自

    覺地關(guān)心公司的發(fā)展，維護(hù)公司的形象。

    第五十四條 創(chuàng)新獎(jiǎng)

    員工在工作方法、工作思路或開拓業(yè)務(wù)等方面有較大的突破和創(chuàng)新，對(duì)改善工

    作和提高工作效率或管理水平有突出貢獻(xiàn)，由部門申報(bào)經(jīng)公司評(píng)審后給予一次性獎(jiǎng)

    勵(lì)并記入考核檔案。獎(jiǎng)勵(lì)金額在2000～20000元。第五十五條 優(yōu)秀建議獎(jiǎng)

    對(duì)公司的發(fā)展或管理問題提出了很好的建議被采納或十分關(guān)心公司發(fā)展經(jīng)常提

    出建議的員工，經(jīng)公司評(píng)審后給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)并記入考核檔案。獎(jiǎng)勵(lì)金額在500～

    5000元。

    第五十六條 伯樂獎(jiǎng)

    為公司推薦公司急需人才經(jīng)聘用后證明能夠?yàn)楣�司帶來預(yù)期的價(jià)值和貢獻(xiàn)的員

    工或?qū)ο聦俜e極培養(yǎng)并使其迅速成長為公司優(yōu)秀人才的上級(jí)，由部門申報(bào)經(jīng)公司評(píng)

    審給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)并記入考核檔案。獎(jiǎng)勵(lì)金額在500～5000元。

    第五十七條 全勤獎(jiǎng)

    對(duì)每季度內(nèi)堅(jiān)持全勤的員工給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)并記入考核檔案。獎(jiǎng)勵(lì)金額為 元。

    第五十八條 其他特殊獎(jiǎng)

    除上面幾種形式之外，其他方面為公司經(jīng)營活動(dòng)做出特殊貢獻(xiàn)、付出超額勞

    動(dòng)，均給予獎(jiǎng)勵(lì)。例如：工作模范、見義勇為、助人為樂等。獎(jiǎng)勵(lì)金額在300～

    3000元。

    (本案例來自網(wǎng)絡(luò)，作者不詳)5.9 某投資集團(tuán)薪酬體系搭建實(shí)踐案例

    本案例詳細(xì)介紹了集團(tuán)化公司薪酬構(gòu)成的情況，值得借鑒。

    M投資公司(以下簡稱投資公司)作為集團(tuán)全資子公司，同時(shí)又是一個(gè)完全參與

    市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的集團(tuán)化中大型投資類型公司，所以投資公司逐漸形成具有獨(dú)特性的三級(jí)

    薪酬體系，分別為高管薪酬體系、中層管理崗位薪酬體系和子公司高管薪酬體系。

    下面進(jìn)行簡單說明。

    第一級(jí)：高管薪酬體系

    投資公司高管包括董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師等職務(wù)，全部由上級(jí)

    集團(tuán)任命，薪酬構(gòu)成由集團(tuán)薪酬制度確定，高管年薪受到集團(tuán)嚴(yán)格管控。

    高管薪酬為年薪制，薪酬體系構(gòu)成包括：基本薪酬、績效薪酬、獎(jiǎng)金三個(gè)部

    分。

    基本薪酬為平時(shí)發(fā)放工資，不接受績效考核。

    績效薪酬為基本薪酬的1.6倍。即平時(shí)發(fā)放40%年薪(基本薪酬)，年終績效考

    核后發(fā)放60%年薪(績效薪酬)。由于高管工作的特殊性，每年核算的績效薪酬并不

    全部發(fā)放，預(yù)留其中的20%作為風(fēng)險(xiǎn)抵押金延期發(fā)放。延期至少一年以上，經(jīng)過集團(tuán)

    審計(jì)部門審計(jì)合格后再行發(fā)放。

    獎(jiǎng)金是為激勵(lì)高管努力完成年度目標(biāo)業(yè)績而設(shè)計(jì)。公司年度業(yè)績目標(biāo)一般分為

    基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)，完成挑戰(zhàn)目標(biāo)的公司高管，會(huì)獲得年度獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)。

    第二級(jí)：公司中層管理崗位薪酬體系

    投資公司中層管理崗位薪酬體系構(gòu)成包括基本薪酬、輔助薪酬、績效薪酬、年

    終獎(jiǎng)金四個(gè)部分。其中，基本薪酬為每月發(fā)放的固定工資，沒有績效工資。輔助薪酬是根據(jù)任職

    人學(xué)歷、職稱、工齡不同而支付的固定工資�？冃�薪酬是經(jīng)年終績效考核后發(fā)放的

    浮動(dòng)薪酬。年終獎(jiǎng)金是由公司統(tǒng)一測(cè)算發(fā)放的一次性獎(jiǎng)勵(lì)�；�本薪酬+輔助薪酬統(tǒng)稱

    固定薪酬，績效薪酬+年終獎(jiǎng)金統(tǒng)稱浮動(dòng)薪酬。

    投資公司中層管理崗位薪酬體系設(shè)計(jì)有三個(gè)特點(diǎn)。

    (一)薪酬水平采用“跟隨策略”

    投資公司作為基建類型集團(tuán)下屬的子公司(行業(yè)薪酬水平偏低，高管薪酬受集

    團(tuán)控制)，同時(shí)又是投資類型公司(行業(yè)薪酬水平偏高)，所以要兼顧兩個(gè)方面選

    擇適合的薪酬水平策略。通過與行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)，中層管理崗位薪酬水平采用行

    業(yè)跟隨策略，處于50分位。這個(gè)策略的特點(diǎn)是：在集團(tuán)內(nèi)部薪酬水平并不突出，在

    投資行業(yè)內(nèi)部又保持一定競(jìng)爭(zhēng)力，能夠吸引和保留行業(yè)內(nèi)的中高端人才。

    (二)采用“高彈性”薪酬結(jié)構(gòu)

    中層管理崗位具有較高薪酬，同時(shí)也要承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)，投資公司采用高彈性薪酬

    結(jié)構(gòu)，平時(shí)發(fā)放的固定薪酬(包括基本薪酬、輔助薪酬)與年終發(fā)放的浮動(dòng)薪酬

    (包括績效薪酬、年終獎(jiǎng)金)的比例約為5∶5�？冃�薪酬通過嚴(yán)格的績效考核后發(fā)

    放。

    (三)多方式考核與分?jǐn)?shù)強(qiáng)制分布

    中層管理崗位浮動(dòng)薪酬與部門業(yè)績掛鉤，主要績效考核方式為KPI(關(guān)鍵績效指

    標(biāo))+360度評(píng)價(jià)。部門KPI由戰(zhàn)略規(guī)劃部門統(tǒng)一設(shè)計(jì)，使用戰(zhàn)略地圖方式分解，服

    務(wù)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)。360度評(píng)價(jià)是由該崗位上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)進(jìn)行多維度評(píng)價(jià)，從而

    客觀反映被評(píng)價(jià)人的工作結(jié)果。KPI考核分?jǐn)?shù)占總考核成績的60%～70%，360度評(píng)價(jià)

    分?jǐn)?shù)占總考核成績的30%～40%。

    為避免考核分?jǐn)?shù)過于集中，投資公司實(shí)行考核分?jǐn)?shù)“四級(jí)強(qiáng)制分布”，考核為

    優(yōu)秀的比例不高于20%，良好的不高于70%，合格與不合格的總計(jì)不少于10%，有效

    區(qū)分績效等級(jí)。第三級(jí)：子公司高管薪酬體系

    投資公司設(shè)立的下屬全資或控股子公司有30余個(gè)，子公司高管薪酬體系、發(fā)放

    方式基本參照我司高管薪酬體系設(shè)計(jì)，保持集團(tuán)上下薪酬一體化。同時(shí)，由于子公

    司類型豐富，所在行業(yè)不同[包括地產(chǎn)公司、在建BTBOT公司、城市綜合開發(fā)公

    司、(高速公路、港口)運(yùn)營公司]，地域不同(分布全國)，發(fā)展階段不同(虧

    損嚴(yán)重或盈利豐厚)，在子公司薪酬激勵(lì)機(jī)制方面采取了創(chuàng)新的方法。

    (一)薪酬市場(chǎng)化原則

    所謂薪酬市場(chǎng)化原則，就是子公司高管薪酬水平的確定，要根據(jù)公司所在行

    業(yè)、所在地區(qū)市場(chǎng)化薪酬水平確定。例如，相同地區(qū)的兩個(gè)子公司總經(jīng)理的薪酬，因?yàn)樾袠I(yè)不同(地產(chǎn)行業(yè)薪酬高、運(yùn)輸行業(yè)薪酬低)，薪酬水平會(huì)有較大差異。同

    理，相同行業(yè)的兩個(gè)子公司總經(jīng)理的薪酬，因?yàn)樗�在地區(qū)不同(北京地區(qū)薪酬高、山西地區(qū)薪酬低)，薪酬水平也會(huì)有較大差異。這是由行業(yè)市場(chǎng)化薪酬水平?jīng)Q定

    的。

    (二)根據(jù)貢獻(xiàn)確定獎(jiǎng)金原則

    在市場(chǎng)化薪酬的大原則下，根據(jù)企業(yè)貢獻(xiàn)核算高管獎(jiǎng)金。企業(yè)貢獻(xiàn)由多個(gè)因素

    進(jìn)行評(píng)價(jià)，包括利潤額(利潤增長率)、營業(yè)收入(營業(yè)收入增長率)、EVA等。貢

    獻(xiàn)大的子公司，高管獎(jiǎng)金高。

    (三)中長期激勵(lì)

    為激勵(lì)子公司高管樹立長期經(jīng)營觀念、不貪圖短期利益，在部分子公司中推廣

    中長期激勵(lì)機(jī)制。例如，對(duì)于地產(chǎn)公司高管，不以一時(shí)收益為考核重點(diǎn)，設(shè)計(jì)了全

    項(xiàng)目周期獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，以項(xiàng)目全部銷售完成(如5年)為考核重點(diǎn)，設(shè)計(jì)遠(yuǎn)期獎(jiǎng)金，這

    樣地產(chǎn)高管將以項(xiàng)目整體利益最大化設(shè)計(jì)開發(fā)計(jì)劃，只有完成這個(gè)計(jì)劃才能獲得未

    來的個(gè)人較大收益。這種中長期獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制讓企業(yè)受益和個(gè)人受益同時(shí)達(dá)到最大化，還能有效預(yù)防高管項(xiàng)目中途離職的風(fēng)險(xiǎn)。第六章 定薪調(diào)薪機(jī)制——薪酬動(dòng)態(tài)管

    理“親兄弟”

    如何為公司員工首次定薪？

    如何為社會(huì)招聘人員定薪？

    如何為應(yīng)屆畢業(yè)生定薪？

    如何對(duì)全員普調(diào)薪酬？

    如何設(shè)計(jì)薪酬晉級(jí)機(jī)制？

    如何為晉升的員工調(diào)薪？

    如何為輪崗員工調(diào)薪？

    如何為業(yè)績不佳員工降薪？

    如果把薪酬結(jié)構(gòu)比作一條船，那么定薪調(diào)薪機(jī)制就是開動(dòng)這條船的操作系統(tǒng)。

    只有有了操作系統(tǒng)，這艘薪酬之船才能航行起來，才能從一個(gè)封閉的靜態(tài)系統(tǒng)變成

    一個(gè)開放的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。定薪是人適應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)的過程，調(diào)薪是薪酬結(jié)構(gòu)適應(yīng)人的過

    程。6.1 如何為公司員工首次定薪

    薪酬結(jié)構(gòu)重新調(diào)整崗位等級(jí)和薪酬水平，對(duì)公司原有員工需要重新進(jìn)行評(píng)價(jià)來

    確定所在薪酬職級(jí)，支付相應(yīng)的薪酬，這個(gè)針對(duì)員工的評(píng)價(jià)，稱為勝任度評(píng)估。

    勝任度是指員工擔(dān)任某一崗位所必備的條件與能力。員工勝任度等級(jí)(職級(jí))

    的高低取決于其所具備的條件與能力水平的高低。當(dāng)員工具備更高一級(jí)的條件和能

    力水平時(shí)，才能賦予其相應(yīng)水平的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

    在公司內(nèi)部對(duì)崗位進(jìn)行梳理，可以梳理出若干個(gè)職類，如管理類、職能類、銷

    售類、技術(shù)類、商務(wù)類等。每一個(gè)職類可以建立一個(gè)勝任度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)文件，每個(gè)勝

    任度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)文件可以結(jié)合職級(jí)數(shù)量，劃分為初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)、資深級(jí)、專家級(jí)

    等職等。每個(gè)職等再劃分若干職級(jí)，這就與職級(jí)設(shè)計(jì)聯(lián)系在一起了。

    勝任度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)文件要詳細(xì)設(shè)計(jì)各職等劃分標(biāo)準(zhǔn)，如資歷、資格、貢獻(xiàn)、表現(xiàn)

    等，參照標(biāo)準(zhǔn)可以將相同崗位任職人劃分在不同職等。

    每個(gè)職類都可以成立一個(gè)專門的評(píng)估小組，負(fù)責(zé)該職類所有員工的勝任度評(píng)

    估。通過勝任度評(píng)估，對(duì)所有員工確定合理的薪酬職級(jí)。

    勝任度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)文件在撰寫時(shí)應(yīng)考慮到未來應(yīng)用，首次評(píng)估時(shí)該標(biāo)準(zhǔn)可以適當(dāng)

    放寬條件。6.2 如何為社會(huì)招聘人員定薪

    為社會(huì)招聘人員定薪是一個(gè)較為復(fù)雜的工作。

    正常情況下的定薪方法：基于公司薪酬結(jié)構(gòu)表，依據(jù)擬聘用人員的個(gè)人情況

    (資歷、學(xué)歷、能力、業(yè)績等)，對(duì)標(biāo)該崗位勝任度文件標(biāo)準(zhǔn)，把握評(píng)估尺度，確

    定擬應(yīng)聘人員的職級(jí)。簡單說，就是參照勝任度標(biāo)準(zhǔn)，確定擬聘用人員職級(jí)。

    如果公司薪酬水平有競(jìng)爭(zhēng)力，前述方法幾乎可以為大多數(shù)新招聘員工定薪。然

    而，大部分企業(yè)的薪酬水平不一定有競(jìng)爭(zhēng)力，可能只能達(dá)到跟隨水平甚至滯后于同

    行業(yè)。這時(shí)如何為社會(huì)招聘人員，尤其是薪酬要求高于公司內(nèi)部員工的人員定薪，方法將更為復(fù)雜。

    有下列情況的人員可以在現(xiàn)有基礎(chǔ)上定高1級(jí)至2級(jí)：

    1.相同薪酬條件。要知道，如果公司的薪酬水平與市場(chǎng)持平，為什么同行業(yè)的

    員工會(huì)接受相同水平的工資跳槽過來呢？員工跳槽通常會(huì)希望加薪30%甚至更高，所

    以，如果我們要招聘他，就要接受這種成本增加。換個(gè)角度考慮，能夠接受現(xiàn)有薪

    酬水平的應(yīng)聘人員，在多數(shù)情況下，很可能與我們的預(yù)期是有差距的，這種體會(huì)相

    信大家都有。

    2.工作上急需的或者市場(chǎng)上人才稀缺的。這個(gè)道理不用贅述，大家都能理解。

    小貼士

    在相同條件下，社會(huì)招聘人員的薪酬高于內(nèi)部人員，這就造成了常見的“新老

    倒掛”的問題。這個(gè)問題比較好解決。第一是控制新員工在未來兩年內(nèi)的加薪速

    度，逐漸提高老員工的薪酬水平；第二是在發(fā)放年終獎(jiǎng)金時(shí)，給予老員工傾斜和補(bǔ)

    償。我們要正視一點(diǎn)，一定程度的“新老倒掛”不算問題，對(duì)企業(yè)是利大于弊的。6.3 如何為應(yīng)屆畢業(yè)生定薪

    每年招聘應(yīng)屆畢業(yè)生的企業(yè)都會(huì)遇到定薪的問題，如果應(yīng)屆畢業(yè)生直接進(jìn)入崗

    位職級(jí)，觀念上很難一下子調(diào)整過來，主要表現(xiàn)是相同學(xué)歷但崗位不同時(shí)薪酬有差

    別，學(xué)校知名度不同但學(xué)歷相同時(shí)薪酬相同，學(xué)校相同學(xué)歷相同但崗位不同時(shí)薪酬

    不同，等等。這些問題雖然看似正常，但是確實(shí)也存在一定接受度的問題。

    比較好的方式是為應(yīng)屆畢業(yè)生設(shè)置見習(xí)期，并設(shè)置見習(xí)期工資標(biāo)準(zhǔn)。新畢業(yè)生

    進(jìn)入公司后首先進(jìn)入見習(xí)期，見習(xí)期的工資標(biāo)準(zhǔn)不考慮崗位區(qū)別，僅根據(jù)學(xué)歷設(shè)

    置，例如：本科畢業(yè)生見習(xí)期工資3000元，碩士畢業(yè)生見習(xí)期4000元，博士畢業(yè)生

    見習(xí)期6000元。剛畢業(yè)的學(xué)生在不同崗位見習(xí)，但是工資標(biāo)準(zhǔn)按照公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)

    行，這種形式更容易被接受。

    不同學(xué)歷的見習(xí)期可以不同，例如：本科畢業(yè)生見習(xí)期10個(gè)月，碩士畢業(yè)生見

    習(xí)期6個(gè)月，博士畢業(yè)生見習(xí)期3個(gè)月。見習(xí)期時(shí)間長短可以區(qū)分，也可以不區(qū)分，如統(tǒng)一為6個(gè)月。見習(xí)期結(jié)束后，按照見習(xí)轉(zhuǎn)正程序，評(píng)價(jià)合格的人員進(jìn)入所在崗位

    對(duì)應(yīng)職級(jí)。見習(xí)不合格的，可以制定相應(yīng)措施，延長見習(xí)期。6.4 如何對(duì)全員普調(diào)薪酬

    這里所說的普調(diào)，是指將公司薪酬結(jié)構(gòu)中的工資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行同比例增長，這樣員

    工在職級(jí)不變的情況下，薪酬水平將自動(dòng)增長。當(dāng)然，普調(diào)過程中，也可以對(duì)不同

    薪酬等級(jí)進(jìn)行有區(qū)別的普調(diào)。例如，5等級(jí)以下的崗位普調(diào)8%，6等級(jí)以上的崗位普

    調(diào)10%。

    普調(diào)的方式很簡單，重要的是為什么使用普調(diào)的方式。

    沒有使用普調(diào)的企業(yè)大致有三種做法。第一種做法是給員工晉級(jí)，畢竟需要漲

    工資，那就一級(jí)一級(jí)往上漲。采用這種做法，企業(yè)原有的薪酬結(jié)構(gòu)很快就會(huì)失效，如果再需要加薪就要給員工晉升職務(wù)。這種做法是錯(cuò)誤的，因?yàn)樵�有的薪酬結(jié)構(gòu)失

    效了，管理也會(huì)混亂，但這種現(xiàn)象很普遍。第二種做法是根據(jù)員工績效考核成績和

    貢獻(xiàn)，以原工資水平為基數(shù)按比例調(diào)整。例如，績效成績優(yōu)異的員工下年度薪酬上

    調(diào)15%，成績良好的上調(diào)10%，一般的員工上調(diào)5%，少數(shù)人不調(diào)整。按比例調(diào)整與普

    調(diào)的區(qū)別很大，普調(diào)不用對(duì)人進(jìn)行等級(jí)區(qū)分，對(duì)員工沒有“傷害”，但是按比例調(diào)

    整時(shí)要對(duì)多數(shù)人區(qū)分等級(jí)，每個(gè)人的期望都會(huì)較高，所以受到“傷害”的可能性就

    更大。第三種做法是每人加薪的數(shù)額相同，如每人加薪1000元。這種加薪方式簡

    單、粗暴，簡單在于方法簡單，對(duì)員工不加區(qū)分 ......